Планирование в менеджменте

Планирование в менеджменте

ПЛАНИРОВАНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Реферат

Содержание

Содержание                                                                                                          3

Введение                                                                                                                 5

Виды планирования                                                                                        6

Выбор цели — первостепенная задача планирования          10

Роль информации в планировании                                                    13

Внутренняя вторичная информация                                                 14

Внешняя вторичная информация                                                       16

Анализ информации и прогнозирование                                     17

Неформальные методы прогнозирования                                   17

Количественные методы прогнозирования                              18

Качественные методы прогнозирования                                     18

Управление реализацией плана и контроль над его выполнением         20

Заключение                                                                                                        24

Литература                                                                                                            25

Введение

Планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора це­лей организации и путей их достижения. Пла­нирование обеспечивает основу для всех управленческих ре­шений, функции организации, мотивации и контроля ориен­тированы на выработку стратегических планов. Процесс планирования обес­печивает основу для управления членами организации.

Процесс планирования состоит из нескольких взаимосвязанных этапов:

Особенностью процесса планирования является тот факт, что опи­са­ние или объ­яс­не­ние мно­гих эко­но­ми­че­ских яв­ле­ний пред­став­ля­ет со­бой про­цесс ре­ше­ния не­точ­ной за­да­чи, ба­зи­рую­щей­ся на субъ­ек­тив­ных оцен­ках. И дей­ст­ви­тель­но, ес­ли про­из­вод­ст­вен­ный про­цесс мож­но в из­вест­ном при­бли­же­нии опи­сать с по­мо­щью ма­те­ма­ти­че­ских фор­мул, вно­ся в них вре­мя от вре­ме­ни оп­ре­де­лен­ные кор­рек­ти­вы, то, на­при­мер, при пла­ни­ро­ва­нии хо­зяй­ст­вен­ной дея­тель­но­сти пред­при­ятия ма­те­ма­ти­че­ские ме­то­ды уже не да­ют тре­буе­мой точ­но­сти. На­при­мер, нель­зя (или, во вся­ком слу­чае, очень рис­ко­ван­но) про­счи­тать сбыт про­дук­ции да­же на бли­жай­ший пе­ри­од, опи­ра­ясь лишь на ма­те­ма­ти­че­ский ап­па­рат.

В этом, а так­же во мно­гих дру­гих слу­ча­ях, нет объ­ек­тив­но­го кри­те­рия, по­зво­ляю­ще­го сде­лать про­гноз на­деж­ным.

От­но­сить­ся к по­доб­но­го ро­да об­стоя­тель­ст­вам сле­ду­ет фи­ло­соф­ски, ведь ес­ли бы­ло бы воз­мож­но вла­деть всей опор­ной ин­фор­ма­ци­ей, эко­но­ми­ке не по­тре­бо­ва­лись бы ме­нед­же­ры в со­вре­мен­ном по­ни­ма­нии это­го сло­ва, да и спе­циа­ли­сты мно­же­ст­ва дру­гих про­фес­сий.

Так как на­ря­ду с объ­ек­тив­ны­ми дан­ны­ми при­хо­дит­ся ис­поль­зо­вать субъ­ек­тив­ную ин­фор­ма­цию, то воз­ни­ка­ет по­треб­ность в со­от­вет­ст­вую­щем ме­то­до­ло­ги­че­ском обес­пе­че­нии об­ра­бот­ки со­б­ран­ных дан­ных.

Та­ким об­ра­зом, по­треб­ность в ме­нед­же­рах, их зна­ние, опыт и ин­туи­ция тре­бу­ют­ся имен­но в тех на­прав­ле­ни­ях про­из­вод­ст­вен­ной и ком­мер­че­ской дея­тель­но­сти, ко­то­рые ме­нее все­го под­да­ют­ся фор­ма­ли­за­ции.

Виды планирования

Планирование можно условно разделить на два вида: краткосрочное (оперативное) и долгосрочное (стратегическое).

Крат­ко­сроч­ное пла­ни­ро­ва­ние мо­жет быть рас­счи­та­но на год, пол­го­да, ме­сяц, и так да­лее. Крат­ко­сроч­ный план на год вклю­ча­ет объ­ем про­из­вод­ст­ва, пла­ни­ро­ва­ние при­бы­ли и дру­гое. Крат­ко­сроч­ное пла­ни­ро­ва­ние тес­но свя­зы­ва­ет пла­ны раз­лич­ных парт­не­ров и по­став­щи­ков, и по­это­му эти пла­ны мо­гут ли­бо со­гла­со­вы­вать­ся, ли­бо от­дель­ные мо­мен­ты пла­на яв­ля­ют­ся об­щи­ми для ком­па­нии — про­из­во­ди­те­ля и ее парт­не­ров.

Осо­бое зна­че­ние для пред­при­ятия име­ет крат­ко­сроч­ный фи­нан­со­вый план. Он по­зво­ля­ет ана­ли­зи­ро­вать и кон­тро­ли­ро­вать ли­к­вид­ность с уче­том всех ос­таль­ных пла­нов, а за­ло­жен­ные в нем ре­зер­вы да­ют ин­фор­ма­цию о не­об­хо­ди­мых ли­к­вид­ных сред­ст­вах.

