Особливості формування сучасних структур систем управління підприємством (на прикладі торгового центру "Сумилада")

Отже, бюрократична модель управління має свої позитивні властивості, але її не можна застосовувати без детальної обробки і вдосконалення всіх складових.

Функціонаційну організаційну структуру іноді називають традиційною або класичною, оскільки вона була першою структурою, яку вивчили і опрацювали. Функціональна схема організаційної діяльності широко застосовується в компаніях середнього розміру, а також в організації нашого прикладу - Центру. Функціональна департаменталізація - це процес поділу організації на окремі елементи, кожний з яких має свою чітко визначену, конкретну задачу і обов'язки. [20, с. 335] В принципі, утворення функціональної структури зводиться до групування персоналу по тим задачам, які вони виконують. Тому дуже важливо і необхідно правильно зрозуміти функцію, її взаємозв'язки з іншими функціями, з якими вона може бути згрупована або від яких вона повинна бути відокремлена. Вже потім вся система інтегрується і віддається в управління одному підрозділу.

Рис.5 Організаційна структура Центру "Сумилада"

Рис. 6 Організаційна структура управління Центру "Сумилада"

В побудові системи управління важливу роль відіграє не тільки об'єднання функцій, але й розподіл повноважень, тобто прав на прийняття управлінських рішень. При визначенні повноважень часто приходиться коректувати початкові варіанти об'єднання функцій. Тут можуть виникнути проблеми ієрархії системи управління, децентралізації, гнучкості і т.д.

Функціональна структура організації має свої переваги і недоліки.

До переваг належать:

- високий професіоналізм персоналу;

- чітка кар'єрна перспектива;

- здатність персоналу працювати над складними спеціальними проектами;

- масштабність поглядів з питань спеціалізації;

- простота координації працівників;

- здатність конкурувати з проблем спеціалізації.

До недоліків даної структура організації належать:

- вузька спеціалізація персоналу;

- проблеми утруднення з кар'єрою;

- складність переключення на нові задачі;

- обмеженість поглядів на загальні спеціалізації;

- проблеми в оцінці діяльності персоналу;

- вузька база підготовки до роботи в якості менеджера;

- відділи можуть бути більш зацікавлені в реалізації цілей і завдань своїх підрозділів, ніж загальних цілей всієї організації. Це підвищує можливість конфліктів між функціональними областями;

- в великій організації ланцюг команд від керівника до безпосереднього виконавці стає надто довгим.

Досвід говорить про те, що функціональну структуру треба використати в тих організаціях, які випускають обмежену номенклатуру продукції, або надають обмежену кількість послуг, діють в стабільних зовнішніх умовах і для забезпечення свого функціонування вимагають вирішення стандартних управлінських задач [20, с. 335].

Але оскільки торгові точки організації охоплюють три міста області, то поділ організації на елементи і блоки відбувається за територіальним принципом, тобто за місцем розміщення її підрозділів. Організація в даному випадку побудована на не повністю за територіальним принципом, так як вона не включає інших процесів, окрім збуту. В даному випадку чисто функціональна структура виявляється не досить ефективною, тому організація переходить до використання дивізіональних структур, що орієнтовані або на різні види продукції, або на різні групи споживачів, або на різні регіони. Вибір на користь тої чи іншої структури визначається важливістю цього елементу в стратегічних планах організації.

Дивізіональна структура теж має свої переваги та недоліки.

До переваг слід віднести:

- швидке реагування на зовнішні зміни;

- спрощена практика горизонтальних зв'язків між працівниками;

- сумісні дії в досягненні цілей організації;

- чітка оцінка діяльності структурних підрозділів.

До недоліків відносимо:

- збільшення витрат внаслідок дублювання одних і тих же видів робіт;

- низький рівень спеціалізації робітників;

- висока степінь конкуренції між відділами;

- зневажання цілей організації.

