Підручник

Інформаційно-алгоритмічне забезпечення властиве автоматизованим системам управління та разом з тим має досить велике значення для процесів підготовки та ухвалення рішень. Таке забезпечення фактично вирішує проблему підготовки та видання на кожний ієрархічний рівень та в кожну ланку управління інформації, що є необхідною для реалізування функцій, властивих саме цій ланці.

Маметатичне забезпечення з'явилося в умовах оснащення підприємств ЕОМ.
На його основі реалізується підготовка управлінських рішень на ЕОМ. В умовах постійного ускладнення систем управління значення цього виду забезпечення для підготовки та ухвалення рішень зростає.

Організаційно-економічне забезпечення фактично покликане вирішити проблему адекватності методів управління суті керованих процесів. Тут удосконалюються економічні методи управління, що пронизують весь процес підготовки та ухвалення рішень, методи організації виробництва та праці.

Аналізуючи застосування в системі управління розглянутих видів забезпечення, можемо зробити висновок про те, що ухвалення рішень завершується практично необхідністю внесення змін до одного з видів забезпечення системи управління або її

123

О.А. Подсолонко підсистем на основі проходження через усі етапи підготовки та ухвалення рішень у всіх економічних методах управління.
Таким чином, в основі методології ухвалення рішень у ієрархічних системах управління лежить розроблення принципів управління виробництвом. На базі врахування принципів розробляють методи системного взаємозв'язку процесів ухвалення рішень. В умовах аспектного підходу до проблем управління розроблені принципи дозволяють спрямувати систему управління суспільним виробництвом у регіоні (промисловим виробництвом— у галузі, об'єднанні, на підприємстві) на досягнення кінцевих результатів, забезпечити системний взаємозв'язок усіх підсистем системи управління.

У якості показника, на основі якого порівнюються кінцеві результати діяльності будь-якої підсистеми з витратами на їх отримання та з кінцевими результатами всієї системи, виступає прибуток. Спрямованість на кінцевий результат розвитку всієї системи забезпечується за всіма локальними складовими виробничо-економічного процесу розвитку системи.

Взаємодія територіально-технологічних підсистем при досягненні кінцевого результату розвитку системи забезпечується шляхом типізування складу технологічних підрозділів, видів діяльності, продукції, що випускається, та відповідних класифікаторів, які використовуються в системі автоматизованої обробки інформації в процесі підготування управлінських рішень.

Ухвалення управлінських рішень охоплює конкретні вироб-ничо- технологічні ланки, безпосередніх виконавців процесу виробництва за результатами (обсяг, якість, споживчі характеристики) чи вихідними елементами процесу праці (жива праця, предмети та засоби праці) та проявляється через систему економічного стимулювання у плануванні та розвитку об'єкту управління. Яж правило, ці рішення в основному проявляються в одному з видів забезпечення, що складають фундамент системи управління: юридичному, кадровому, соціальному, технічному та технологічному, екологічному, інформаційно-алгоритмічному, математичному, організаційно-економічному.

124

Менеджмент: теорія та практика

2.1.6. Спеціалізація управлінських рішень у системній ієрархії управління виробництвом

Методичні основи спеціалізації рішень

Розглядаючи об'єкт управління як систему, можна умовно виділити три ієрархічних рівні управління: найвищий, середній та найнижчий (рис. 26).

Структурно-графічна модель підприємства як об'єкта управління, яку ми використовуємо цього разу, являє собою досить відому в системах управління виробництвом модель. Тут в основі моделі об'єкта лежить виробничо- технологічна структура підприємства, яка пронизує весь об'єкт, що розглядається з кібернетичних позицій як "чорна скриня", на вході до неї — вихідні ресурси, на виході — результати діяльності підприємства.

Кожний з рівнів управління такою системою (абстрагуємось від конкретного набору цехів та служб підприємства) вирішує власні завдання.
Так, на найнижчому рівні керівники цехів та служб підприємства забезпечують безперебійну роботу своїх підрозділів з досягнення запланованих результатів виробництва та рівня використання вихідних елементів процесу виробництва при оперативному та поточному плануванні.

Середній рівень управління на підприємстві забезпечує узгодження діяльності всіх цехів та служб у часі за обсягами, якістю та споживчими характеристиками в напрямку отримання кінцевих виробничих результатів для підприємства та максимуму прибутку при цьому.

Найвищий рівень вирішує завдання подальшого розвитку об'єкта, вдосконалення на перспективу технологічних процесів з урахуванням підвищення вимог споживачів до продукції, що випускається, та на цій основі
— до складу та якості вихідних елементів виробництва.

