Особенности влияния руководства на процесс принятия управленческого решения

Каждое управленческое решение затрагивает экономические, организационные, правовые, технологические интересы организации, Поэтому в состав критериев для выбора наилучшего управленческого решения следует включать и те, которые отражают этот выбор интересов организации.

Экономическая сущность управленческого решения проявляется в том, что на разработку и реализацию любого управленческого решения требуются финансовые, материальные и другие затраты. Поэтому каждое управленческое решение имеет свою реальную стоимость. Реализация эффективного управленческого решения должна принести организация прямой или косвенный доход, или ошибочное решение ил решение, неправильное понятое подчиненными, приводит к убыткам, а иногда и к прекращению деятельности организации. Так, если руководитель решает уволить нерадивого работника, то последний может сильно пострадать, а если не увольнять и не предпринимать других мер воздействия, то может пострадать вся организация.

Организационная сущность управленческих решений состоит в том, что к этой работе привлекается весь персонал – организация. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения. Наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить схему контроля, выделить ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимыми техникой и технологией, постоянно координировать их работу. Это очень существенная часть всего управленческого решения.

Социальная сущность управленческого решения заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребность и интересы человека, мотивы и стимулы установкам и ценности опасения и тревоги. Социальная сущность управленческого решения проявляется, прежде всего, в цели управленческого решения. Цели управленческого решения должны быть ориентированны в первую очередь на создание комфортной среды обитания человека, всестороннее развитие личности. Иногда социальная сущность управленческого решения становится достижение заданных характеристик технических устройств.

Правовая сущность управленческого решения состоит в точном соблюдении законодательных актов РФ и ее международных обязательств, установленных и других документов самой организации. Нарушение законодательства при разработке управленческих решениях может привести к отмене решения, ответственности за его реализацию или даже за разработку. Ограничения может понести существенные потери, если уже разработанное решение будет отменено, а за незаконно реализованное решение на организацию может, будет наложении штраф или возбуждено уголовное преследование кого- либо из инициаторов управленческого решения. Незнание законодательства не освобождает нарушителя от ответственности. По этому во многих организациях управленческое решение проходит правовую и экологическую экспертизу.

Процесс принятия решения.

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив (решения - это выбор альтернативы).

Для руководителя принятие решения не является самоцелью. Основное, что должно заботить менеджера, -не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное решение. А определенная последовательность решений и главное. Их осуществление. Поэтому решение- это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру этого процесса.

Процесс принятия решения - это циклическая последовательность действий субъекта управления заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив. Принятия решения и организации его выполнения.

Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений дет схема. Отражающая его основные стадии и порядок их следствия, (рисунок 3.)

Рисунок 3 Состав и последовательность процесса принятия управленческих решений

Следует отметить, что схема эта является идеализированной моделью, так как реальные процессы принятия решений, вследствие разнообразия организаций, ситуации и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. фактически структура процесса принятия решений во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

Рассмотрим содержание из основных процедур процесса принятия решений.

Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принятия управленческого решения нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, (структурировании) требует от руководителей не только знаний. И опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.

Пользуясь медицинской терминологией, первый шаг в диагностировании сложной проблемы – установление симптомов. Общими симптомами болезни организации являются: низкая – прибыль, объем продаж, производительность труда, качество товаров и услуг, высокие - издержки, текучесть кадров, многочисленные конфликты. Выявление симптомов помогает определить проблему, в общем виде, однако подобно тому, как различные болезни нередко имеют общие симптомы (головная боль может быть вызвана и обычным переутомлением, и гипертонией), различные причины могут вызвать сходные организационные проблемы (низкое качество товара может быть следствием, как изношенного оборудования, так и недостаточной квалификации рабочих). Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины возникшей проблемы, и не спешить устранять только ее симптомы.

Нельзя также забывать, что все элементы и работы в организации, взаимосвязаны и решение какой- либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблем, следует стремиться к тому, чтобы вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

Выделение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будит производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на цены, производительность, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п. а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы. Возраст, личные качества.

Разработка альтернатив. Следующий этап - разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только, а том случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний ми времен, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени, и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять напряжение и помогающий отсечь заранее непригодные альтернатив, критерии выбора. Определенные на предыдущем этапе.

Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей. Т.е. возможные альтернативы неизвестны, и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях весьма полезным оказать коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.

Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, которым их можно сравнить. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.

Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, а не одного. Он всегда носит характер компромисса. Кроме, того при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот, вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации принимают или, утверждают другие. А выполняют – третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение. Которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие, решение, не учувствуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой, процесс. Между тем, хотя основные этапы процесса принятия решений организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры, выбирают курс для организации. Но чтобы решение было реализовано, необходимо совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

В отдельном случае исполнители будут действовать в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит не всегда. Признание решения редко бывает автоматичным, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отделам ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения. Внести предложения, замечания, и.т.п. тогда принятое решение воспринимается как свое. А не навязанное « сверху». Поэтому лучший способ согласования решения – привлечение работников к процессу принятия решения. Разумеется. Этот способ не надо абсолютировать: встречаются ситуации. Когда это не возможно или не рационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.

Управление реализацией - Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто. где, когда и какие действия должен предпринять, и какие для этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказать в случае необходимости помощь и в новь определенные коррективы.

Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывается ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля. Выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производится измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективности действия можно считать равным периоду относительно постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность – не способность решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля – современно выявлять убывающую эффективность решения и необходимости в его корректировке или принятию нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Проблема управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организационной системы контроля исполнения они останутся в « недрах делопроизводства» и не ожидаемого эффекта.

Вывод. Под технологией принятия решений понимается состав последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации. В комплексе с методами разработки и анализа альтернатив.

Принятие решения - не одномоментный акт. А результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив. Выборе из них наилучшей и ее реализацию.

Одна из сложнейших процедур процесса принятия решения- идентификация решаемой проблем, поскольку в момент своего возникновения многие важные проблемы, слабо структурированы. т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения и представлений о затратах и эффекте, связанны с каждым из возможных вариантов. Прежде чем проанализировать возможные альтернативы решения, менеджеру необходимо показать, по которым будут сравниваться варианты.

С точки зрения концепции принятия решений организационные формы должны быть подчинены достижению поставленных целей и процессу решения связанных с этим выбором.

Построить аппарат управления как механизм принятия - решений- значит определить в нем местонахождение и компетенцию центров принятия решений и наладить организационное взаимодействие на всех этапах процесса разработки, принятия и реализации решений.

Выделение в организационной структуре центров принятия решений связано с проблемой распределения полномочий и ответственности. с одной стороны, и с задачей использования ресурсов - другой.

На стадии подготовки управленческих решений проводится экономический анализ, ситуации, включающий поиск, сбор и обработку информации, в также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решении и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов: отбор критериев выбора оптимально решения, выбор наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнения. Осуществляется контроль за ходом его выполнения: вносятся необходимые коррективы, и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми, на основе экономического анализа и много вариативного расчета, и интуитивным, которые, хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Руководители с разным стилем управления имеют свои особенности управленческих решений обусловленные их стилем управления.

1.3. Взаимосвязь стиля управления руководителя и процесса принятия управленческого решения

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, участвовавшего в их разработке и принятии. В связи с этим при изучении между собой процесс разработки решений и индивидуальные качества управляющего субъекта.

В тоже время, данное направление весьма незначительно с проблемой собственного принятия управленческого решения и практически не выделено самостоятельного предмета изучения. В большей степени исследованы такие вопросы, как зависимость эффективности управленческой деятельности от индивидуальных качеств субъекта; проблема управленческих решений и организаторских особенностей: зависимость стиля руководителя; проблемы связанные с подбором, оценкой и аттестацией управленческих кадров. Конечно, имеются веские аргументы в пользу того, чтобы предположить возможность использования результатов всех этих исследований и при изучении процесса принятия управленческого решения.

Как показал анализ имеющихся исследованных данных в предыдущих главах, весьма важным аспектом психологии процесса принятия управленческого решения является проблема стиля руководства и его взаимосвязи с процессом разработки и принятий решений, (таблица 2).

Таблица 2

Взаимосвязь стиля руководства с процессом принятия управленческого решения

Страницы: 1, 2, 3, 4