Отже, Центр сполучає в собі елементи функціональної та дивізіональної форми структури організації. Функціональний компонент тут звернений на проблеми раціонального управління постачанням друкованої продукції та товарів народного споживання, а також управління запасами, дивізіональний компонент сконцентрований на сервісі і ринках. [17, с.144]

Тому можна визначити, що Центр має організаційну структуру гібридного типу, яка теж має свої переваги і недоліки.

Перевагами є:

- направленість на цілі організації і дивізіональні цілі;

- спеціалізація і якість обслуговування;

- гнучкість в реагуванні на потреби ринку;

До недоліків належать:

- конфліктність між відділами організації та дивізіональними структурами;

- складність адміністративного управління;

- уповільнена реакція на складні ситуації.

Таким чином, структуру Центру гібридного типу можна представити у вигляді такої схеми (рис.2.2.7 )

Рис. 7 Структура Центру "Сумилада" гібридного типу

Отже, формальні організації складаються з декількох рівнів управління і підрозділів. Іншою назвою підрозділів може бути термін функціональні області. Це поняття відноситься до роботи, яку виконує підрозділ для організації в цілому. Структура організації - це логічні взаємовідносини рівней управління і функціональних областей, що побудовані в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягти цілей організації. Існує основна концепція, що має відношення до структури - концепція спеціалізованого розподілу праці - закріплення певної роботи за спеціалістами., тобто тими, хто здатен виконувати її краще всіх з точки зору організації як єдиного цілого[20, с.90] В усіх організаціях, за виключенням самих дрібних, існує горизонтальний розподіл праці за спеціалізованими лініями. Якщо організація досить велика за розміром, спеціалістів групують разом в межах функціональної області. Не є виключенням в цьому випадку і Центр "Сумилада" (рис.8)

Рис. 8 Горизонтальний розподіл праці за спеціалізацією

в Центрі "Сумилада"

2.2           Вплив зовнішніх факторів на організаційну структуру

управління Центру "Сумилада"

Керівнику будь-якої організації, незалежно від її розміру або ж місця на регіональному рівні, слід врахувати вплив зовнішнього середовища, оскільки організація як відкрита система залежить від зовнішнього світу у відношенні поставок ресурсів, енергії, кадрів, споживачів, конкурентів. Оскільки від керівника залежить виживання організації, він повинен вміти виявити значущі фактори в оточенні, що вплинуть на його організацію. Тому організації вимушені прилаштовуватись до середовища, щоб вижити і зберегти ефективність. Організація весь час знаходиться під прямим або непрямим впливом зовнішніх факторів [20, с. 115] До факторів прямого впливу, у прикладі з центром, слід віднести постачальників, трудові ресурси, закони і провадження державного регулювання, споживачів і конкурентів, а до факторів непрямого впливу - стан економіки, науково-технічний прогрес, політичні зміни.

Проаналізуємо вплив цих факторів на організаційну структуру Центру.

З точки зору системного підходу організація - це механізм перетворення входів у виходи. Основні різновиди входів - це матеріали, обладнання, енергія, капітал і трудові ресурси. Так, Центр "Сумилада" має справу з декількома постачальниками товарів, з автозаводами України і Росії, тому потрапляє в залежність від їх дій. Гарний приклад - забезпечення енергією, водою, опаленням, що організація одержує від держави - монополіста та за монопольно-високими цінами. Це в свою чергу підвищує фактичну собівартість на утримання 1 кв. м приміщень, що знижує прибуток підприємства. Для росту і процвітання фірми потрібні також постачальники капіталу. В Україні таких потенційних інвесторів декілька: банки, акціонери, інвестиційні компанії. Для Центру найбільш зручним інвестуванням є кредити банку, які використовуються для розширення торгових можливостей організації. Що до трудових ресурсів, то будь-якій організації потрібні працівники певних спеціальностей і кваліфікацій для реалізації задач, що пов'язані з досягненням поставлених цілей, тобто для ефективності організації як такої. Тому основною турботою сучасної організації є відбір і підтримка талановитих та кваліфікованих спеціалістів.

