Отношения в организации. Социально-экономическая и психологическая поддержка персонала

Социально-психологический анализ коллективов показывает, что основным стержнем, вокруг которого разворачивается процесс объединения коллектива, является коллективная деятельность. Предметом такой деятельности, конечно, выступает групповая активность коллектива, направленная на достижение общественной цели.

Необходимость совместного движения к общей цели предполагает взаимодействие между членами коллектива. И если взаимодействие полностью вовлекает в движение всех членов коллектива, то за бортом остаются многие неурядицы, личные неприязни, антипатии и т.д. В условиях такого взаимодействия воспитывается целевое единство коллектива, объединяющее к совместной деятельности, нет почвы для конфликтов.

1.1           Возникновение конфликтных ситуаций в организации

Очень важна роль общественно-экономической формации в формировании социально-психологического климата производственного коллектива. В соответствии с этими наиболее значимыми факторами, определяющими в конечном счете характер межличностных взаимоотношений в коллективе, являются совокупность общественных отношений данного общества, его социально-экономическая структура, и, как следствие, содержание общественного сознания. Данный фактор определяет межличностные отношения как на уровне основного производственного коллектива, так и на уровне всех его структурных подразделений, вплоть до первичного коллектива. Однако в отдельных производственных коллективах это не может носить жесткого характера. Имеется возможность несовпадения черт конкретной структуры отношений на отдельных предприятиях с характерными для всего общества в целом.

Существо конфликта можно определить как отсутствие согласия между двумя и более сторонами (конкретные лица или группы). Каждая из участвующих в конфликте сторон делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое, конфликт обычно ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, напряжением и другими эмоционально-негативными явлениями. Бытует мнение, что конфликт всегда нежелателен, что его надо немедленно разрешать, поскольку он разрушает человеческие взаимоотношения, и, следовательно, отрицательно сказывается на результатах совместной работы. Однако многие теоретики и практики менеджмента считают, что с точки зрения эффективного управления организациями некоторые конфликты могут быть не только полезны, но и желательны. Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет проанализировать большое количество альтернатив и т.д. Это делает процесс выработки решения группой или отдельным руководителем более эффективным, дает возможность людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить потребности в уважении и власти. Это также помогает более эффективно выполнять планы, проекты и в результате создает условия для интенсивного развития организации.

В целом выделяют две группы конфликтов — функциональные и дисфункциональные конфликты. Первые ведут к повышению эффективности организации. Конфликты второй группы приводят к снижению личной удовлетворенности, разрушению группового сотрудничества. В какую группу попадает возникший в коллективе конфликт, зависит от руководителя. При правильном управлении конфликт может стать конструктивным, функциональным. При неопытном или неумелом руководстве он может перерасти в дисфункциональный.

Во многих случаях в жизненной ситуации человек реагирует так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Конфликт чаще проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что «вот почему он не прав, а моя-то точка зрения правильная». Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких, как принуждение, вознаграждение, экспертные оценки, убеждение. Модель конфликта, таким образом, содержит: ситуацию, источники конфликта, возможности разрастания конфликта, реакцию на ситуацию, реализацию конфликта, управление конфликтом, функциональные и дисфункциональные последствия конфликта, причем последние могут быть функциональными (конструктивными) и дисфункциональными (разрушающими). Среди функциональных последствий можно выделить: поиск и выработка взаимоприемлемого решения, снятие враждебности, несправедливости конфликтующих людей, разрядка, появление условий для сотрудничества, творчества, взаимопонимания, анализ проблем и разработка различных вариантов их решений.

Дисфункциональные последствия конфликтов: неудовлетворенность людей, их плохое самочувствие, рост текучести кадров, проявление непродуктивной конкуренции с другими группами, преуменьшение возможностей сотрудничества, излишне сильная преданность коллективу своей группы, представление о другой стороне как о «враге», уменьшение коммуникаций вплоть до их полного исчезновения, смешение акцента — придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению проблемы.

Основные виды конфликтов в реальной жизни перекрещиваются, налагаются друг на друга. В конкретной ситуации трудно отделить, например, экономические конфликты от политических. Различные виды конфликтов как бы стимулируют друг другу, обостряя кризисную ситуацию в обществе. В свою очередь, кризис на государственном уровне переходит в повседневную жизнь, в мелкие стычки, инциденты и конфликты между небольшими группами и отдельными людьми.

Конфликты могут выполнять самые разные функции, как позитивные, так и негативные.

