Отдел продаж: создание и функционирование. Риск-менеджмент

Отделом (бюро) контроля исполнения

Отдел продаж получает:

- подписанные исходящие копии и внутренние документы;

- входящие документы на исполнение и для руководства.

Отдел продаж предоставляет:

- подготовленные на подпись исходящие (инициативные) и внутренние документы;

- заявления, докладные и служебные записки, направленные руководству предприятия для рассмотрения;

- согласованные, завизированные или с замечаниями;

- внутренние организационно-распорядительные документы.

Бухгалтерией

Отдел продаж получает:

- бухгалтерские квартальные данные о движении, реализации и остатках готовой продукции за отчетный период для анализа и планирования;

- итоги инвентаризации готовой продукции;

- данные о наличии на складе готовой продукции в суммарном выражении на 1-е число каждого месяца;

- директивные и методические материалы по обеспечению правильного ведения учета;

- сведения о командировочных расходах (ежемесячных, квартальных, годовых);

- расчетные листы по заработной плате.

Отдел продаж предоставляет:

- товарно-транспортные накладные и прилагаемые к ним документы на отгрузку готовой продукции;

- инвентаризационные ведомости готовой продукции;

- ведомости на железнодорожный тариф;

- расчет затрат на гарантийное обслуживание;

- документы для балансового отчета;

- справку о нормативной стоимости резервного фонда запасных частей;

- документы по командировкам специалистов;

- документы по приходу и расходу готовой продукции.

Финансовым отделом (управлением)

Отдел продаж получает:

- извещения банка о выставленных покупателями и заказчиками аккредитивах (для исполнения);

- утвержденные нормативы оборотных средств по готовой продукции, в том числе по товарам, отгруженным по документам, не сданным на инкассо;

- сведения о покупателях, допустивших просрочку с оплатой счетов, платежных требований за отгруженную продукцию или отказавшихся от акцепта.

Отдел продаж предоставляет:

- договоры и соглашения на поставку готовой продукции (для согласования);

- планы отгрузки товарной продукции;

- документацию на отгруженную продукцию не позднее первой половины дня, следующего за отгрузкой продукции;

- ежедневные справки об отгрузке и остатках готовой продукции на складах;

- договоры на поставку готовой продукции на согласование;

- данные о запасах готовой продукции и их соответствии нормативам;

- платежные требования для выставления счетов на инкассо предприятиям и на взыскание сумм за некачественную продукцию с поставщиков запасных частей.

Планово-экономическим отделом (управлением)

Отдел продаж получает:

- годовые, квартальные и месячные планы производства продукции для заключения договоров с заказчиками;

- технико-экономические нормативы для планирования и оценки коммерческой деятельности предприятия;

- инструкции и методические материалы по планированию и эффективному использованию ресурсов;

- утвержденные оптовые цены на выпускаемую продукцию и запасные части к ней;

- обоснования изменения цен;

- проекты цен на новые модели продукции.

Отдел продаж предоставляет:

- отчет по основным показателям коммерческой деятельности и сведения об отгрузке продукции потребителям;

- сметные калькуляции на работы и услуги, выполняемые отделом, на утверждение;

- сметы на содержание товаропроводящей и товаросопровождающей сетей, включая систему сервисных центров;

- отчеты по проведению организационно-технических, сбытовых, рекламных и других маркетинговых мероприятий и выполнению экономических показателей работы службы (отдела);

- предложения по изменению цен исходя из конъюнктуры рынка и состояния спроса на товары и услуги;

- сведения об остатках готовой продукции на складах предприятия;

- данные о недопоставке продукции в натуральном и стоимостном выражении за отчетный месяц с нарастающим итогом с начала квартала (года);

- отчет о выполнении плана поставок с учетом заключенных договоров.

Отделом труда и заработной платы

Отдел продаж получает:

- копию коллективного договора;

- график работы предприятия и отдела;

- штатное расписание отдела;

- рекомендательные и руководящие материалы по организации оплаты труда, его материального стимулирования и вознаграждения, соблюдения трудового законодательства;

- положение о премировании сотрудников отдела.

