Особенности отбора персонала на "ДЭП-100"

Перед началом анализа методом SWOT в случае необходимости закрыть несколько вакансий их необходимо классифицировать по критериям матрицы Эйзенхауэра: «важно и срочно», «неважно и срочно», «важно, но не срочно» и «неважно и не срочно», исходя из потерь, связанных с отсутствием данных сотрудником на рабочих местах. Как правило, временные и финансовые ресурсы для поиска кандидатов на позиции каждой категории различны и потому требуют выработку различных стратегий поиска.

Приведем некоторые правила взаимодействия с агентствами, демонстрирующие эффективность на практике. Традиционная ситуация: после оформления заказа между заказчиком и рекрутинговой компанией теряется всякая связь. В ответ на звонки заказчика в компанию звучит один и тот же ответ, что ведется активная работа, и обещания связаться, как только кандидаты будут найдены. Это неэффективная политика. Вы покупаете у агентства некий продукт, услугу и имеете право знать, на какой стадии ее формирование. Как показывает практика, наилучший способ контролировать работу консультантов – это использование недельного отчета. Выдвигая данное требование агентству, стоит вести диалог непосредственно с руководителем: ему также важно знать, что происходит в его компании.

Распространенная практика одновременного сотрудничества с несколькими агентствами – также не всегда может быть эффективной, так как не всегда минимизирует риск отсутствия достаточно сильных кандидатов, но при этом требует большого количества времени на предоставление первичной информации каждому консультанту и дальнейшее взаимодействие с ним. В противном случае в процессе поиска не будут учтены все требуемые нюансы, и эффективность работы значительно снизится [8, с. 96].

Наиболее типичная схема этапов собеседования: служба кадрового менеджмента, линейный менеджер, руководитель. Параллельно может существовать другая схема: линейный менеджер, кадровый менеджер, руководитель. Обе они эффективны в различных ситуациях.

Как правило, используется первая схема. При этом должно существовать строгое разделение обязанностей: личностные качества оценивает менеджер по кадрам, профессиональные навыки кроме линейного менеджера никто оценить не может. Оценка линейным менеджером личностных характеристик кандидата практически не учитывается при принятии окончательного решения, тогда как кадровый менеджер в свою очередь не может оценить профессиональных навыков. Такая узкая специализация при оценке помогает снизить субъективизм, вызванный непрофессионализмом экспертов в той области, которую они оценивают. Хотя, бесспорно, не следует оказывать давление на линейного менеджера, навязывая ему глубоко антипатичного ему кандидата. Иная тактика необходима, в случае, если ему никто не подходит по критериям личностных качеств. В данной ситуации линейный менеджер должен в письменном виде представить свои возражения, которые, как правило, не сложно опровергнуть или подтвердить с помощью рекомендаций с прежних мест работы.

Профессиональные навыки, важные для нашей компании и оцениваемые в процессе отбора, включают в себя интеллект, креативность, решение проблем и т.д.; личные качества - цельность, умение работать в команде; мотивация оценивается по соответствию требуемого и предлагаемого компенсационного пакета, ожидания по карьерному и профессиональному росту, разделению ценностей корпоративной культуры.

И, наконец, третий этап интервью - беседа с инициаторами бизнеса. Как правило, это интервью формальное, за исключением интервью с кандидатами на высшие руководящие позиции.

В компании должен быть четко определен человек, принимающий окончательное решение, иначе путаница и потери времени неизбежны. Логично, что этот человек – линейный менеджер.

При отборе должен быть реализован принцип найма не лучшего из всех существующих кандидатов, а гарантии не принятия худшего. Поэтому, в случае, если есть выбор, лучше отказаться от человека, который вызывает малейшие сомнения, чем в последствии терпеть убытки.

Начиная отбор персонала, необходимо продумать инструменты оценки соответствия кандидата требованиям и политику входа человека в компанию. Как правило, используются стандартные инструменты оценки: структурированное интервью, тестирование, проверка рекомендаций. Политика компании в области адаптации или развития сотрудников также может предлагать инструменты оценки. Так, например, многие как методику оценки кандидата используют испытательный срок. Такие компании достаточно легко берут человека в компанию, дают три месяца, чтобы он продемонстрировал результаты работы, на основе чего принимают окончательное решение о дальнейшей работе сотрудника. Этот метод достаточно дорогостоящий и рискованный, поскольку затраты на сотрудника включены во все затратные статьи компании, и потенциально он может нанести ей ущерб, однако точность оценки качества кандидата очень высокая. Риск данного метода может быть снижен с помощью системы наставничества или попечительства, однако, проблема такой системы в высокой степени субъективизма. Для того, чтобы быть наставником и уметь оценить работу нового сотрудника, руководитель должен быть обучен.

