скачать рефераты

МЕНЮ


Основы стратегического планирования

Для тех пар, которые оказались на поле WO, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся на предприятии слабости.

Если пара находится на поле ST, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле WT, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.


Внутренняя среда предприятия

Внешняя среда

(О) Возможности

1. Рост интереса потребителей к товару

2. Появление новых групп клиентов

(Т) Угрозы

1. Появление конкурентов с более низкими издержками за счет применения новой прогрессивной технологии

(S) Сильные стороны

1. Активная маркетинговая политика

2. Запас производственных мощностей

3. Большой производственный и технический опыт

4. Эффективный менеджмент

 SО Укрепление преимуществ предприятия, получение максимальной отдачи

1. Расширение сбыта за счет привлечения новых покупателей

SТ Устранение недостатков предприятия

1. Повышение имиджа предприятия

2. Проведение более активной маркетинговой политики

3. Применение агрессивной конкурентной политики

4. Развитие послепродажного обслуживания

5. Совершенствование ценовой политики

(W) Слабые стороны

1. Устаревшая технология

2. Неудовлетворительное состояние сбытовых каналов

3. Высокие издержки производства в связи с устаревшей технологией

 WО Подготовка к отражению неблагоприятной ситуации

1. Модернизация производства, увеличение производствен-

венной программы

2. Создание эффективных каналов сбыта

WТ Возможность кризиса, укрепление потенциала для предотвращения внешних опасностей

1. Снижение издержек производства

Рис. 6. Пример SWOT–анализа на примере конкретного предприятия.


Для успешного изучения окружения организации методом SWOT-анализа важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Возможности и угрозы на практике ранжируются экспертами по степени влияния на предприятие (от 0 до 10 баллов или по системе сильное-умеренное-слабое) и вероятности их реализации (от 1 до 3 баллов или по системе высокая-средняя-низкая).


Таблица 10 Матрица позиционирования возможностей

Вероятность

Сильное влияние

Умеренное влияние

Слабое влияние

Высокая

Обязательно реализовывать

Обязательно реализовывать

Реализовывать при наличии ресурсов

Средняя

Обязательно реализовывать

Реализовывать при наличии ресурсов

Не рассматривать

Низкая

Реализовывать при наличии ресурсов

Не рассматривать

Не рассматривать


Таблица 11 Матрица позиционирования угроз

Вероятность

Угроза разрушения

Критическое состояние

Тяжелое состояние

"Легкие ушибы"

Высокая

Немедленное устранение вследствие большой опасности

Немедленное устранение вследствие большой опасности

Опасность средняя, устраняется во вторую очередь

Следить за ситуацией, с действиями не спешить

Средняя

Немедленное устранение вследствие большой опасности

Опасность средняя, устраняется во вторую очередь

Следить за ситуацией, готовиться к действиям

Контролировать ситуацию, готовиться к действиям

Низкая

Опасность средняя, устраняется во вторую очередь

Следить за ситуацией, готовиться к действиям

Контролировать ситуацию, с действиями не спешить

Контролировать ситуацию, с действиями не спешить


SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

1.Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

2.Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и (или) они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабые стороны требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

3.Какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Заметим: благоприятные возможности без способов их реализации — иллюзия. Сильные и слабые стороны компании дела ют ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем другие организации.

4.Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера, и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?


2. Составление профиля среды


Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

•    важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая;

•    влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;

•    направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, —1 —негативная.

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.


Таблица 12 Оценка профиля среды (оценка значимости факторов среды)

Факторы среды

Важность для отрасли

Важность для предприятия

Направленность влияния (+ или -)

Степень важности

Гр.5 = гр. 2хгр. 3хгр. 4

Конкуренты





Правительство





Налоги





Финансы





Рынок





Профсоюзы





Другие факторы






3. Стратегический стоимостный анализ


Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании — ее ценовая позиция по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе они рискуют потерять конкурентную позицию.

Различия в издержках соперников могут вызваться:

·                   разницей цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т.д.;

·                   разницей в базовых технологиях, возрасте оборудования;

·                   разницей во внутренней себестоимости разницей в чувствительности к инфляции и изменениям курсов валют;

·    разницей в транспортных расходах;

·    разницей затрат в каналах распределения.

Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции организации по отношению к ее соперникам. Данный анализ показывает, что имеется три главных области, где возможны наибольшие различия для конкурирующих фирм:

·                   область снабжения;

·                   собственно внутренняя деятельность организации;

·                   каналы распределения,


Лекция 6. Стратегии предприятия, их классификация


Итогом рассмотрения совокупности стратегических целей и результатов проведенного анализа внешней и внутренней среды является выработка вариантов альтернативных стратегий.

Понятие стратегии – это ключевое понятие в теории стратегического менеджмента. Практически у каждого теоретика стратегического менеджмента выработана своя формулировка стратегии. Множество понятий стратегии можно условно разделить на две группы:

·                   конструктивные (пытающиеся определить основные, сущностные характеристики);

·                   дескриптивные (описывающие данное явление).

