Особенности стиля управления руководителя в современных условиях

Комбинация низкой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения порождает деловой стиль поведения. Его обладатели демонстрируют твердость и рассудительность в действиях и решениях, бескомпромиссность, властолюбие, стремление реализовать себя и одновременно контролировать и подавлять окружающих. Обычно они хорошие администраторы, «болеют» за работу, не любят бездействия, ценят уважение [13].

Соединение низкой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения дает аналитический стиль поведения, характеризующийся осторожностью, уходом от контактов, уважением формальных статусов, предписаний, стремлением к детализации, склонностью к интеллектуальной деятельности с четкими целями и задачами, позволяющими реализовать себя. Обладатели его неторопливы, предпочитают работать в одиночку, усердны, упорны, систематичны, хорошо решают проблемы, но при этом мелочны, негибки, пытаются показать всем свою «праведность».

Результатом соединения высокой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения является дружелюбный стиль поведения с его медлительностью действий и принятия решений, соглашательством, ориентацией на других и совместную работу, уходом от конфликтов, мягкостью, неуверенностью в себе, поиском поддержки окружающих, стремлением к безопасности. Эти люди надежны и обладают хорошими способностями к консультированию.

Носителям делового стиля необходимо ставить вопросы, позволяющие им раскрыться самим, поддерживать с ними преимущественно деловые отношения и не пытаться установить личные, убеждать фактами, а не эмоциями, признавать прежде всего их идеи. По отношению к таким людям необходимо соблюдать точность, дисциплинированность, демонстрировать поддержку их целей.

При руководстве лицами аналитического стиля поведения следует учитывать и поддерживать их интеллектуальные подходы, хорошо в них ориентироваться и уметь четко и аргументировано показать достоинства и недостатки, искать оптимальные решения и предоставлять возможность для проверки их идей и решений, давать гарантии того, что реализация решений не приведет к неудаче или неблагоприятным последствиям [13].

Наконец, по отношению к лицам, которым присущ дружелюбный стиль поведения, рекомендуется поддерживать их чувства и эмоции, находить привлекательные черты личности, разбираться в их мечтах, интересах и целях, оперировать не фактами, а их личными мнениями, чувствами, предупреждать будущие неудовлетворенность и непонимание, поощрять неофициальное сотрудничество, предлагать личную поддержку.

1.6. Обобщенные характеристики стилей управления в

современных условиях

Авторитарный стиль

Классическим и самым распространенным является авторитарный (единоличный) тип начальников. Они рассматривают подчиненных только в качестве орудий для исполнения приказов и достижения целей организации, во взаимодействии с персоналом используют различные стратегии поведения — от задабривания и поощрения до принуждения и шантажа увольнением. Это стиль, исповедующий безусловное подчинение: «Нечего думать, делай, что я сказал».

Отрицательной стороной единоличного стиля является подавление инициативы со стороны работников — наказывается сам факт ее проявления (кто посмел вторгаться в компетенцию верхов и умничать?). Творческие сотрудники либо превращаются в простых исполнителей, либо увольняются. Если руководитель выстроил диктаторскую вертикаль, оградил себя от критики, уволил перспективных специалистов, да еще и утратил профессионализм, то фирму ждут трудные времена [14].

Авторитарность лежит в основе абсолютного большинства производственных конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия автократа на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и, в конечном счете, отрицательно влияет на эффективность работы. Автократ своим своеволием парализует работу коллектива. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. Запуганные сотрудники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей, интересы предприятия им чужды.

Как появляется начальник-автократ? Если оказавшийся на этом посту человек уступает в профессионализме и личных качествах своим подчиненным, то ему приходится компенсировать свое несоответствие должности репрессивно-приказным стилем руководства. Очень часто бывают и диаметрально противоположные ситуации, когда начальник-профессионал находится в окружении неопытных работников, с которыми просто невозможно разделить ответственность. Быть авторитарным — это единственно правильный выход в данной ситуации. Но руководителям такого типа в новых условиях все-таки следует присмотреться к демократическому стилю.