Також слід врахувати вплив такого фактору, як закони і провадження державного регулювання. Адже взаємодія між покупцями і продавцями кожного ресурсу і кожного продукту знаходиться під впливом багаточисельних правових обмежень. Кожна організація має визначений правовий статус і це визначає, яким чином організація може вести свої справи і які податки повинна сплачувати.

Як зазначалося, Центр є юридичною особою і в своїй діяльності керується Законами України, Постановами ВРУ, Указами КМУ, постановами, розпорядженнями і наказами Міністерств, а також статутом наказами, розпорядженнями та іншими актами. Також організації повинні дотримуватися вимог органів державного регулювання. Ці органи забезпечують примусове виконання законів у відповідних сферах своєї компетенції, а також вводять власні вимоги, що мають силу закону. Господарська діяльність Центру, як і будь-якої організації що займається торговельною діяльністю періодично контролюється і перевіряється такими державними органами як КРУ, ПІ, а на місцевому рівні проводиться комплексна ревізія фінансово-господарської діяльності філій по затвердженому плану не частіше ніж 1 раз на рік.

Також впливовими факторами є споживачі і конкуренти. Саме виживання і виправдане існування організації залежить від здатності знаходити споживача результатів її діяльності і задовольняти його запити. Споживачі вирішуючи, які товари та послуги для них бажані і за якою ціною, визначають для організації майже все, що відноситься до результатів її діяльності. Тим самим необхідність задоволення потреб споживачів впливає на взаємодію організації з постачальниками матеріалів та трудових ресурсів. Споживачі здійснюють значний вплив на структуру організації. Організація повинна визначити і прийняти рішення про те, як, коли і де надавати послуги.

Крім того керівництво кожної організації розуміє, якщо не задовольняти потреби споживачів на тому ж рівні, як це роблять конкуренти то організація довго не протримається в своїй діяльності. В багатьох випадках не споживачі, а конкуренти визначають які послуги можна продати і за якою ціною. Важливо розуміти, що споживачі - не єдиний об'єкт конкуренції організацій. Вони можуть конкурувати за трудові ресурси, матеріали, капітал і право використовувати певні технічні нововведення. Від реакції на конкуренцію залежать такі внутрішні фактори, як умови праці, оплата праці і характер відносин керівників з підлеглими.

Розглянемо фактори середовища непрямого впливу. Середовище непрямого впливу складніше, ніж середовище прямого впливу.

Зміни в технологічному зовнішньому середовищі можуть поставити організацію в безнадійно програшне конкурентне становище. Технологічні нововведення впливають на ефективність, з якою можна виготовляти продукцію і продавати, на те як можна збирати, зберігати і розподіляти інформацію, які послуги і нові товари очікують споживачі від організації. Аналіз технологічного зовнішнього середовища може враховувати застосування ЕОМ в проектуванні і наданні товарів та послуг або досягнення в технології засобів зв'язку. Але не всі організації знаходяться під впливом швидкого науково-технічного прогресу. Центр належить саме до таких організацій, до мети діяльності даної організації входить впровадження нової техніки і передового досвіду, щодо розповсюдження преси, складних робіт, операцій по розрахунках з постачальниками. Значна кількість технологій ґрунтується на використанні комп'ютерів.

Керівництво також повинно вміти оцінювати як вплинуть на структуру організації та її діяльність загальні зміни стану економіки. Стан економіки впливає на вартість всіх вхідних ресурсів і здатність споживачів купувати певні товари та послуги. Зараз Україна переживає економічний спад, а отже зниження купівельної спроможності споживачів.