Специфічною особливістю процесів підготовки управлінських рішень для персоналу кожного з перерахованих ієрархічних рівнів є інформаційна єдність вихідних даних про хід виробничо-економічних процесів, а також, що найголовніше, єдність виробничо-технологічних ланок, де безпосередньо здійснюються процеси виробництва та реалізації продукції. Ця особливість спрощує здійснення спеціалізації управлінських рішень для будь-якого

125

[pic]

Рис. 26. Структурно-графічна модель об'єкта управління: By — найвищий рівень, Су — середній рівень, Яу — найнижчий рівень

з зазначених рівнів. На основі інформаційної єдності створюються умови раціонального використання інформаційної бази підготовки та ухвалення рішень як складових частин всієї системи управління, а також з'являється можливість підкорити цілі розвитку всіх нижчих проміжних, підсобних та допоміжних виробництв кінцевим цілям розвитку системи.

На цій самій основі та відповідно до змісту основних етапів процесу ухвалення управлінських рішень можна вирішити завдання спеціалізації рішень шляхом створення класифікації управлінських ситуацій та рішень, що за ними приймаються, на кожному рівні системної ієрархії. Фактично така робота спрямована на вдосконалення функцій управлінського персоналу, на вирішення завдання стандартизації ухвалюваних рішень.

Саме в цьому напрямку доцільно здійснювати спеціаліза

цію управлінських рішень у системній ієрархії управління вироб

ництвом. , ••

- j.

Аналіз (наявної) спеціалізації функцій та рішень в управлінні

Наведена узагальнена спеціалізація рівнів управління на вирішенні завдань та спеціалізація ухвалюваних рішень, що відповідає цим завданням, на практиці майже не витримуються. Фактично керівники вищого рівня управління на підприємстві, а часто навіть у галузі, регіоні більшу частину свого часу займаються оперативними, поточними завданнями, й тому на перспективні проблеми розвитку системи в них майже не залишається часу. Аналіз витоків такого стану дозволив виявити основні причини та найголовніші наслідки такої організації роботи керівників вищої ланки управління. Однією з причин була відсутність належної гнучкості у традиційній системі планування, відсутність передбачуваних у господарському механізмі резервів для маневрування у випадку непередбачених змін у постачанні, освоєнні капітальних вкладень та виробничих потужностей, у вимогах до готової продукції і т.п. Все це в свій час призвело до надмірної централізації системи управління та посилення частки оперативного управління у загальній динамічній структурі системи. В результаті керівники найбільших об'єднань, що включають десятки промислових підприємств, мають сотню агрегатів та установок, сотні тисяч працівників, майже щоденно займаються розглядом фактів та причин виходу з ладу та тимчасової зупинки того чи іншого агрегату на тому чи іншому підприємстві об'єднання. До процесу усунення причин, що породили таку ситуацію (зупинка агрегатів, зрив завдань плану виробництва та реалізації продукції), залучається майже весь керівний персонал об'єднання та підприємства, на якому відбулося порушення оперативного плану чи графіка роботи.

Приблизно так само це виглядає й на рівні регіонального управління, де або перший керівник, або (це відбувається частіше) один з його заступників щоденно вирішує аналогічні завдання за своїм регіоном (район, місто, область). Оскільки систему господарювання побудовано на умовах дотримання принципу максимально можливих взаємозв'язку та збалансованості, зриви виробництва в одній галузі ланцюгове приводили керівників багатьох галузей та регіонів до необхідності займатися оперативним управлінням. У зв'язку з безупинним кількісним ростом суспільного виробництва, ускладненням економічних відносин у ньому кількість неузгоджень у системі управління має тенденцію зростання. Відповідно зростає зайнятість персоналу вищих
О.А. Подсолонко ієрархічних рівнів оперативним управлінням.

У таких ситуаціях керівники галузей позбавлені можливості працювати над пошуком перспективних шляхів розвитку галузі. В них немає часу на те, щоби цілеспрямовано керувати перспективними розробками з удосконалення технологічних процесів, методів управління розвитком виробництва проблемами на "стику" галузей народного господарства. В результаті керовані ними ланки, науково-дослідні та проектно-конструкторські організації так само орієнтуються на миттєві дослідження, що мають давати оперативні результати, в кращому випадку — наступного року. За таких умов нижчий рівень у системній ієрархії галузі — керівники підприємств, що представляють одночасно вищий рівень управління підприємством, так само змушені вирішувати не перспективні завдання, що випливають з наведеної узагальненої спеціалізації, а займатися оперативними та поточними роботами.

В такій ситуації найважливішим виходом є подальше по-тлиблення спеціалізації функцій управлінського персоналу та '' максимальна стандартизація управлінських рішень.