Отдел продаж предоставляет:

- проекты штатных расписаний;

- предложения по совершенствованию организации и нормирования труда, его материального стимулирования и вознаграждения;

- табели или другие документы учета рабочего времени;

- необходимые данные и материалы для анализа состояния организации труда и заработной оплаты.

Юридическим отделом

Отдел продаж получает:

- завизированные проекты договоров, приказов, распоряжений;

- незавизированные проекты договоров, приказов, распоряжений с заключением о несоответствии законодательству или интересам предприятия отдельных положений с предложениями о законном порядке разрешения рассматриваемых вопросов;

- заключения или ответы на заявленные контрагентами претензии и иски по поводу ненадлежащего исполнения предприятием договорных обязательств;

- подготовленные претензии и иски к другим предприятиям, организациям, физическим лицам;

- предложения по устранению выявленных при проверке нарушений законодательства.

Отдел продаж предоставляет:

- проекты договоров, приказов, распоряжений на визирование для проверки их соответствия требованиям законодательства;

- претензии и иски контрагентов по поводу ненадлежащего исполнения предприятием договорных обязательств для дачи заключений или подготовки ответов;

- материалы заявления претензий и исков к другим предприятиям, организациям, физическим лицам;

- документы, справки, расчеты и другие сведения, необходимые для выполнения возложенных на юридический отдел функций.

Отделом кадров и технического обучения

Отдел продаж получает:

- годовые и перспективные планы потребности в кадрах;

- рекомендации по подбору, расстановке и обучению кадров;

- планы подготовки и повышения квалификации сотрудников отдела;

- графики обучения торгового персонала.

Отдел продаж предоставляет:

- отчеты по вопросам движения, подбора, расстановки и обучения кадров;

- списки резерва на руководящие должности;

- заявки на удовлетворение потребности в кадрах;

- заявки на обучение торгового персонала, повышение квалификации и переподготовку работников отдела.

Отделом (управлением) внешнеэкономических связей

Отдел продаж получает:

- планы внешнеэкономической специализации и кооперации производства и поставок;

- заказы-наряды на экспортные поставки с отгрузочными реквизитами и последующими изменениями;

- перечень заказов-нарядов к исполнению на планируемый период по маршруту для заказа транспортных средств;

- проект плана поставок по группам стран на планируемый период.

Отдел продаж предоставляет:

- копии отчетов о поставке продукции на экспорт в разрезе года, квартала, месяца;

- данные по комплектации и отгрузке продукции на экспорт в соответствии с заданиями и условиями заказов-нарядов;

- предложения и дополнения к стратегическим и оперативным планам международного сотрудничества и научно-технического обмена;

- планы сотрудничества с зарубежными компаниями с учетом конкурентных преимуществ.

Отделом (управлением) логистики

Отдел продаж получает:

- руководящие материалы по оптимизации организации сбытовых процессов на предприятии;

- информацию об организации складирования и хранения продукции;

- информацию об организации сбыта, доставки, погрузки-разгрузки продукции предприятия;

- информацию о прохождении таможенных терминалов, нахождении продукции на специальных складах (таможенных, консигнационных, складах временного хранения).

Отдел продаж предоставляет:

- предложения по оптимизации материальных потоков в сбытовых подразделениях;

- рекомендации по совершенствованию складирования и хранения продукции;

- рекомендации по совершенствованию сбыта, доставки, погрузки-разгрузки продукции предприятия;

- предложения по оптимизации материальных потоков через таможенные терминалы.

Отделом охраны труда

Отдел продаж получает:

- предписания и указания по устранению нарушений норм и правил техники безопасности и производственной санитарии;

- требования о проведении в случае необходимости технической экспертизы и выдаче заключений о безвредности технологических процессов упаковки, транспортировки, погрузки-разгрузки и складирования продукции, о состоянии и степени безопасности оборудования, оснастки, упаковки, транспортных средств, погрузочно-разгрузочных устройств;

- графики комплексных исследований состояния охраны труда и целевых проверок объектов повышенной опасности;

- нормативную литературу по вопросам охраны труда.

Отдел продаж предоставляет:

- отчеты о выполнении и указаний контролирующих органов по вопросам охраны труда и техники безопасности, по устранению нарушений правил и норм по охране труда;

- отчеты о выполнении комплексного плана по улучшению условий охраны труда и санитарно-оздоровительных мероприятий.

