Основы стратегического планирования

Третья конкурентная сила — различная способность покупателей добиваться снижения цен или ценовая власть потребителей.

Ценовая власть потребителей проявляется тогда, когда потребителей немного, и они могут диктовать свою цену. Крайний случай, когда имеется один потребитель (им может являться государство).

По мнению М. Портера, потребители или покупатели становятся гораздо могущественнее в следующих случаях:

•    когда они совершают закупки в больших объемах, что позволяет им требовать снижения цен за единицу товара. Считается, что слабые покупатели допускают рост цен, а сильные оказывают давление и выбирают лучшие по цене, качеству и сервису продукцию;

•    когда они существенно заинтересованы в экономии средств, поскольку приобретаемый ими товар составляет значительную часть их общих издержек;

•    когда они покупают стандартные продукты или товары, в цену которых входит плата за доставку и обслуживание;

•    когда они стоят перед необходимостью нести небольшие издержки переключения. Под издержками переключения понимаются издержки по изменению технологии, оборудования, оснастки, по обучению персонала и перерывом в производстве при переходе на нового потребителя;

•    когда они имеют низкие доходы; и т.п.

•    когда они обладают полной информацией.

Четвертая конкурентная сила — способность поставщиков добиваться повышения цен или ценовая власть поставщиков — аналогична способности покупателей добиваться снижения цен. Альтернативно слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества.

По мнению М. Портера, наиболее мощным является давление со стороны поставщиков, объединенных в ассоциации, в следующих случаях:

·                   когда в отрасли, в которой действуют поставщики, доминируют несколько компаний, и существует более высокий уровень концентрации производства, чем в отраслях, в которых действуют покупатели;

·                   когда поставщикам не надо бороться с продуктами-заменителями, которые продает их отрасль. Другими словами, у покупателя нет широкого выбора;

·                   когда существенная часть продаж конкретного поставщика не зависит от конкретного покупателя;

·                   когда продукция поставщика в каком-то отношении уникальна или же попытки покупателя найти продукт-заменитель связаны с большими издержками и трудностями;

·                   когда поставщики создают реальную угрозу "форвардной интеграции". Группа поставщиков может стать конкурентом покупателю, используя продаваемые ими ресурсы и (или) продукты для производства товара, который в настоящее время производит покупатель.

Учитывая вышесказанное, можно сказать, что поставщики обладают большой властью, если производят уникальную, трудно заменяемую продукцию и продают ее множеству потребителей; отказ от их услуг сопряжен со значительными затратами.

Пятая конкурентная сила, которую выделил М. Портер — соперничество между ныне действующими конкурентами.

Портер утверждает, что конкуренция ожесточеннее в тех отраслях, где доминируют следующие условия.

1. Если в отрасли высокая концентрация или в ней доминирует одна фирма (немного фирм), то компания-лидер (компании-лидеры) может диктовать условия, устанавливать дисциплину.

2. Данная отрасль развивается медленно.

3. У фирм высокие постоянные издержки. Если постоянные издержки высоки по сравнению с общей стоимостью выпускаемого продукта, фирмы испытывают значительное давление, побуждающее их производить столько, сколько позволяют их производственные мощности, чтобы снизить издержки на единицу продукции.

4. Фирмы несут большие расходы на хранение продукции. Если расходы на хранение запасов готовой продукции велики, у компаний возникает искушение снизить цены, чтобы товары быстрее уходили.

5. Фирмы вынуждены считаться со сроками, в течение которых необходимо продать продукт.

6. Продукт или услугу покупатели воспринимают как товар, имеющийся в изобилии и в разных вариантах, а издержки переключения покупателя с одной разновидности товара на другую или с одного производителя на другого невелики. В таких случаях покупатели торгуются о цене и требуют дополнительных или льготных услуг, а конкуренция обостряется.

7. Производственные мощности приходится наращивать резкими скачками. В силу необходимости мощности наращивают большими объемами, что снова приводит к их избыточности, а это, в свою очередь, ведет к снижению цен и ужесточению конкуренции.

8. У конкурентов разные стратегии, различное происхождение, различные люди и т. д. М. Портер отмечает, что иностранные компании усложняют конкурентную среду, поскольку они в своей деятельности преследуют иные цели и задачи по сравнению с местными, укоренившимися на рынке фирмами. Сказанное справедливо и в отношении сравнительно новых и небольших фирм, руководимых их собственниками. Такие фирмы могут быть более агрессивными и предприимчивыми.

9. Ставки в конкурентной борьбе высоки.

10. Серьезные препятствия к уходу из отрасли. Капитуляция и уход из бизнеса могут оказаться для фирмы дорогостоящими с экономической, стратегической и (или) эмоциональной точек зрения. Поэтому фирмы стараются держаться на рынке, даже если им не слишком выгодно продолжать игру.

М. Портер приводит следующие примеры подобных препятствий:

·                   дорогостоящее и узкоспециализированное оборудование, которое трудно продать или ликвидировать;

·                   наличие трудового соглашения, нарушение которого обойдется дорого;

·                   эмоциональная приверженность менеджеров и собственников капитала к данному бизнесу;

·                   весьма распространенные за рубежом ограничения на приостановку работы и закрытие предприятий.