Стандартизація управлінських рішень як відображення спеціалізації функцій управлінського персоналу
J : ' і
Досвід ухвалення рішень на різних ієрархічних рівнях систе-
" ми управління свідчить, що висновки про провідну роль методів планування та стимулювання цілком справедливі. При цьому тут 1 чітко помітний пріоритет кожного з цих методів залежно від охоплюваного періоду розвитку об'єкта. Так, у поточному та перспективному управлінні основні рішення стосуються безпосередньо планування та його методів, а в оперативному управлінні ухвалення рішень в основному обмежується заходами еко-' комічного стимулювання — матеріального та морального.

З проведенням складу та змісту ухвалених рішень, що документовані як розпорядження, стало можливим кількісне оцінення • значення окремих методів у системі управління. Так, у мартенівському цеху великого металургійного комбінату України в системі оперативного управління цехом (на прикладі трьох місяців роботи) з 125 документованих рішень 68 обмежувалися заходами економічного впливу (44 матеріального та 24 морального), причому, як правило, лише у формі покарання за недогляди в роботі (додаток 4). Ухвалені рішення тут були досить стандартними і мали на-

128
Менеджмент: теорія та практика багато меншу кількість видів, ніж кількість видів управлінських ситуацій. Так, з 44 рішень матеріального впливу 36 стосувалися позбавлення премії: повністю (14), на 50% (11), 30%
(3), 25% (6), 20% (1), 2 рішення — утримання з зарплатні 1/3 місячного заробітку чи тарифної ставки, 3 переведення на роботу, що оплачується нижче. Лише три ухвалених рішення були позитивними: одне стосувалося скасування розпорядження про зменшення премії на 50%, а два — підвищення розряду і відповідно оплати. У моральному впливі переважали оголошення догани (часто разом з рішенням про позбавлення премії). Протягом досліджуваного періоду було оголошено 13 доган, 3 зауваження, винесено 3 попередження, 1 пропозицію обговорити вчинок у колективі та виголошено лише одну подяку.

Аналогічний вибірковий аналіз змісту оперативного управління в цеху безшовних труб одного з трубопрокатних заводів України (на прикладі одного місяця) свідчить, що, незалежно від того, що підприємство має власну специфіку та певні традиції персоналу в системі управління, тенденції в структурі управлінських рішень тут приблизно такі самі, як і в попередньому прикладі. Так, з 26 ухвалених рішень 19 стосувалися матеріального впливу у вигляді позбавлення премії: повністю (1), на 50% (6), 25% (5), 15% (4), 10%
(1), переведення на роботу, що оплачується нижче (1). Лише одне рішення було направлене на виділення премії за економію фонду заробітної платні.
Заходи морального впливу було зафіксовано у шести рішеннях: догана (2), сувора догана (3) та обговорення провини в колективі (1) (Додаток 3).

При всьому різноманітті управлінських ситуацій, якщо абстрагуватися від їхньої технологічної суті, можна звести всі ситуації та причини, що їх породили, до кількох узагальнених груп. Так, ситуації, точніше їхні наслідки, поділяють на такі групи:
1. випуск браку (зміна якості продукції);
2. випуск продукції поза замовленням;
3. втрати виробництва (зменшення обсягу);

4. простої устаткування (погіршення використання основ

них фондів);

5. перевитрати (економія) паливних, енергетичних та ма

теріальних ресурсів;
- перевитрати (економія) фонду заробітної платні.

Неважко помітити, що ці групи, що їх узято з реальних уп

равлінських ситуацій різних цехів та підприємств повністю збіга-

129

О.А. Подсолонко ються з узятими раніше елементами, які характеризують діяльність будь-якого об'єкту управління.

Серед передумов управлінських ситуацій можна виділити також певну кількість груп:
10. порушення технологічних інструкцій (технологічної дис

ципліни, правил технічної експлуатації);
11. невиконання (інструкцій);
12. порушення трудової дисципліни; *
13. порушення правил техніки безпеки.

Порівнюючи ухвалені рішення у двох взятих для прикладу цехах, не можна не зауважити, що в цеху безшовних труб порівняно з мартенівським досить багато рішень типу "підвищити вимоги до підлеглих", "вказати на слабкий контроль виконання інструкцій". Виникає природне запитання: в чому полягають причини такої відмінності? Технологічні особливості? Стиль керівництва? Чіткість технологічних інструкцій? Чіткість посадових інструкцій?

Напевно, технологічні особливості тут майже не мають значення. Чіткість технологічних інструкцій також не повинна викликати сумнівів, а якраз стиль керівництва та чіткість посадових інструкцій дають велику свободу дій підлеглим (виконавцям виробничого процесу та нижчій ланці управління).