Права

Отдел продаж имеет право:

- требовать от подразделений предприятия предоставления информации, необходимой для осуществления работ, входящих в компетенцию отдела, в том числе периодическую информацию о выполнении заказов (от производственных подразделений), сведения о предстоящем снятии с производства изделий устаревшей конструкции (от главного инженера), сведения об остатках готовой продукции на 1-е число каждого месяца (от главного бухгалтера); ведомости по результатам инвентаризации;

- самостоятельно вести переписку по вопросам сбыта, сервиса, ценообразования и прочим вопросам, входящим в компетенцию отдела продаж и не требующим согласования с руководителем организации;

- привлекать в установленном порядке работников предприятия, специалистов научно-исследовательских учреждений и учебных заведений для проектирования и организации системы распространения продукции и информации о ней;

- контролировать производственные подразделения (цеха) в отношении изготовления продукции в соответствии с условиями, установленными потребителями;

- давать рекомендации по устранению недостатков в конструкции и технологии производства изделий, выявленных в ходе опросов покупателей;

- контролировать функционирование товаросопровождающей сети, включая систему технического обслуживания и ремонта изделий;

- консультировать, давать разъяснения, рекомендации руководителям и сотрудникам структурных подразделений, отдельным специалистам по вопросам, относящимся к компетенции отдела продаж.

Начальник отдела продаж имеет право:

- знакомиться с проектами решений руководства организации, связанных с ее коммерческой деятельностью;

- осуществлять представительство в плановых, снабженческо-сбытовых, транспортных и других организациях по вопросам, связанным с обеспечением оптовых поставок готовой продукции, розничных продаж товаров и услуг, технического обслуживания и ремонта;

- вносить предложения, учитывающие требования и ожидания потребителей по разработке и внедрению в производства новых изделий, модернизации, повышению надежности, качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции;

- анализировать причины отказов и вносить предложения по совершенствованию конструкции и разработке модификаций продукции, отвечающих требованиям соответствующих сегментов рынка;

- устанавливать основные направления деятельности отдела продаж, определять круг вопросов, относящихся к обязанностям сотрудников, характер работы, их ответственность, утверждать должностные инструкции для сотрудников отдела продаж;

- вносить предложения руководителю организации по подбору, расстановке, перемещению и увольнению работников отдела продаж;

- представлять руководителю организации материалы о поощрении работников за образцовое выполнение своих обязанностей или о наложении взысканий на работников за невыполнение распоряжений и указаний по коммерческим вопросам в соответствии с действующими на предприятии системами и формами оплаты труда;

- налагать дисциплинарные взыскания на работников отдела продаж за нарушения производственной дисциплины в соответствии с трудовым законодательством;

- требовать от руководства организации оказания содействия в осуществлении своих прав и обязанностей;

- принимать решения о создании собственной сбытовой сети или внедрения в действующие на рынке сбытовые системы;

- оценивать выгодность сотрудничества с каналами сбыта, принимать решения о расширении или сворачивании товаропроводящей сети;

- предлагать решения по созданию и совершенствованию системы маркетинговых коммуникаций предприятия, оценивать влияние рекламных сообщений и выбранных рекламоносителей на показатели продаж и давать рекомендации по их корректировке;

- участвовать в оценке эффективности рекламных сообщений и выбранных рекламоносителей, принимать решения по корректировке медиаплана рекламы;

- организовывать участие сотрудников предприятия в выставках-продажах, деловых встречах и конференциях;

- вносить предложения по корректировке цен на продукцию предприятия для различных сегментов рынка, реализации гибкой ценовой политики организации;

- контролировать состояние хранения и комплектования в подразделениях предприятия изделий, предназначенных для отгрузки; вносить предложения об отнесении в установленном порядке непроизводственных расходов, образующихся в результате сорванных сроков отгрузки, на виновные подразделения предприятия.

Ответственность

Ответственность за качественное и своевременное выполнение возложенных настоящим Положением на отдел продаж задач и функций в соответствии с действующим законодательством, полноту и правильность использования предоставленных прав, ненадлежащее выполнение подчиненными работниками должностных обязанностей, несоблюдение трудовой дисциплины несет начальник отдела продаж.