3 Вдосконалення організаційної структури управління Центру "Сумилада"

3.1 Основні аспекти організаційного процесу

Відомо, що організація - це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей. Існує два основних аспекти організаційного процесу. Одним з них є поділ організації на підрозділи відповідно цілям і стратегіям, а інший , більш фундаментальний - взаємовідносини повноважень, що пов'язують вище управління з нижчими рівнями працюючих і забезпечують можливість розподілу і координації задач [20, с. 308]

При побудові структури системи управління необхідно дотримуватися певних принципів, бо структура є основою системи управління . Вона встановлює ті певні зв'язки між підрозділами , без яких не може функціонувати управління. Один з принципів побудови структури - це визначення ліній влади[26, с.67]

Комерційний директор може наймати працівників і за власним рішенням також наділяти їх владою. Але це влада іншого рівня. Вони підпорядковуються йому і реалізують свої повноваження, які не виходять за межі його повноважень.

Так, комерційний директор здійснює добір та розміщення керівників структурних підрозділів та спеціалістів і затверджує їх посадові інструкції. Таким чином будується ієрархія влади. Структура системи управління набуває ієрархічної форми. В кожній посадові інструкції визначено функції, обов'язки, права і відповідальність працівника, що займає певну посаду.

Безпосередньо комерційному директорові підпорядковуються: головний бухгалтер, зам. головного бухгалтера, економіст, начальник торгового відділу, інженер з охорони праці та техніки безпеки, інспектор по кадрам, начальник відділу виробничо - технічного забезпечення та групи по ремонту обладнання, начальник дільниці експедирування. В свою чергу головному бухгалтеру та його заміснику підпорядковуються два бухгалтери, економісту підпорядковуються начальники всіх структурних підрозділів у межах його прав, що перед бачені посадовою інструкцією. Інженеру з охорони праці та техніки безпеки підпорядковуються у межах його прав, що передбачені посадовою інструкцією, існуючі в організації структурні підрозділи. Він має право зупиняти роботу дільниць, машин, механізмів у разі порушення, які становлять загрозу життю або здоров'ю працюючих.

Кожний підлеглий повинен виконувати поставлені перед ним завдання і періодично звітувати за їх виконання. Кожна посада в ієрархії управління наділяється конкретними правами. Перетин областей влади і повноважень не повинно бути. Якщо працівник не впевнений хто є його начальником, він буде спантеличеним, його праця буде непродуктивна, він буде плутатися в даних йому вказівках. Це призводить також до зниження відповідальності, тому що завжди можна пояснити невиконання роботи протиріччям вказівок, непогодженістю термінів і т.д. Тому в даній організації спостерігаємо три чіткі рівні відповідальності: комерційний директор відповідальний перед генеральним директором, перед комерційним директором відповідальні начальники структурних підрозділів, а перед начальниками структурних підрозділів несуть відповідальність їх підлеглі по відділам.

Взагалі відповідальність - це обов'язок виконувати поставлені задачі і відповідати за їх задовільне вирішення [20, с.309] Чіткий розподіл відповідальності є важливим принципом організації.

3.2. Заходи по вдосконаленню організаційної структури управління Центру

На основі проведених досліджень, пропонується застосувати конкретні заходи по вдосконаленню організаційної структури управління Центру “Сумилада”.

Дослідження виявили, що в сучасному менеджменті головним в побудові структури є те, яку з трьох видів стратегій обере фірма: стратегію інновацій, стратегію на зменшення витрат або стратегію, що включає основні риси перших двох [12,c.111].

Для Центру необхідно обрати стратегію на зменшення витрат, оскільки в бізнесі необхідно діяти за принципом максимальні прибутки при мінімальних витратах особливо за сучасних економічних умов. Тому на даному етапі важливо зберігати структуру ієрархічного типу, якій притаманні високий ступінь формалізації і низький рівень всього управлінського персоналу в прийнятті рішень. Отже вдосконалення організаційної структури Центру необхідно проводити за рахунок її спрощення. Воно здійснюється шляхом перетворення лінійних структур в більш плоскі через скорочення рівнів управління. Це спрощення стосується роздрібної торгівельної мережі, оскільки через наявність роздрібних точок в містах Конотоп і Шостка існує пірамідальна структура управління з чотирма рівнями управління. В той же час роздрібно торгівельна мережа може успішно функціонувати без застосування одного рівня управління.