У масовому безупинному виробництві часто досить важко виділити конкретну участь кожного працівника в одержанні тих чи інших результатів діяльності підрозділу. Тому з'являється рішення про одночасне покарання декількох виконавців в однакових чи різних розмірах. В одному випадку майстра позбавляють премії так само, як і його підлеглих, безпосередніх виконавців технологічного процесу (мартенівський цех), в іншому випадку при позбавленні підлеглих премії майстру лише вказують на необхідність підвищення вимог до підлеглих (цех безшовних труб). Напевно, в цьому випадку позначається стиль керівництва. Який з них є ефективнішим? Напевно, перший. Тим більше що другий стиль є ближчим до організуючих рішень, ніж до стимулюючих.

Чіткість посадових інструкцій лежить в основі чіткості ухвалення рішень. Не розглядаючи деталі цього важливого та досить специфічного й змістовного питання, зазначимо лише, що в даному випадку головне — оцінити вплив кожного з виконавців технологічного процесу, керівників нижчого рівня управління на одержання в кожній управлінській ситуації результатів, що вписуються в якийсь з елементів зазначених груп ситуацій. Потім

130

Менеджмент: теорія та практика треба за цими результатами оцінити обгрунтований захід матеріального чи морального впливу. Вирішити це завдання можна лише шляхом порівняння усіх зазначених локальних результатів через єдиний критерій управління та фонди економічного стимулювання, що пов'язані із цим критерієм (рис. 27).

[pic]

Рис. 27. Спеціалізація управлінських рішень при оперативному управлінні на найнижчому рівні системної ієрархії підприємства:

А — виробничо-технологічні підрозділи: Лг, Л2, Л3, Л4, Л5, Л6;

Б — наслідки управлінських ситуацій: Р0 — обсяг виробництва продукції та послуг, Рп — споживчі характеристики продукції та послуг, Рк — якість продукції та послуг, Сп -— предмети праці, Сс _ засоби праці, V— жива праця;

В — передумови управлінських ситуацій: 1 — порушення правил техніки безпеки, 2—порушення трудової дисципліни, 3 — порушення посадових інструкцій, 4 — порушення технологічних інструкцій; управлінські рішення: 1
— організуючі, 2 — кваліфікаційні, 3 — стимулюючі;

Г — критерій ефективності управління.

Як було зазначено, серед прийнятих рішень при оперативному управлінні крім стимулюючих важливе значення мають організуючі. У двох аналізованих цехах ці рішення чітко відрізняли-

131
О.А. Подсолонко ся. У мартенівському цеху вони носили характер попередження (попередження появи небажаної ситуації), а у трубному — констатували ситуацію, що вже сталася. Безумовно, перший вид є ефективнішим та свідчить про науковість організації оперативного управління в мартенівському цеху. Другий вид свідчить про відсутність системного, наукового підходу до організації оперативного управління в цеху безшовних труб.

Результати аналізу структури та змісту організуючих рішень, що приймаються, дозволили зробити висновок, що їх спеціалізація здійснюється за елементами об'єкту управління, який характеризує його виробничо- технологічну структуру. Так, протягом досліджуваного періоду в мартенівському цеху було прийнято рішення із створення комісій з перевірки стану організації виробництва та праці, устаткування, техніки безпеки, протипожежної техніки на всіх виробничо-технологічних ділянках: шихтовому та міксерному відділеннях, у трубному та розли-вочному прольотах, газовому господарстві (Додаток 2).

На стику оперативного, поточного та перспективного управлінь знаходяться рішення, які стосуються навчання робітників та інженерно- технічних працівників цехів. Умовно їх можна назвати кваліфікаційними рішеннями. Певною мірою вони тяжіють до організуючих рішень, але за своєю специфікою, за часом, який витрачається на їх здійснення, виходять за їх межі та виділяються окремим класом. До них належать рішення з підвищення кваліфікації робітників та ІТП (на основі проведення спеціальних занять з наступним складанням іспитів), з наставництва та передання досвіду висококваліфікованих працівників менш кваліфікованим, з тимчасової роботи одного працівника замість іншого (на період хвороби, відпустки, виконання громадських чи державних обов'язків і т.п.).

Наведені спроби виявлення спеціалізації рішень, що приймаються, в реальних системах управління дозволили дати узагальнену класифікацію управлінських рішень, що підлягають стандартизації, для цехів підприємств:
6. планові рішення (для поточних та перспективних періодів

часу) з розроблення норм продуктивності праці та агрегатів, ви

трат паливних, енергетичних та матеріальних ресурсів;
7. стимулюючі рішення (для оперативних періодів часу) ма

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10