Начальник отдела продаж несет персональную ответственность за:

- качество и своевременность исполнения своих должностных обязанностей, за неправильность и неполноту использования предоставленных прав - в пределах действующего трудового законодательства;

- правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах действующего административного, уголовного и гражданского законодательства;

- причинение материального ущерба - в пределах действующего трудового и гражданского законодательства.

Другие сотрудники отдела продаж несут ответственность за надлежащее и своевременное выполнение своих должностных обязанностей, определенных настоящим Положением и соответствующими должностными инструкциями.

Комплексное управление рисками в масштабах компании

Риск­менеджменту как отдельной дисциплине в последние годы уделяется все большее внимание. При этом главное, что следует понимать руководителям компаний, - это то, что управление рисками дает результаты только в том случае, когда оно осуществляется не обособленно, а буквально пронизывает процессы и политики компании. Что нужно сделать, чтобы вывести управление рисками бизнеса на новый уровень?

Постановка в компании системы риск-менеджмента (ERM1) требует комплексного подхода. Это решения и действия в области структуры, регламентов, IT-инфраструктуры и обучения. Но прежде чем приступать к изменениям, необходимо понимать, с какими рисками сталкивается ваше предприятие.

Виды рисков

Риск - характеристика ситуации, имеющей неопределенность исхода, при обязательном наличии неблагоприятных последствий. В бизнесе понятие риска охватывает также неопределенные события с возможным благоприятным исходом.

Управление риском нацелено на то, чтобы определить как можно больше возможных отрицательных событий (того, что может пойти не так), минимизировать их влияние, постараться справиться с реакцией на те события, которые все же произойдут (спланировать действия в чрезвычайных обстоятельствах), и обеспечить средства на покрытие непредвиденных расходов.

В литературе и Интернете вы найдете немало классификаций рисков (по источнику возникновения, по характеру и масштабам воздействия и т.п.), но с точки зрения построения в компании системы риск-менеджмента полезно делить риски на 3 категории:

стратегические риски;

программные и проектные риски;

операционные риски.

Такое деление обусловлено принципиальной разницей в способах управления каждой из выделенных категорий рисков. Попытка устранить операционный риск (пусть и влияющий на цели проекта) с помощью проектной методологии не решает проблему. Усилия по управлению стратегическим риском в рамках одного отдельно взятого проекта также не увенчаются успехом.

Рассмотрим применение несоответствующих методов управления рисками на конкретных примерах.

Пример 1

В инжиниринговой компании команда управления проектом идентифицировала группу рисков, связанных с ошибками инженеров­конструкторов и программистов на этапе разработки технически сложного продукта. Для снижения вероятности этих рисков команда приняла 2 решения:

предусмотреть планом проекта дополнительные процедуры контроля качества;

привлечь к разработке наиболее опытных программистов и конструкторов.

Реализовать решения на практике оказалось невозможно. Инженерные подразделения и отдел контроля качества придерживались процессов, обусловленных системой менеджмента качества компании, и не собирались менять способы организации работы ради одного проекта. Кроме того, руководители отделов разработки и программирования не смогли выделить кого-либо из своих сотрудников как более опытного в разработке этого конкретного продукта и предпочли направить на проект свободных на данный момент специалистов.

Очевидно, что устранение или снижение рисков ошибок разработчиков требует изменений на уровне структуры и процессов. Это операционные риски, и хотя они могут оказать негативное влияние на цели проекта, их следует рассматривать, не связывая с определенным проектом.

Пример 2

Команда управления проектом вывода на рынок нового продукта идентифицировала (и оценила как существенный) риск возможного непринятия нового продукта покупателями. В этом случае инвестиции в дизайн и производство опытной партии могут не вернуться. Поскольку проект уже находится в активной фазе реализации, команда управления проектом принимает решение увеличить затраты на рекламную поддержку продукта.