К позитивным функциям относятся: — разрядка напряженности между конфликтующими сторонами; — получение новой информации об оппоненте; — сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним недругом;

— стимулирование к изменениям и развитию; — снятие синдрома покорности у подчиненных; — диагностика возможностей оппонентов. Негативные функции: — большие материальные, эмоциональные затраты на участие в конфликте;

— увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе; — представление о побежденных группах как о врагах; — чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе; — после завершения конфликта — уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников; — сложное восстановление деловых отношений. Остановимся подробнее на функциях организационных конфликтов: — Информативная функция. Эта важная функция имеет две стороны, сигнализирующую и коммуникативную. Сигнализирующая сторона заключается в том, что администрация начинает обращать внимание на нетерпимые условия труда, произвол, различного рода злоупотребления. Стремясь не допустить эскалации конфликта, она принимает меры для смягчения создавшейся ситуации. Коммуникативная сторона определяется таким образом: для обеих конфликтующих сторон необходимо располагать информацией, позволяющей сделать выводы о стратегии и тактике своего противника, ресурсах, которыми он располагает. Расширяя информационный потенциал, стороны усиливают коммуникативный обмен друг с другом, познавая гораздо больший объем информации о факторах и причинах, интересах и целях, позициях и программах выхода из конфликта.

— Интегративная функция. Производственный конфликт влияет на соотношение индивидуальных, групповых, коллективных интересов, способствует группообразованию, установлению и поддержанию нормативных и физических границ группы. Эта функция связана с процессами внутри конфликтующих сторон и взаимодействием между ними. Это явление получило наименование эффект группового фаворитизма. Суть его заключается в тенденции каким-либо образом благоприятствовать членам собственной группы в противовес членам другой группы. Этот эффект может действовать в самых разных ситуациях социального взаимодействия, как бы устанавливая в любом случае «демаркационную» линию между теми людьми, которые по каким-либо критериям интерпретируются как «свои» или «чужие».

— Инновационная функция. С помощью конфликта можно преодолеть препятствия на пути экономического, социального или духовного развития коллектива. Под влиянием противоборства или в результате его прекращения происходит известная трансформация состояния межличностных отношений. Правильно урегулированный конфликт улучшает психологические характеристики коллектива и вызывает усиление социальной активности за счет изменения всех важнейших характеристик, сплоченности, авторитета, уровня идентификации с общими целями и удовлетворенности членством в организации, взаимного доверия и уважения.

К отмеченным выше функциям не следует подходить с оценочными категориями. Их ценность ситуативна. Все трансформации, происходящие во время конфликта, единовременны и взаимосвязаны. Только послеконфликтный анализ может вывести реальную направленность конфликта.

Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами конфликты. Следует различать объективные причины и их восприятие индивидами. Объективные причины в достаточной степени условно можно представить в виде ряда укрупненных групп: — ограниченность ресурсов, подлежащих распределению; — различия в целях, ценностях, методах, поведении, уровне квалификации, образовании; — взаимозависимость заданий, неправильное распределение ответственности; — неудовлетворительные коммуникации. Важным направлением анализа конфликта является исследование взаимосвязей между различными факторами и причинами конфликта. Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами конфликты. Различают объективные причины и их восприятие индивидами. Объективные причины в достаточной степени условно можно представить в виде нескольких укрупненных групп: — Ограниченность ресурсов, которые нужно делить. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство обязано решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы с наибольшей эффективностью достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов кому-то одному (руководителю, подчиненному, группе) означает, что другие получат меньшую долю. Люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы неизбежно ведет к различным видам конфликта.

— Взаимозависимость задач. Поскольку все организации к являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Например, руководитель производственного отдела может объяснить низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что она не взяла новых работников, в которых нуждались ремонтники. Возможность конфликта возрастает в зависимости от типа организационных структур, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия, а также в функциональных структурах. В структурах, где основой организационной схемы являются отделы и где руководители взаимозависимых подразделений подчиняются общему руководителю, возможность конфликта уменьшается.

— Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве более разнообразной продукции, потому что это повышает ее конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако производственному отделу легче добиться своих целей, если номенклатура менее разнообразна.

— Различия в представлениях и ценностях. Представление о ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель склонен полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально контролировать работу своих подчиненных, различия в ценностях, скорее всего, вызовут конфликт.

— Различия в манере поведения и жизненном уровне. Эти различия увеличивают возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность, готовы оспаривать каждое слово, тем самым создавая вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Личности с авторитарными, догматическими чертами скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте также способствуют возникновению конфликта.

— Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации действует как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая система оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не выжимать соки из рабочих, а увеличить прибыль предприятия и улучшить его положение среди конкурентов, то подчиненные могут неправильно отреагировать на это, замедлив темп работы. Другие проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность определить должностные обязанности и функции сотрудников подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

1.2 Профилактика конфликтов

Предупредить нежелательный конфликт — это значит «выбить почву» из-под ситуации, когда возникновение и развитие конфликтного противоречия становится реальным. Нужно прежде всего препятствовать не самому конфликту, который уже имеет место, а тем условиям, причинам, которые могут создать потенциальные условия для возникновения конфликта. Если же конфликт — уже реальность, то на первый план выходят действия, усилия, которые не дадут ему разрастись. Поэтому столь большое значение в практической работе менеджера имеет выявление факторов, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтов. В первую очередь следует назвать выверенную кадровую политику. Правильный подбор и расстановка кадров с учетом не только профессиональных, но и психологических качеств существенно уменьшают вероятность возникновения конфликтов. При приеме на работу психологическое тестирование просто необходимо. Тогда менеджер будет точно знать, как строить взаимоотношения при общении с персоналом. Не будет ложных образов, психологической несовместимости, обид.