Також, для зменшення витрат на утримання виробничого персоналу необхідно провести скорочення штату по відділах, де існують посади в яких організація не має негайної потреби на сьогоднішній день. Можливо скоротити:

1) в торговому відділі посаду інструктора по експлуатації, виробничо- технічним та організаційним питанням на який за списком знаходиться два чоловіки;

2) в дільниці експедирування товарів - посаду інкасатора;

3) в структурі управління організації існує група технології та якості, до якої входить два організатора роздрібної торгівлі які виконують такі ж функції ревізорів, як і організатори, що належать до торгового відділу;

4) робітників адміністративно - господарчого відділу, які зайняті на ремонтно будівельних роботах. В даний час організація не проводить будівництва і не має великої кількості технічних засобів для проведення ремонтних робіт, а їх функції виконуються електромеханіком.

Оскільки начальник торгового відділу не може ефективно одночасно виконувати покладені на нього завдання, які пов’язані з маркетинговою стратегією і з контролем роботи роздрібних точок для розподілу його завдань необхідна посада маркетолога. Також необхідний спеціаліст з менеджменту який би узгоджував роботу дільниці експедирування товарів, торгового відділу та роздрібної торгівельної мережі, спеціалізувався на пошуку постачальників унікальних товарів за максимально низькими закупівельними цінами, а також виконував функції заступника директора.

Рис. 3.4.12 Організаційна структура управління Центру ‘’Торгпреса’’ після вдосконалення

Висновки

В ході дослідження діяльності та організаційної структури управління Центру “Сумилада” було розглянуто три основні питання: 1) структура управління організацією;

2) взаємодія організації з зовнішнім світом;

3) вдосконалення організаційної структури Центру.

Отже, Центр відноситься до організації бюрократичного типу, яка має риси проектної організації. При розгляді організаційної структури відділів було виявлено, що дана організація сполучає в собі елементи функціональної та дивізіональної форми структури організації, дивізіональна структура орієнтована на різні регіони.

Найбільш впливовими зовнішніми факторами для організації є постачальники товарів, автозаводи, закони та провадження державного регулювання, конкуренти та економічна ситуація, яка склалася в Україні.

В організації існує три рівні відповідальності і лінійна передача повноважень, відповідальність і обов’язки працівників відповідають одне одному, і права співпадають з функціями і обов’язками.

Так як організація займається торгівельною діяльністю, то для неї важливо швидко реагувати на зміни в оточуючому середовищі, це в свою чергу залежить від ефективної діяльності торгового відділу організації.

На основі даних висновків можливо запропонувати вдосконалення організаційної структури управління Центру за рахунок її спрощення. Його необхідно проводити шляхом перетворення лінійних структур в більш плоскі через скорочення штату по відділам, де існують посади в яких організація не має початкової потреби на сьогодні.

Таким чином організаційна структура управління буде пристосована до змін у зовнішньому середовищі.

Список використаної літератури

1.       Андрушків Б.М., Кузьмин О.Е. «Основи менеджменту».- Львів: «світ», 2005. -296 с.

2.       Аппенянский А.И. «Человек и бизнес. Путь совершенства».-М.: Барс, 2005.-228с.

3.       Бавыкин В. «Новый менеджмент».-М.: Экономика, 2007.-368с.

4.       Бреддик У. Менеджмент в организации: Учебное пособие. - М.: «Инфра-М», 2007. - 344с.

5.       Вейлл Питер. Искусство менеджмента. -М Новости, 2003. -221с.

6.       Вудкок М. , Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. -М. «Дело»», 2001. - 320с.

7.       Герасименко В. Ценовая политика фирмы. - 2005.-192с.