Даже в случае огромной симпатии к кандидату и уверенности в его профессионализме негативные отзывы с предыдущих мест работы должны оградить от приема данного кандидата. Однако отзыв только с последнего места работы может не быть объективной оценкой, необходимо знать мнение нескольких руководителей и сотрудников кандидата из нескольких организаций [2, с. 22].

1.3 Оценка эффективности и современные тенденции отбора персонала

Важнейшей предпосылкой, определяющей эффективность работы по поиску и отбору кадров, является тесная связь этого направления деятельности с действующей в организации системой управления. Эта связь может основываться на следующих моментах:

1. доведение до лиц, отвечающих за поиск и отбор кадров, целей, стоящих перед организацией (подразделением);

2. разработка оптимальной организационной структуры управления (исключения дублирования функций и расплывчатости требований к кандидатам);

3. наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления.

Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:

1. уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

2. доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;

3. финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;

4. уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, не согласованные с руководством опоздания, отсутствие на рабочем месте и т.п.);

5. количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.

Надо иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя. К примеру, высокие значения показателя текучести кадров могут быть обусловлены действием ряда факторов, не имеющих отношения к системе поиска и отбора персонала.

При поиске и отборе кадров ни одна организация не застрахована от разного рода ошибок. Особенно велики расходы организации, связанные с ошибками при приеме на работу работников, не отвечающих минимальным требованиям организации. Не следует забывать и о том, что прием на работу лиц, значительно превышающих требования к должности, «слишком хороших», обладающих чрезмерным уровнем знаний или профессиональной подготовки для выполнения конкретной работы, также чреват потерями для организации. Такие работники склонны быстро охладевать к своей работе и увольняться [13, с. 84].

По мере подъема российской экономики все больше предприятий начинает сталкиваться с необходимостью развития эффективной системы отбора новых работников, отвечающей современным требованиям. Однако при организации системы отбора кадров многие предприятия сталкиваются с рядом проблем. Среди этих проблем в первую очередь можно назвать следующие:

отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала;

не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников;

не разработаны процедуры отбора новых работников;

используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении;

не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров;

не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала;

Вряд ли кто-нибудь станет спорить, что текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров.

Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности [3, с. 237].

Таким образом,

текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;

текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.

С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:

1. Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.

Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке.

2. Неадекватные меры по введению в должность.

По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда.

Каждый работник в процессе своей трудовой деятельности допускает какие-либо ошибки: то ошибется с расчетами, то даст неправильную информацию клиенту, то еще что-то сделает не так.

Если по истечении какого-то времени работник обнаруживает свою ошибку самостоятельно, то в большинстве случаев он по этому поводу начинает дико переживать, начинает выстраивать в голове разные сценарии, как обо всем этом он будет докладывать руководству, как руководство на это все отреагирует, что придется говорить клиентам и занимается прочей подобной ерундой.

Между тем, ошибка работника — это вовсе не его ошибка в чистом виде, а прежде всего ошибка работодателя.

Только работодатель ответственен за проводимую им кадровую политику и, соответственно, за те результаты, которые он получает от нанятого им персонала. Это связано с тем, что работодатель знает или, по крайней мере, должен знать, кого он нанимает на работу и кому поручает выполнение тех или иных служебных заданий.

Вот почему при приеме на работу новых сотрудников с ними проводятся различные собеседования, осуществляется разнообразное тестирование.

Поэтому если работник ошибается и причиняет тем самым некоторые неудобства своему работодателю или его клиентам, то вина за это полностью лежит на самом работодателе. Здесь одно из двух — либо работодатель нанимает неквалифицированные кадры, либо он не обеспечивает им приемлемые условия труда. Хотя, вполне может быть и третий вариант, который включает в себя и первое, и второе [4, с. 25].

Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.