Пионер стратегического планирования А. Чандлер дал следующее классическое определение стратегии – "это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, а также распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей". Иными словами, А. Чандлер сформулировал известную, так называемую понятийную триаду стратегии:

1) наличие долгосрочных целей. Эти цели должны быть постоянными и не меняться до тех пор, пока внешние или внутренние изменения не заставят руководство пересмотреть долгосрочные ориентиры. Нет ничего более деструктивного, чем постоянное изменение целей развития и колебания руководства;

2) стабильность долгосрочных целей не предполагает такой же устойчивости в курсах действий. В конечном счете курсы действий конкретизируются в виде неких программ, которые чаще всего ориентированы на более короткие сроки. Невозможно сразу в программе действий учесть все нюансы будущего поведения и реакции предприятия на внешние и внутренние факторы. Корректировка программ позволяет обеспечить большую эффективность реализации стратегических целей;

3) ресурсное обеспечение – это третий элемент стратегии.

Классическое определение стратегии Чандлера относится к конструктивным понятиям. Другой теоретик стратегического менеджмента – И. Ансофф- дал дискиптивно-конструктивное определение. И. Ансофф считает, что стратегия – это набор правил для принятия стратегических решений, которыми предприятие руководствуется в своей деятельности. Ансофф классифицирует эти правила по четырем группам:

"1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности предприятия в настоящем и перспективе. Качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово - рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым, устанавливаются отношения и процедуры внутри фирмы. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными, оперативными приемами" [2, стр. 68].

А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд дают определение стратегии в более общем смысле: "Стратегия — это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей" [3, с. 68].

У отечественного экономиста профессора Э.А. Уткина определение стратегии звучит так: "Стратегия фирмы – это совокупность главных целей и основных способов достижения данных целей".

Бытует мнение, что "прописать стратегию" - это лучший способ ее провалить. Именно поэтому в 1994 году известный канадский специалист Г. Минцберг предпринял энергичную атаку на традиционное представление о стратегии как о процессе планирования. Он доказывал, что традиционные методы стратегического планирования неприемлемы в нынешних условиях быстрого изменения рынков и непредсказуемого появления новых технологий.

Минцберг дал свое обобщенное определение стратегии, которое считается дискриптивным. Он рассматривает стратегию как единство "5Р": план (plan), образец, модель, шаблон (pattern), позиционирование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy) [1].

Согласно Г. Минцбергу, стратегия как план есть некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией. Это система последовательных действий. Стратегия как план предполагает, что руководство свободно в выборе направлений движении и путей достижения целей. При этом практически всегда реальная стратегия предприятия оказывается не свободно предполагаемой, а вынужденной последовательностью действий. Это объясняется тем, что по ходу выполнения даже самого обдуманного плана обязательно возникнут обстоятельства, либо препятствующие, либо способствующие его выполнению.

Стратегия как шаблон или образец, обращает наше внимание на тот факт, что данное понятие должно учитывать особенности поведения высшего руководства организации. Стереотипы поведения, по мнению многих специалистов в области стратегического планирования, должны быть преодолены. И это является условием эффективности стратегического планирования. Г. Минцберг, наоборот, воспринимал стереотипы, как условие реализуемости стратегии.

Стратегия как позиционирование есть соотнесение предприятия, к тому, что в теории управления принято называть внешней средой. Причем это соотнесение интересует нас не просто в "чисто теоретическом" аспекте, а как достижение предприятием неких конкурентных преимуществ по отношению к другим фирмам-соперникам и нахождение компромиссных (эффективных для всех сторон) решений для предприятий - партнеров. Как говорит Г. Минцберг, в данном случае предприятие подобно организму, который ищет свою экономическую нишу чтобы успешно бороться за выживание в мире враждебности и нестабильности [1].

Стратегия как перспектива понимается Г. Минцбергом как концепция бизнеса организации. Она определяется как "воспринятый путь завоевания мира", т. е. некая идеология развития. Так, для фирмы IBM — это есть технологическая культура, для фирмы McDonald's — "качество, сервис, чистота, цена". Данное представление стратегии очень важно для понимания того факта, что она (как понятие) не может существовать только в умах высшего руководства предприятия, а должна быть воспринята всеми его работниками. Более того, стратегия как перспектива есть реализация действия "коллективного разума", т. е. индивидуумов, объединенных единым пониманием проблем и (или) единством стереотипов поведения.

Наконец, стратегия как проделка есть некоторый специфический маневр, направленный на то, чтобы перехитрить конкурента. Суть данного представления стратегии в том, что она должна ясно выражать цели и задачи развития предприятия для всех его работников, но быть неочевидной для конкурентов. В этом смысле стратегия – это отвлекающий маневр для получения конкурентных преимуществ и высокой прибыли.

Анализируя различные формулировки стратегии, можно сказать, что множество определений стратегии объединяет понятие осознанной и продуманной совокупности правил, лежащих в основе выработки стратегических решений в условиях постоянно меняющегося и конкурентного окружения.

Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие уникально. Поэтому определение его стратегии также уникально, так как зависит от конкретной позиции предприятия на рынке, его потенциала, поведения конкурентов, состояния экономики и многих других факторов. В то же время есть основополагающие принципы и обобщенные модели выработки стратегии предприятия.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22


Copyright © 2012 г.
При использовании материалов - ссылка на сайт обязательна.