Вариантом авторитарного стиля управления является патерналистский стиль. Он предполагает обращение с подчиненными, как с детьми и их трудовую мотивацию опосредует через личную зависимость от руководителя. Служебная информация распространяется сверху вниз в зависимости от благосклонности руководства, контроль деятельности осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя.

Положительной стороной авторитарного типа руководства является оперативность в управлении подчиненными. Жесткая система «приказ — исполнение» часто оказывается эффективной в чрезвычайных обстоятельствах, когда возникает необходимость взять на себя ответственность за принятое решение и максимально быстро и точно воплотить его в жизнь [14].

Подобный тип руководства представляется единственно приемлемым в группах, где имеются проблемы с трудовой дисциплиной. Исследования показывают, что отсутствие на рабочем месте начальника автоматически приводит к падению производительности труда. Нередко можно наблюдать картину вольной жизни: менеджеры неохотно общаются с назойливыми клиентами; охрана отрывается от телевизора только для того, чтобы поесть; работающие на компьютерах забавляются играми. Пока дисциплина будет зависеть от надзора недремлющего ока, авторитарный тип руководства не перестанет доминировать.

Демократический стиль

Начальник-демократ стремится привлечь сотрудников к решению стратегических задач фирмы или предприятия, поощряет инициативу. Естественно, что при таком стиле руководства приходится применять индивидуальный подход к работникам. Для этого надо быть хорошим психологом, обладать не только анкетной информацией, но и уметь «брать» ее из личного общения.

Начальники-демократы уважительно относятся к сотрудникам, не допуская публичных и приватных оскорбительных замечаний в их адрес. В отличие от авторитаристов они могут поделиться частью своих полномочий с заместителями, не воспринимая это как покушение на власть. Вместо системы «приказ — исполнение» основным методом руководства являются рекомендации, просьбы, советы. Начальник постоянно контролирует их исполнение и в случае отклонения от должного курса ненавязчиво корректирует сотрудника. При подобном типе руководства существование «подпольных оппозиций» и приближенных группировок затруднительно.

Но, чтобы успешно осуществлять демократическое лидерство, необходим запас прочности, достаточно профессиональный и дисциплинированный коллектив, плюс эмоциональная зрелость, уравновешенность, компромиссность, тактичность и коммуникабельность начальника. А это, все вместе, к сожалению, — большая редкость [14].

В конфликтной ситуации руководитель такого стиля стремится выявить все альтернативные точки зрения сторон, стимулирует полное раскрытие всей информации, касающейся причин и сути конфликта. При этом его разрешение идет по пути принятия наиболее убедительной точки зрения вне зависимости от ее носителя и выявления корней конфликта. В итоге при таком стиле работы возможен переход на новый уровень взаимодействия, когда появляется абсолютно новый результат. Но все это возможно при хорошо налаженной организации.

Либеральный (попустительский) стиль

Либеральный стиль часто называют попустительским: начальник бесконфликтен, сотрудники предоставлены себе и сами определяют задачи и методы их решения. Поскольку руководитель отказывается от контроля и мотивации деятельности персонала, не обладает должным авторитетом, то управление строится на просьбах личного характера, уговорах, увещеваниях.

Никаких серьезных дисциплинарных санкций либеральные начальники не применяют, а потому всегда находятся в хороших отношениях с подчиненными. Зачастую их взаимоотношения приобретают панибратский, неформальный характер, дистанция между начальником и сотрудниками становится неощутимой. Такой руководитель практически всегда избегает участия в конфликтных ситуациях. Неприятные факты замечаются, но игнорируются в надежде, что они как-нибудь исчезнут сами собой.