Вообще слухи, сплетни, конфликты весьма характерны для организаций, где сотрудники мало загружены, где у них слишком много свободного времени. Поэтому как только начинают появляться подобные негативные явления, для менеджера это становится тревожным звонком, сигналом, что персонал работает не так, как надо.

Хорошим стабилизирующим фактором, препятствующим возникновению конфликтов, служат положительные традиции, сложившиеся в коллективе. Их надо всячески поощрять, но при этом помнить, что возможно возникновение известного психологического феномена, когда традиции становятся самоцелью и выступают как консервативный фактор.

Каждое подразделение организации создается с определенной целью. Эти цели часто оказываются противоположными, конкурирующими, возникает объективное противостояние. Такого рода противостояние нередко называют позиционным конфликтом. Конфликт позиционен, потому что он объективно задан положением подразделений в организационной структуре. Нередко отмечают пользу такого конфликта. Позиционный конфликт дает возможность руководству объективнее оценивать действия подразделений, поскольку те в противостоянии ищут более совершенные доводы своей состоятельности, разрабатывают новые технологии. Другими словами, позиционный конфликт создает конструктивное напряжение, полезное для организации. Поэтому на практике он нередко специально предусматривается в целевой структуре организации. Патология позиционных конфликтов возникает тогда, когда целевое напряжение, вызванное сугубо позиционными причинами, насыщается эмоциями, переходит в межличностное напряжение и межличностный конфликт.

1.3. Антиконфликтная мотивация

Если проанализировать причину конфликтов на предприятиях и в организациях разных сфер хозяйства, то можно убедиться, что в большинстве из них существует неудовлетворенность работников системой оплаты труда или его оценки. Это более чем актуально для современной России. Развернув любую газету, включив радио или телевизор, редко когда не увидишь или не услышишь об очередном трудовом конфликте. Жизнь показала, что таких конфликтов нет там, где бизнес действует стабильно и эффективно, руководство осуществляется рационально в соответствии с действующим законодательством, канонами рынка, этикой предпринимательства, где Созданы все условия для творческого труда, постоянного повышения квалификации сотрудников, где отношение руководства к другим членам коллектива — как к партнерам, а не к наемным работникам. Практика доказывает, что на данном этапе первостепенное значение в антиконфликтном менеджменте имеет налаживание и строжайшее обеспечение современной системы мотивации труда. На этом вопросе и следует остановиться подробнее.

Несмотря на все современные методы мотивации (такие, например, как обогащение труда), нет сомнений в том, что деньги все же остаются наиболее мощным мотиватором. Оплата в той или иной форме — один из ключевых механизмов мотивации в обществе. Содержание материального стимулирования, его структура и размеры для каждой фирмы индивидуальны, независимо от вида бизнеса. При этом и содержание его элементов и их структура динамичны. На каждом этапе развития фирмы перед системой стимулов в целом и каждым ее элементом ставится конкретная экономическая и социальная задача. По мере их решения меняется доктрина фирмы, конструируется новый пакет стимулов. Неизменной остается лишь главная экономическая задача управления персоналом — рост производительности труда и снижение зарплатоемкости конечной продукции фирмы.

Для каждого работника нужен определенный комплекс стимулов, который поощрял бы его действовать творчески, инициативно, с полной отдачей. Но поскольку различные стимуляторы действуют на отдельных людей по-разному, для любого труженика следует определить оптимальное для него сочетание стимулов. В зарубежной практике это получило наименование компенсационный пакет, представляющий собой модель инвестирования в персонал предприятия. Но это не вложение в компьютер, в технику или в какое-то средство труда. Подсчет вложений в персонал гораздо сложнее. Тут не обойтись без психологического аспекта, поскольку речь идет об эффективности труда живого, то есть о производительности труда, что неотделимо от индивидуальной психологии и от психологии общественной, коллективной.

Можно выделить ряд компонентов, из которых складывается внутренняя удовлетворенность: то, как человек относится к коллективу группы, отдела, в котором он работает; то, как он воспринимает условия труда; то, как он относится к компании (ее торговая марка, известность на рынке, ее бизнес-позиция); как он воспринимает денежные выплаты и как он относится к качеству управления 'компанией, менеджменту, руководству. По этим показателям сотрудники могут оценивать свою удовлетворенность работой, проставив баллы от 0 до 5, где 0 — очень плохо, 5 — отлично. Проанализировав подобные данные, в частности, связанные с денежными выплатами, соответствующую информацию представляют руководству. Если люди недовольны оплатой, это не означает, что им недоплачивают, — они просто так считают. Анализ таких данных дает информацию о степени удовлетворенности сотрудников работой.

Страницы: 1, 2, 3, 4