При помощи опросов можно решать как узконаправленные задачи, например, касающиеся выяснения психологического климата в коллективе, так и глобальные. Некоторые организации на основе полученных при исследовании данных даже формулируют миссию компании и ее стратегические цели.

Опросы могут быть использованы для диагностики целого ряда проблем, стоящих перед компанией в рамках ее развития. Они бывают связаны с изменением структуры организации и системы управления, оплаты труда, организацией обучения и работой с кадровым резервом. По результатам исследований, затрагивающих все вопросы жизнедеятельности персонала, удобно строить планы мероприятий служб управления человеческими ресурсами. Их деятельность становится более выверенной, так как основывается на конкретных данных, выраженных в цифрах и фактах.

Подобно собеседованию при приеме на работу, процедура оценки эффективности работы уже нанятых сотрудников также создает для них определенный дискомфорт. Многие менеджеры, которые считают, что главным для успешной работы их служащих является уверенность последних в своих силах и удовлетворенность своей работой, стараются смягчить ход собеседования большим количеством общих ободряющих фраз типа «Ты молодец!», «Так держать!» и т. д., при этом они забывают о серьезном анализе самой работы. Но процедура оценки эффективности работы персонала прежде всего должна быть сориентирована на будущее, способствовать профессиональному росту сотрудников и достижению ими более высоких результатов в работе.

Вместе с тем необязательно, что сама процедура оценки эффективности обязана нести в себе отрицательный заряд. Она дает великолепную возможность оценить вклад каждого сотрудника в общий трудовой процесс за прошедший год и способствует выявлению перспективы профессионального роста каждого работающего.

Однако типичны случаи, когда сотрудник не получает адекватной оценки своего труда и рекомендаций относительно повышения его эффективности. При этом рядовые служащие редко получают право оценить своего «оценщика». Поэтому-то многие люди воспринимают процедуру оценки результатов своей работы как удовлетворение некоей прихоти бюрократического аппарата [18, с. 27].

В 90-е годы, как и сейчас, на компании влияли перемены, принимавшие формы всемирной конкуренции, открытых рынков, растущих ожиданий потребителей и демографических изменений. Все вместе, эти факторы вынудили многих оптимизировать свою конкурентную стоимость, пересмотрев и заново оценив активы и ресурсы компании. После этого, многие государственные и частные компании поддержали точку зрения Хэрриота о конкурентном преимуществе, заключающемся прежде всего в качестве персонала, а не в других аспектах, составляющих деятельность компании. Работа Эда Михаэлса (Ed Michaels) и его коллег из компании McKinsey еще шире раздвигает границы представлений о том, что для компании исключительно важно нанять и удержать подходящих кандидатов; это считается главным источником движения вперед. Например, новинки в продукции дают компании лишь кратковременное преимущество, поскольку конкуренты быстро перенимают новшества и начинают применять их в производстве своих товаров. Точно так же в силу того, что имидж компании находится под влиянием потребительского опыта, с коммерческой точки зрения представляется неразумным полагаться только на свою прошлую репутацию. Таким образом, чтобы компания выжила и продолжала расти, ей нужно привлекать и удерживать высококвалифицированный персонал и мотивировать работников так, чтобы они применяли свои таланты ей на пользу.

Однако на спрос и предложение рабочей силы влияют многие факторы, и не последний из них — возможность нанять подходящих квалифицированных работников. Их нехватка в настоящее время и прогнозы на ближайшее будущее говорят, что предложение подходящих работников, обладающих требуемыми навыками в некоторых секторах экономики, становится сильно ограниченным. Если компания не хочет оказаться позади конкурентов или обанкротиться, она должна изменить свою кадровую политику и процедуры отбора персонала таким образом, чтобы они отражали изменяющуюся природу рабочей силы [16, с. 118].