Образовавшийся вакуум власти приводит к появлению конкурирующих группировок, которые борются за влияние на начальника с целью приобрести привилегии. Может появиться теневой лидер, фактически узурпирующий реальное руководство. На первый взгляд, либеральный стиль управления должен неминуемо привести к банкротству предприятия, так как он попирает все представления о функциях руководителя, но парадоксальным образом оказывается жизнеспособным. Распад коллектива и дезорганизация чаще всего сдерживаются теневым лидером и заинтересованностью сотрудников в вольготной жизни: чтобы не потерять начальника-попустителя, они выполняют необходимый минимум работы, благо имеется полная свобода в выборе средств [13].

Современная ситуация требует от руководителя применения на практике всего арсенала управленческой науки вкупе с сознательным использованием сильных сторон личности управленца. Такой индивидуально-ситуативный подход означает использование в каждом конкретном случае адекватного стиля управления — авторитарного, либерального или демократического. Чем богаче арсенал руководящих приемов и чем гибче руководитель перестраивается для достижения поставленной цели, тем больше оснований говорить о том, что он обладает хорошими навыками результативного управления [14].

Сегодня в мире бизнеса наблюдается тенденция преобразования стилей с целью создания организаций совершенно нового качества. Они получили название аутентивных, т.е. ориентированных на людей. Что дает фирме ориентация на людей? Фирма настраивается на инновации, а люди активно их продвигают. Их еще называют «лучшими компаниями для работы», т.е. работникам там комфортно. В качестве примера можно привести Microsoft, Goldman Sachs, Harley-Davidson и др.

2. ИССЛЕДОВАНИЕ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ

РУКОВОДИТЕЛЯ НАПРИМЕРЕ СТУДЕНЧЕСКОГО

ТЕЛЕВИДЕНИЯ УГТУ-УПИ «ТВИСТ»

2.1. Общая характеристика Студенческого телевидения УГТУ-

УПИ «ТВиСТ»

Для более точной характеристики выбранной организации ниже представлены наиболее интересные выписки из положения СТВ «ТВиСТ».

1.1. Студенческое телевидение – студия «ТВиСТ» (далее СТВ) является структурным подразделением Центра АВТП УГТУ-УПИ, который осуществляет общее руководство и текущий контроль над его деятельностью, обеспечивают необходимые условия для его работы.

2.1. Целями деятельности СТВ являются:

· информационная поддержка важнейших событий и мероприятий студенческой жизни университета;

· предоставление студенчеству достоверной и необходимой информации, освещающей деятельность студенческих организаций УГТУ-УПИ;

· поиск творческой молодёжи для объёдинения в экспериментальную телевизионную студию и производства студенческих программ.

2.2. СТВ ставит перед собой следующие задачи:

· производство еженедельных выпусков студенческих новостей;

· производство молодёжных программ развлекательного, воспитательного и обучающего характера;

· обучение сотрудников СТВ по специальности: репортёр, оператор, монтажёр;

· взаимодействие с заинтересованными организациями и службами университета, оказание информационной поддержки.

3.1. СТВ вправе:

· свободно распространять информацию о своей деятельности;

· поддерживать прямые межвузовские контакты и связи;

5.1. Общее руководство и контроль над деятельностью СТВ осуществляет Центр АВТП.

5.4. Органами управления СТВ являются: Общее собрание СТВ, директор Центра АВТП и руководитель СТВ – директор студии «ТВиСТ».

5.5. Общее собрание СТВ:

· заслушивает отчет Руководителя СТВ о проделанной работе;

· вносит предложения о деятельности СТВ.

5.6. Общее собрание созывается не реже одного раза в месяц.

5.8.Решение Общего собрания принимается простым большинством голосов от числа присутствующих (пятьдесят процентов присутствующих плюс один голос).

