Планирование потребности в персонале
Планирование потребности в персонале
Планирование потребности в персонале
Тут Ипполит Матвеевич, доведенный до отчаяния
историями о знакомых Бендера, и видя, что его не собьешь с позиции, покорился.
— Хорошо, — сказал он, — я вам все объясню.
«В конце концов без помощника трудно, — подумал
Ипполит Матвеевич, — а жулик он, кажется, большой. Такой может быть полезен».
И. Ильф, Е. Петров. Двенадцать стульев
Очевидно, что планирование потребности в персонале —
часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное
кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы[1]
:
1) сколько работников, какой квалификации, когда и где
потребуется;
2) каким образом можно привлечь нужный и сократить
или| оптимизировать использование излишнего персонала;
3) как лучше использовать персонал в соответствии с
его! способностями, умениями и внутренней мотивацией;
4) каким образом обеспечить условия для развития
персонала;
5) каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
Характер оценок потребности в персонале
Оценка потребности организации в персонале может
носить количественный и качественный характер.
Количественная оценка потребности в персонале,
призванная ответить на вопрос «сколько», основывается на анализе предполагаемой
организационной структуры (уровни управления, количество подразделений,
распределение ответственности), требований технологии производства (форма
организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план
ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также
прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например,
изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о
количестве заполненных вакансий.
Качественная оценка потребности в персонале — попытка
ответить на вопрос «кого». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за
анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться
ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки
и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность
представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае
необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные
оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять
формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих
целей.
Важный момент в оценке персонала — разработка
организационного и финансового планов укомплектования, включающих:
• разработку программы мероприятий по привлечению
персонала;
• разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
• расчет финансовых затрат на привлечение и оценку
персонала;
• реализацию оценочных мероприятий;
• разработку программ развития персонала;
• оценку затрат на осуществление программ развития
персонала.
Расчет потребности в персонале
Определить необходимую численность рабочих и их
профессиональный и квалификационный состав позволяют: 1) производственная программа,
2) нормы выработки, 3) планируемый рост повышения производительности труда и 4)
структура работ.
Расчет численности персонала может быть текущим или
оперативным и долговременным или перспективным.
1. Текущая потребность в персонале.
Общая потребность предприятия в кадрах А определяется
как сумма:
А = Ч + ДП,
где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая
объемом производства;
ДП — дополнительная потребность в кадрах.
Базовая потребность предприятия в кадрах Ч
определяется по формуле:
Ч = ОП / В,
где ОП — объем производства;
В — выработка на одного работающего.
Более конкретные расчеты, как правило, производятся
отдельно по следующим категориям:
• рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции,
фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);
• рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и
трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных
заданий, фонда рабочего времени);
• ученики (с учетом потребности в подготовке новых
рабочих и плановых сроков обучения);
• обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые
нормы и штатное расписание);
• руководящий персонал (определяется исходя из норм
управляемости).
Дополнительная потребность в кадрах (ДП) — это
различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного
периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:
1) развитие предприятия (научно обоснованное
определение прироста должностей в связи с увеличением производства)
ДП = Апл — Абаз
где Апл и Абаз — общая потребность в специалистах в
планируемый и базовый периоды;
2) частичная замена практиков, временно занимающих
должности специалистов
ДП = Апл • Кв ,
где Кв — коэффициент выбытия специалистов (практика
показывает, что это 2 — 4 % от общей численности в год);
3) возмещение естественного выбытия работников,
занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических
показателей кадрового состава, учет смертности, ...);
4) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов,
ожидаемого выбытия работников.
Долговременная потребность в специалистах.
Этот расчет осуществляется при глубине планирования на
период более трех лет.
При определении потребности в специалистах на
перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства
применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами,
который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства. С
учетом этого показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим
образом:
А = Чр • Кн,
где Чр — среднесписочная численность работающих;
Кн — нормативный коэффициент насыщенности
специалистами.
Анализ кадровой ситуации в регионе
Однажды в сильную грозу убило громом несколько
человек. «Жаль, — сказал один: не тех бы, кого надобно».