8.       Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, «ЮНИТИ», 2005. - 480с.

9.       Гравин В. Дятлов В. Основы кадрового менеджмента - М 2006. - 608с.

10.  Дмитренко Г. //Освіта. 2005. - 16 вересня, с.15.

11.  Каганец И. Психоинформационные технологии в менеджменте. //Бизнес, 2006, №29, с.28.

12.  Зигерд В., Ланг Л. «Руководство без конфликтов»: сокр. пер. с нем. -М.: Экономика,2000.-335с.

13.  Коротков С. Концепция менеджмента.: Учебное пособие. - 2006.-304с.

14.  Кнорринг В.И. Искусство управления М БЕК, 2007. - 288 с.

15.  Паркинсон С.Н. Рустамджи М.К. «Искуство управления» /пер. с англ. К. Савельева.-М.:Агенство «ФАИР»,2007. -272с.

16.  Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами: преобразующее лидерство. - М.: УЦ «Перспектива», 2007. - 321с.

17.  Ладанов И.Д. Практический менеджмент. -М. 2005. -491 с.

18.  Лукашевич В. Основы менеджмента в торговле.: Учебное пособие. - 2006.-191с.

19.  Майталь Ш. Экономика для менеджеров Учебник. - пер. с англ. - М.: «Инфра-М», 2003. - 306с.

20.  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебник. - пер. с англ. - М.: «Дело», 2004. - 702с.

21.  Радугин А. Введение в менеджмент. - Воронеж.: Высш. шк., 2005. -195с.

22.  Розенберг Д. «Бизнес. Маркетинг.» Терминологический словарь. - 2007. -469с.

23.  Румянцева К.Р. Менеджмент в организации. - М.: УЦ «Перспектива», 2007. - 321с.

24.  Таранов П.С. «Золотая книга руководителя».-М.: Агенство «ФАИР», 2007.-496с.

25.  Хеддервик К. «Финансовый и экономический анализ деятельности предприятий».-М.: Финансы и статистика, 2006.-663с.

26.  Ховард К., Коротков О. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учеб. пособие. - М.: «Инфра-М», 2006. - 224с.

27.  Хоскинг А. Курс предпринимательства: Пер. с англ. - М.: «Международные отношения», 2003. - 352с.

28.  Шекня С.В. «Управление персоналом современной организации»: учеб. пособие.-М.: Бизнес школа «Интел синтез», 2006.-300с.

29.  Фатхутдинов Р.П. «Понятийный аппарат по менеджменту».-М.: АО «Бизнес-школа», 2007.-112с.

30.  Фатхутдинов Р.П. «Система менеджмента».-М.:АО «Бизнес-школа», 2006.-367с.

31.  Чубаков Г. Стратегия ценообразования в маркетинговой политике предприятия.-2006.-224с.

32.  «Практична психологія менеджменту: Як зробити кар’єру. Як будувати організацію»: науково практичний посібник.-К.: Україна, 2004.-399с.

33.  «Секреты умелого руководителя» сост. И.В. Липсиу.-М.: Экономика,2001.-320с.

34.  «Енциклопедичний словник бізнесмена»: Менеджмент, маркетинг, інформатика. /під заг. Ред. М.І. мадаванова.-К.: Техніка, 2003.-856с.

35.  «Инновационный менеджмент» / под ред. С.Д. Ильенковой, - М.:ЮНИТИ, 2007.

36.  «Словарь-справочник менеджмента» - М.:2006.-608с.

37.  Непроизводственная сфера в условиях перехода к рыночной экономике. - К.: Наукова думка, 2003.-196с.

38.  Основы менеджмента и маркетинга / Под ред. Р. Садегорова.- Минск.: Высшая шк. 2005.-382с.

39.  Каганец И. Психоинформационные технологии в менеджменте //Бизнес 2006, №29, с. 28

Страницы: 1, 2, 3