5.9.Руководитель СТВ:

· Назначается Директором Центра АВТП из числа работников Центра АВТП;

· несет перед директором Центра АВТП ответственность за результаты всей творческой, финансовой и хозяйственной деятельности СТВ;

· представляет СТВ в учреждениях, организациях и во взаимоотношениях с третьими лицами;

· издает в соответствии с целями и задачами деятельности СТВ распоряжения, обязательные для исполнения членами СТВ;

· совместно с центром АВТП и Союзом студентов УГТУ-УПИ организует ежегодный межфакультетский конкурс видеоклипов «Новогодняя сказка» и открытый межвузовский студенческий конкурс видео работ «TV Life», а также другие конкурсы видеоработ;

· Назначает руководителей конкурсов «Новогодняя сказка» и «TV Life» и других проектов, контролируя их деятельность и результат.

· Ведет учет и контроль за производительностью и качеством труда участников СТВ;

· Распределяет поощрения между членами СТВ;

· Несет полную ответственность за идеологическое содержание выходящего в эфир материала, произведенного членами СТВ;

· Осуществляет иные полномочия, предусмотренные целями и задачами деятельности СТВ;

· Собирает ежемесячное Общее собрание членов СТВ, на котором обсуждаются результаты работы подразделений и отдельных участников СТВ, разрабатываются планы на следующий месяц;

· Ежемесячно по результатам работы членов СТВ пишет отчет о деятельности и готовит список на поощрение в профсоюзную студенческую организацию УГТУ-УПИ (Союз студентов);

· Организует зачет по технике безопасности для коллектива студенческого телевидения инструктажа;

· Отвечает за кадровый состав СТВ, поддерживает благоприятный психологический климат в творческом коллективе.

2.3. Диагностика стиля управления Барановой Д.В. как

руководителя Студенческого телевидения УГТУ-УПИ «ТВиСТ»

Для решения исследовательских задач была использована методика «Определение стиля управления персоналом».

Методика по определению стиля управления персоналом разработана В.П. Захаровым. Адаптированный вариант данной методики представлен по описанию авторов «Рабочей книги практического психолога» [7, 22].

Методика представляет собой опросник из 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководителей и коллективов. С помощью данной методики определяются экспертные оценки стилей управления руководителей. Результаты тестирования можно использовать при решении таких вопросов, как подбор и расстановка кадров, оптимизация социально-психологического климата и т.п.

Инструкция. Ниже представлены 16 групп утверждений, характеризующих качества руководителя. Каждая группа состоит из 3х утверждений, обозначенных буквами «А», «Б», «В». Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует Вашему представлению о Руководителе СТВ «ТВиСТ». Отметьте выбранное вами утверждение на опросном листе (в табличке), который находится в конце текста опросника.

Текст опросника

1. А. Вышестоящее начальство требует, чтобы обо всех делах докладывали только ему.

Б. Старается всё решать вместе с подчиненными, но лично решает самые срочные и оперативные вопросы.

В. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие работники.

2. А. всегда что-нибудь приказывает, распоряжается. Требует, но никогда не просит.

Б. приказывает так, что хочется выполнить.

В. Приказывать не умеет.

3. А. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

Б. Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

В. Он добивается от заместителей, помощников безотказного подчинения.

4. А. Его интересует только выполнение служебных обязанностей, а не отношение людей друг к другу.

Б. В службе не заинтересован, подходит к делу формально.

В. Решая служебные задачи, старается создать хорошие отношения между работниками в коллективе.

5. А. Наверное, она консервативна, так как боится нового.

Б. Инициатива со стороны подчиненных руководителю не нравится.

В. Способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно.

6. А. На критику вышестоящего руководителя обычно не обижается, прислушивается к ней.

Б. Не любит, когда его критикуют, и не старается это скрыть.

В. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

7. А. складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия.

Б. Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

В. Руководитель единолично принимает решения или отменят их.

8. А. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

Б. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

В. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

9. А. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими менеджерами (руководителями, выпускающими редакторами), но не с рядовыми подчиненными.

Б. регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.

В. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

10. А. Всегда обращается с подчиненными вежливо, доброжелательно.