Очевидно, что более эффективные меры по управлению данным стратегическим риском находятся в области стратегического маркетинга компании. До начала осуществления основных инвестиций можно было провести дополнительное исследование рынка, пробные продажи конкурентных продуктов, потребительские фокус­группы и т.д. Однако управлять этим риском на этапе реализации проекта силами проектной команды уже поздно.

Ответственность за управление стратегическими, программными и проектными, а также операционными рисками также находится на различных уровнях управления бизнесом (см. рисунок).

Рисунок. Распределение ответственности за риски

Как следует из названия, управление стратегическими рисками осуществляется при разработке и актуализации стратегии компании, а также методами стратегического контроля.

Ответственность руководителей и владельцев проектов в организациях должна быть ограничена рисками управляемого ими проекта или программы. При этом владельцам (спонсорам) проектов не следует становиться по отношению к руководителю проекта в позицию требовательного заказчика. Спонсор должен понимать, что его ответственность перед бизнесом за обеспечение результативности проекта еще выше, чем у проект-менеджера.

По приведенной схеме получается, что за проектные и программные риски помимо руководителей проектов несут ответственность и «стратеги», и топ­менеджеры компании. Где же проходит граница между контурами их ответственности? Совет директоров (наблюдательный совет или в наших реалиях собственник) определяет, какие именно проекты будут реализованы (формируют «стратегический портфель»); задача генерального директора - поддерживать приоритеты проектов и обеспечивать их ресурсами; топ­менеджеры должны обеспечить «горизонтальное» взаимодействие в компании; руководители проектов обеспечивают применение адекватных методов управления проектами.

Не является открытием, что наиболее широкие рамки ответственности за риски бизнеса - у руководителей компаний. При этом ответственность за операционные риски, как правило, закрепляется на соответствующем уровне возникновения риска. Так, договор о материальной ответственности закрепляет ответственность кладовщика за риск воровства.

К сказанному можно добавить, что передача ответственности за риск от одного сотрудника к другому со словами «это не моя головная боль» является плохой, но, к сожалению, широко распространенной практикой. Ответственность за риски должна быть закреплена не только за теми, на кого обрушится вся тяжесть последствий, но и за хозяевами рисков (теми, от чьих действий или бездействия зависит вероятность наступления рискового события и величина последствий).

Источники рисков в бизнесе

На первый взгляд, источников рисков в бизнесе - великое множество: от конкурентов и контролирующих органов - до погоды и ленивого слесаря. Но такой подход не помогает нам в управлении рисками.

Для лучшего понимания природы рисков необходимо ввести понятие фактора риска. Фактор риска - это еще не само рисковое событие, но то, что существенно повышает вероятность его наступления. Это пьяный водитель, который сел за руль, но еще не попал в ДТП. Это новый руководитель. Это практикант. Это новый продукт, новый поставщик или новый клиент.

Один фактор может быть источником множества рисков, поэтому усилия по управлению рисками следует направлять именно на факторы риска, выделяя главные.

Источниками наиболее значимых рисков в бизнесе являются:

процессы принятия решений;

начинания и преобразования (они же проекты);

внешняя среда.

Группа американских исследователей пришла к выводу, что люди принимают решения (как неотложные, так и вынашиваемые годами) не на основе аналитических инструментов, а большей частью бессознательно. Основа принятия решений - накопленный опыт. И эмоции, личные предпочтения и привязанности играют в процессе принятия решений далеко не последнюю роль. Решение рождается в голове быстро, мозг «подсовывает» его готовым, а потом «подтягивает» под него обоснование. Обычно этот механизм выручает нас, но опыт не всегда является хорошим учителем. Кто сказал, будто то, что срабатывало в прежних условиях, обеспечит правильный выбор в изменившейся среде?

Чем большее влияние на организацию могут иметь последствия какого-либо решения, тем больше внимания следует уделить его всесторонней проработке. Всесторонней - значит привлекая людей с разноплановым опытом, учитывая интересы различных групп, прорабатывая возможные сценарии. Важные решения не должны приниматься на основе чьих-то предубеждений.

Риск неотделим и от проектов. Том де Марко пишет: «Проект без риска - удел неудачников. Риски и выгода всегда ходят рука об руку».