Перечисленные выше пять конкурентных сил влияют на прибыльность фирмы следующим образом:

Таблица 6 Влияние на прибыльность пяти конкурентных сил М. Портера

Определение конкурентных позиций (или анализ стратегических групп)

Под определением конкурентных позиций чаще всего подразумевают анализ стратегических групп.

Суть анализа стратегических групп заключается в объединении фирм в группы, в которых находились бы фирмы с одинаковыми стратегическими характеристиками и конкурирующие на одной и той же основе (базе). При этом процесс рассматривается в динамике, когда и ресурсная база, и стратегические устремления могут существенно меняться. Это означает, что предприятие может переходить из одной стратегической группы в другую и менять, таким образом, свое конкурентное окружение.

Считается, что для выделения стратегических групп нужно использовать две или три характеристики в качестве факторов классификации. Очевидно, что для каждой отрасли эти характеристики могут существенно меняться. Г. Джонсон и К. Шолес выделяют следующие показатели, которые используются при анализе стратегических групп:

•    уровень продуктового разнообразия;

•    уровень географического охвата;

•    число выделенных рыночных сегментов;

•    используемые каналы распределения;

•    число торговых марок;

•    условия в области маркетинга;

•    уровень интегральной интеграции;

•    качество товаров и услуг;

•    лидерство в области технологии;

•    возможности в области НИОКР;

•    позиции в области издержек;

•    использование производственных мощностей;

•    политика в области ценообразования;

•    структура собственности;

•    размер предприятия.

Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки.

Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем.

1.  Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т.д.).

2.  Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик).

3.  Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область.

4. Отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.

При построении карт стратегической группировки надо соблюдать следующие правила:

•    основные переменные по осям координат не должны коррелировать между собой;

•    эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов;

•    эти переменные должны носить дискретный характер;

•    площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли;

•    если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.

Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах — ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники — в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты — лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.

М. Портер сделал несколько важных выводов, исходя из анализа стратегических групп. Во-первых, это касается возможности фирмы перейти из одной стратегической группы в другую, преодолев при этом так называемые барьеры мобильности, включающие в себя такие понятия, как экономия на масштабе производства, продуктовая дифференциация, технология и капитал. Второй вывод касается случая, когда не все фирмы могут быть развиты достаточно четко по стратегическим группам. В этом случае, чаше всего, необходимо поменять признаки классификации. В-третьих, выделение стратегических групп может рассматриваться как основа для прогноза потенциальных изменений в конкурентной среде и, следовательно, в корректировке конкурентных стратегий.

Можно производить идентификацию стратегий конкурентов с помощью следующей таблицы.

Таблица 7 Составляющие целей и стратегий конкурентов

Отметим, что в отечественных условиях хозяйствования, когда конкурентная среда только формируется, анализ стратегических групп как элемент стратегического анализа может рассматриваться скорее в постановочном плане, чем инструмент, применяемый в практической деятельности.

2.4 Влияние на формирование стратегий предприятия жизненного цикла товара

При изучении рынков сбыта, при формировании стратегий современные предприятия тщательно отслеживают жизненный цикл продукции или товара (иногда, в целом определенного рынка). Жизненный цикл товара (ЖЦТ) – это период, охватывающий время от его появления на рынке до снятия с производства и прекращения продаж. Концепция ЖЦТ используется для укрупненного анализа и прогнозирования конкурентных условий. Различают четыре фазы ЖЦТ:

·                   рождение и внедрение товара (рынка);

·                   рост;

·                   зрелость;

·                   спад.

На первой фазе ЖЦТ, которая начинается с момента поступления товара в продажу, происходит его внедрение на рынок. Производителей немного, и они выпускают только основные варианты товара, т.к. рынок еще не готов к восприятию модификаций. Объем реализации и доля рынка увеличиваются медленно из-за отсутствия у покупателей информации о товаре, слабой отлаженности сбыта, нехватки производственных мощностей. Вследствие больших затрат и незначительного объема сбыта цены достаточно высоки.

Стратегические задачи состоят в том, чтобы сформировать ожидания потребителя и создать рынок для нового товара, найти надежных поставщиков и перспективных посредников, обеспечить доступ к ресурсам.

Вторая фаза – рост продаж. Товар уже признается рынком. За счет увеличения объемов производства снижается себестоимость (цена может снижаться, но медленнее издержек производства). Одновременно появляются новые конкуренты и конкурирующие товары.

На фазе роста стратегическими задачами предприятия являются проникновение на новые рынки и его сегменты, совершенствование технологий, расширение ассортимента и повышение качества продукции, интенсификация рекламы, своевременное снижение цен.

На фазе зрелости (насыщения), по времени самой продолжительной, конкуренция достигает максимума, замедляются или стабилизируются темпы продаж, падает прибыльность. Стратегическими задачами на этом этапе являются модернизация производства, расходы на которые могут достигать 50-60 % всех затрат, а также модификация рынка, повышение качества товара, поиск новых потребителей, в том числе на мировых рынках, стимулирование продаж скидками, льготами и т.д. На этой стадии активизируются процессы слияний и поглощений.

На фазе спада производство, сбыт и прибыль резко сокращаются из-за насыщения спроса, появления новых товаров, технологий. Здесь возможны три альтернативы: сократить производство, полностью прекратить выпуск нерентабельной продукции или оживить товар. В любом случае происходит прекращение НИОКР и совершенствование товара, свертывание рекламы.

Таблица 8 Особенности жизненного цикла товара

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22