По иронии судьбы, на этом фоне гонки за эффективностью, возросшей конкуренции, дефицита квалифицированной рабочей силы многие компании все еще относятся к решению вопросов об отборе персонала расточительно. Например, вместо того чтобы сначала разработать процедуры отбора, позволяющие нанять подходящего кандидата, многие компании предпочтут положиться на подход «время покажет» был ли их выбор правильным. Часто лица, отбирающие персонал, не могут или не желают тратить время на анализ основных требований к кандидату, и лишь поднимают планку квалификационных требований, чтобы облегчить себе задачу. Но требование, чтобы кандидат обладал определенными дипломами, выдвигаемое как основной критерий способностей, не может гарантировать найма подходящего человека. Иногда, если выбранный кандидат выполняет работу вполне квалифицированно, компания выигрывает. Но гораздо чаще компания проигрывает: человек или не может выполнять работу хорошо, или сама работа не отвечает его ожиданиям, и вскоре он увольняется. Поскольку отбор персонала всегда связан с прогнозированием будущего поведения человека на работе (а это всегда очень сложная задача), необходимо должным образом измерять и оценивать релевантные способности человека к выполнению работы, для того чтобы получить прочный фундамент для принятия решений. Как говорит Друкер (Drucker) (1986): «Что можно измерить — можно выполнить».

Со времен Первой Мировой войны психологи изучают и разрабатывают разнообразные методы измерения человеческих качеств, чтобы можно было спрогнозировать, как будет выполнять работу нанятый кандидат. Цель этих исследований — определить потенциал и нанять подходящего кандидата. Оценка сильных и слабых сторон кандидата скажет о его способностях и пригодности для данной работы гораздо больше, чем традиционно представляемая информация об образовании и опыте работы. Большая часть научных трудов в этой области фокусирует внимание на точности психологических тестов, интервью и других методов отбора для прогнозирования, насколько успешно будет справляться с работой кандидат [3, с. 239].

Неудивительно, что ранние свидетельства дали противоречивые результаты. В некоторых исследованиях какой-то отдельный метод отбора прекрасно прогнозировал, как кандидат будет выполнять работу. В других исследованиях этот же метод отбора давал менее впечатляющие результаты. К концу 70-х был сделан общий вывод: методы отбора могут хорошо работать только в определенных условиях. Это означало, что нужно проводить отдельные частные исследования пригодности метода каждый раз, когда он использовался в новых условиях. Но в 80-х годах прогресс статистических методов заставил исследователей пересмотреть эту точку зрения: было установлено, что эти противоречивые результаты часто получались из-за небольших объемов выборок, используемых для первичного анализа беспристрастности. Когда были объединены данные всех имеющихся в распоряжении исследований, и объем выборки значительно увеличился, результаты показали более согласованную картину. Оказалось, что при хорошем соответствии требований работы, квалификации кандидата и применяемого инструментария, многие основные методы отбора персонала дают достаточно корректные прогнозы. Рассмотрим пример, предоставленный департаментом строительства компании Trafalgar House Group, внедрившей психометрические тесты для отбора кандидатов на должности менеджеров-стажеров. Выяснилось, что по сравнению с предыдущими группами кандидатов, число покинувших работу значительно сократилось, а доля успешных попыток выросла. Это означает, что когда методы отбора выведены из рассматриваемой работы, они приводят к положительным результатам. Этот вывод применим ко многим основным методам отбора, но есть также важные исключения. Связанные с этими выводами, новейшие достижения в области анализа полезности показали, как можно оценивать потенциальный финансовый доход, получаемый вследствие правильного подбора персонала с приемлемой степенью точности. Например, ряд проведенных для полиции анализов полезности продемонстрировал: когда для отбора старших офицеров полиции на курсы старшего офицерского состава использовали центры оценки кандидатов, это принесло чистую прибыль в размере ￡800 000, по сравнению с традиционной рейтинговой системой, применявшейся ранее. Эти выводы позволили специалистам по персоналу соперничать по вопросам финансирования на равных с другими административными отделами — маркетинговым, финансовым, операционным, бухгалтерским. К сожалению, очередные исследования пользы применения методов отбора показали, что большинство компаний полагаются на классическое трио — анкету кандидата, специальные интервью и проверку рекомендаций — то есть на некоторые из наименее достоверных и обоснованных методов отбора. И хотя исследования обнаруживают ясную тенденцию более крупных компаний к использованию центров оценки кандидата и психометрических тестов, во многих организациях выбор методов отбора является скорее результатом рациональности, чем процедурной адекватности. Таким образом, между полученными данными научных исследований и их практическим применением существует заметный разрыв, даже если компании и могут приобретать психологические тесты или пользоваться услугами дипломированных психологов [17, с. 93].

Страницы: 1, 2, 3, 4