Проекты «напичканы» рисками не только в силу изменчивости среды и принципиальной неповторимости содержания проекта, но еще и потому, что наши организации большей частью не предназначены для выполнения проектов. Исключение составляют проектно-ориентированные компании (разработчики ПО, кинокомпании, рекламные агентства), имеющие проектную структуру (под каждый проект формируется «ударная группа»). Напротив, банки, торговые сети, производственные предприятия чаще имеют функциональную структуру, неспособную обеспечить адекватное управление проектами.

Управлению проектными рисками посвящен большой раздел проектной методологии, достойный отдельного изучения руководителями ваших проектов и программ.

Таким образом, меры, призванные снизить риски предприятия, должны быть направлены на:

всестороннюю проработку важных решений;

управление начинаниями компании (управление проектами и программами);

контроль окружения бизнеса (под общей формулировкой понимается закрепление ответственности за контроль многочисленных факторов внешней среды за конкретными людьми).

Механизмы и инструменты

В распоряжении риск-менеджмента - широкий набор управленческих и аналитических инструментов. О методах идентификации, анализа и оценки рисков, а также стратегиях реагирования на риски речь пойдет в последующих статьях, посвященных риск-менеджменту. В любом случае следует отдавать отчет, что эффективность управления рисками обеспечивают не специфические инструменты (такие, как карта рисков бизнеса или корпоративный реестр рисков), а «вживление» философии риск-менеджмента в процессы и политики компании.

Кроме того, к инструментарию риск-менеджмента относятся проектный подход и традиционные инструменты управления: отчетность и контроль, планирование, накопление и использование опыта.

Как именно накапливается и используется опыт в организациях?

Пример 3

Методология управления консалтинговыми проектами компании «Ключевые решения» предусматривает обязательное написание по завершении проекта так называемого посмертного отчета, в котором команда проекта анализирует и объясняет причины отклонений, выносит рекомендации командам, которые будут выполнять другие сходные проекты.

На специальных совещаниях руководителей проектов (мы называем их «проектными комитетами»), на которых может присутствовать любой сотрудник компании, анализируется опыт, приобретенный в недавно законченных и текущих проектах. На этих совещаниях руководители проектов также получают рекомендации и по своим актуальным проблемам в проектах.

Пример 4

Подход, схожий с тем, что описан в примере 3, реализует одна из крупных белорусских компаний с иностранными инвестициями, работающая в сегменте B2C (этот подход пришел в компанию от инвестора). В компании в общедоступном месте на внутреннем сайте находится раздел, метко названный «базой Lessons learned». Это реестр конкретных выводов и рекомендаций, вынесенных из опыта решения проблемных ситуаций, возникших в проектах компании. База постоянно пополняется, «уроки» сгруппированы по ситуациям.

Большие возможности в управлении рисками предоставляет и система материального поощрения.

Пример 5

Для того чтобы обеспечить передачу и применение накопленного опыта в консалтинговых проектах, в компании «Ключевые решения» применяется ролевая модель, в которой над консультантом­руководителем проекта находится куратор проекта (как правило, управляющий партнер компании). Куратор обеспечивает применение в проекте методологии компании и помогает руководителю проекта справляться с проблемными ситуациями. Но как добиться того, чтобы руководитель проекта на скрывал проблемы, пытаясь справиться с ситуацией самостоятельно?

Решение заложено в систему исчисления гонорара консультанта. Если проблемная ситуация приведет к тому, что клиент предъявит рекламацию, размер вознаграждения консультанта будет зависеть от того, доводил ли консультант до сведения куратора проекта информацию о состоянии дел в проекте. Если отчеты консультанта были регулярными и он нашел способ привлечь внимание куратора к решению проблем в проекте, то сумма, на которую уменьшится его вознаграждение, будет пропорциональна претензии клиента. В случае же непоступления или искажения информации от консультанта куратору, гонорар консультанта идет на удовлетворение претензии клиента один к одному, вплоть до направления всей суммы вознаграждения консультанта в данном проекте на выплату рекламации.

Справедливости ради следует сказать, что компания ни разу не применяла второй механизм: консультанты просто не доводят ситуацию в проекте до неуправляемого состояния.

Что делать?