А.Е. Измайлов. Записки
На стадии формирования организации особенно важен
анализ кадровой ситуации в регионе. Он существен прежде всего для целей
проектирования и бизнес-планирования. Главный результат того анализа —
выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе.
Необходимо собрать и проанализировать информацию об:
• основных профессионально-возрастных группах;
• региональном рынке профессий;
• уровне оплаты труда по категориям;
• уровне занятости по категориям;
• учебных заведениях, выпускающих и
переподготавливающих специалистов;
• демографической ситуации и демографическом прогнозе;
• национальных и культурных особенностях жителей
региона.
Проводя анализ основных профессионально-возрастных
групп, следует иметь в виду характерные особенности, внутренне присущие той или
иной страхе. Так, для молодых работников характерны особенности, связанные с
началом карьеры и готовностью овладевать современными профессиями. С одной
стороны, начало карьеры — это недостаточность практических навыков, а с другой
— большая эмоциональная вовлеченность в процесс работы. Точно так же позитивным
в ориентации на современные профессии является отсутствие стереотипов,
блокирующих внедрение нового, однако эта же ориентация может стать недостатком,
если речь идет о реализации традиционных схем деятельности и поведения в
организации. Среди работников среднего возраста, отвечающих ряду требований,
имеет смысл подбирать руководителей.
Результатом анализа регионального рынка профессий
должны быть количественные и качественные показатели по следующим основным
категориям работников[2]
:
• высший слой работников нефизического труда;
• низший слой работников нефизического труда;
• высший слой работников физического труда;
• низший слой работников физического труда;
• фермеры и сельскохозяйственные работники.
Анализ уровня оплаты труда по категориям желательно
основывать не только на данных официальной статистики, имеющейся в регионе, но
и на результатах специальных социологических исследований и контент-анализе
материалов прессы. То же относится к оценке уровня занятости по категориям и
информации по учебным заведениям, занимающимся подготовкой, переподготовкой и
повышением квалификации специалистов с учетом уровня учебного заведения, его
специализации, объемов выпуска специалистов и качества подготовки.
Оценка демографической ситуации в регионе и
демографический прогноз основываются на: численности населения, возрастной
структуре региона, оценке естественного прироста населения, уровне рождаемости,
уровне миграции.
Для некоторых регионов и специализированных
организаций важно проводить анализ национальных и культурных особенностей
жителей региона, в котором учитывались бы такие характеристики, как, например:
• традиционные для жителей региона виды
профессиональной деятельности;
• особенности образа жизни, связанные с религиозными
или культовыми обрядами, климатическими условиями
• жизни и т.п.;
• свобода или традиционность в выборе молодыми людьми
профессии;
• средний возраст начала самостоятельной трудовой
деятельности;
• средний возраст создания семьи;
• традиции в семейной жизни (в частности, принято ли
работать жене, среднее количество детей в семье, живут ли молодые семьи
отдельно).
Анализ деятельности. Должностные инструкции
А для чего ты поставлен на пост, Пахоруков?
— Чтобы не спал, не дремал, не курил и ни от кого не
принимал никаких вещей и подарков.
— А честь?
— И чтобы отдавал установленную честь господам
проезжающим офицерам,
— Так. Садись.
А.И. Куприн. Поединок
Цели и стадии анализа деятельности
Анализ деятельности должен дать ответы на следующие
вопросы:
1) сколько времени необходимо работнику для выполнения
основных производственных операций;
2) какие производственные операции можно сгруппировать
в более общее понятие рабочего места;
3) как организовать рабочее место таким образом, чтобы
увеличить производительность труда;
4) какой режим работы оптимален для данного рабочего
места;
5) какими характеристиками (особенностями) должен
обладать работник для выполнения данной производственной операции;
6) как может использоваться информация, полученная в
результате анализа рабочего места, для создания программы управления
персоналом.
Можно выделить следующие стадии анализа и
конструирования (рационализации) рабочего места (табл. 5)[3]
.
Таблица 5
|