Таким образом, для того чтобы поднять риск-менеджмент на предприятии на новый уровень, необходимы системный подход и действия в различных областях. Но в какой последовательности действовать, чтобы не «зависнуть» на полпути, так и не получив желаемых эффектов?

Конкретные шаги внедрения будут различными для разных предприятий. В любом случае начать следует с исследования организационной зрелости компании. В качестве ориентира можно взять ту же пятиступенчатую модель Керцнера. Определив, на какой ступеньке зрелости в процессах управления находится предприятие, можно говорить о методах, применимых в каждом конкретном случае. Там, где процессы еще только кристаллизуются, необходима некоторая степень формализма. Там же, где методология управления рисками живет на уровне культуры, стандарты - не более чем макулатура.

Итак, основные необходимые действия можно обобщить в следующий список (порядок перечисления не определяет последовательность выполнения; некоторые действия можно выполнять параллельно, к другим необходимо возвращаться несколько раз):

Определение целей и задач системы риск-менеджмента.

Обследование уровня организационной зрелости.

Выделение существенных рисков:

идентификация рисков;

анализ и оценка рисков;

ранжирование и классификация рисков;

определение стратегий реагирования на риски.

Визуализация рисков бизнеса:

составление карты рисков;

составление реестра рисков бизнеса;

составление матриц «выигрыш­риск» по портфелю проектов и бизнес-портфелю;

определение склонности компании к риску.

Введение контроля и ответственности за риски:

выделение ключевых показателей рисков;

определение граничных значений;

обеспечение мониторинга и контроля показателей;

разработка регламентов и шаблонов документов;

закрепление ответственности;

корректировка системы материального поощрения;

формирование резервов.

Обеспечение накопления, передачи и использования опыта.

Обучение.

Обновление информации.

Бенчмаркинг и постоянное улучшение.

Где подсмотреть?

Наиболее «продвинутыми» до недавнего времени были методологии риск-менеджмента прикладного характера: для страхового бизнеса, инвестиций в ценные бумаги и банковского дела. В 80х годах XX века получила свое развитие методология управления проектными рисками. Начальную информацию об этом можно почерпнуть в PMBoK®, но есть и обособленные стандарты по управлению проектными рисками. Это, например, Practice Standard for Project Risk Management (Практический стандарт управления проектными рисками) от PMI. Управлению проектными рисками посвящены соответствующие разделы в проектных методологиях (например, в Microsoft Solutions Framework®, в британской PRINCE2® и японской Р2М®).

Однако в последние годы дисциплина рискменеджмента развивается на основе понимания взаимосвязи процессов управления стратегическими, проектными и операционными рисками. Речь идет о построении комплексных систем управления рисками компании (ERM). Примером такого подхода является английская методология M_o_R®. Материалы по данной методологии, к сожалению, пока доступны только на английском языке. Тем не менее данный подход рассматривает управление рисками как комплекс мер в рамках всей организации и дает рекомендации по построению системы риск-менеджмента.

Главное - сообща и системно

Изменения в оргструктуре, регламентах, культуре и образе мышления должны затронуть всех в компании: владельцев, руководителей и сотрудников. В зависимости от масштаба деятельности предприятия внедрение системы риск-менеджмента может занять примерно от полугода до года. IT-решения занимают в системе риск-менеджмента не последнюю роль, но они не заменят собой архитектуру системы и логику распределения ответственности за риски. Так что не стоит хвататься за «автоматизацию» до того, как будет заложена основа системы ERM в структуре, процессах и распределении ответственности.

При постановке системы риск-менеджмента важно обеспечить ее быструю «окупаемость». Результаты осознанного управления рисками должны быть «разрекламированы» в компании. Можно «опереться» на пример неудачного проекта из прежней практики предприятия и показать, как управление рисками могло помочь сохранить деньги (только не нужно искать виновных!).

Конечно, начинать внедрение не имеет смысла, если все лица, принимающие в компании ответственные решения, не разделяют стремление управлять рисками бизнеса на новом уровне. При поддержке владельцев и руководства бизнеса и при обеспечении системного подхода к управлению рисками можно не сомневаться, что ваши усилия не только оправдаются, но и дадут результаты, которые превзойдут ожидания.

Страницы: 1, 2, 3, 4