Крат­ко­сроч­ное фи­нан­со­вое пла­ни­ро­ва­ние скла­ды­ва­ет­ся из сле­дую­щих пла­нов:

1.       Оче­ред­но­го фи­нан­со­во­го пла­на

1.1.     до­хо­ды с обо­ро­та

1.2.     те­ку­щие рас­хо­ды (сы­рье, зар­пла­та)

1.3.     вы­иг­рыш или по­те­ри от те­ку­щей дея­тель­но­сти

2.       Фи­нан­со­во­го пла­на ней­траль­ной об­лас­ти дея­тель­но­сти пред­при­ятия

2.1.     до­хо­ды (про­да­жа ста­ро­го обо­ру­до­ва­ния)

2.2.     рас­хо­ды

2.3.     вы­иг­ры­ши или по­те­ри от ней­траль­ной дея­тель­но­сти

3.       Кре­дит­но­го пла­на

4.       Пла­на ка­пи­таль­ных вло­же­ний

5.       Пла­на по обес­пе­че­нию ли­к­вид­но­сти. Он ох­ва­ты­ва­ет вы­иг­ры­ши или по­те­ри пред­ше­ст­вую­щих пла­нов:

5.1.     сум­ма вы­иг­ры­шей и по­терь

5.2.     имею­щие­ся ли­к­вид­ные сред­ст­ва

5.3.     ре­зерв ли­к­вид­ных средств

Кро­ме то­го, крат­ко­сроч­ный план вклю­ча­ет в се­бя:

§         план то­ва­ро­обо­ро­та;

§         план по сы­рью;

§         про­из­вод­ст­вен­ный план;

§         план по тру­ду;

§         план дви­же­ния за­па­сов го­то­вой про­дук­ции;

§         план по реа­ли­за­ции при­бы­ли;

§         кре­дит­ный план;

§         план ка­пи­та­ло­вло­же­ний и дру­гое.

Дол­го­сроч­ное пла­ни­ро­ва­ние, вклю­ча­ет сред­не­сроч­ное и крат­ко­сроч­ное пла­ни­ро­ва­ние, ши­ро­ко при­ме­ня­ет­ся в ми­ро­вой прак­ти­ке.

Дол­го­сроч­ный план обыч­но ох­ва­ты­ва­ет трех­лет­ний или пя­ти­лет­ний пе­рио­ды. Он ско­рее но­сит опи­са­тель­ный ха­рак­тер и оп­ре­де­ля­ет об­щую стра­те­гию ком­па­нии, по­сколь­ку труд­но пре­ду­га­дать все воз­мож­ные рас­че­ты на та­кой дли­тель­ный срок. Дол­го­сроч­ный план вы­ра­ба­ты­ва­ет­ся ру­ко­во­дством ком­па­нии и со­дер­жит глав­ные стра­те­ги­че­ски це­ли пред­при­ятия на пер­спек­тиву.

Ос­нов­ными об­ъектами дол­го­сроч­но­го пла­ни­ро­ва­ния являются:

§         ор­га­ни­за­ци­он­ная струк­ту­ра

§         про­из­вод­ст­вен­ные мощ­но­сти

§         ка­пи­таль­ные вло­же­ния

§         по­треб­но­сти в фи­нан­со­вых сред­ст­вах

§         ис­сле­до­ва­ния и раз­ра­бот­ки

§         до­ля рын­ка и так да­лее.

Про­бле­ма вы­бо­ра ор­га­ни­за­ци­он­ной струк­ту­ры управ­ле­ния за­ни­ма­ет осо­бое ме­сто. Струк­ту­ра управ­ле­ния мо­жет зна­чи­тель­но от­ли­чать­ся в раз­ных ком­па­ни­ях. Вы­де­ля­ют­ся, глав­ным об­ра­зом, две струк­тур­ные сис­те­мы управ­ле­ния: цен­тра­ли­зо­ван­ная и де­цен­тра­ли­зо­ван­ная. При цен­тра­ли­зо­ван­ной сис­те­ме управ­ле­ния все управ­ляю­щее по служ­бам све­де­ны вме­сте и под­чи­не­ны ви­це-пре­зи­ден­ту по управ­ле­нию. По­доб­ная сис­те­ма пред­став­ля­ет пол­но­стью ин­тег­ри­ро­ван­ную и функ­цио­наль­ную ор­га­ни­за­цию. Де­цен­тра­ли­зо­ван­ная сис­те­ма управ­ле­ния пред­став­ля­ет управ­ляю­щим раз­лич­ных под­раз­де­ле­ний осу­ще­ст­в­лять все функ­ции, от­но­ся­щие­ся к их дея­тель­но­сти. При этом управ­ляю­щий ка­ж­до­го под­раз­де­ле­ния не­сет от­вет­ст­вен­ность за функ­цио­ни­ро­ва­ние сво­его уча­ст­ка пе­ред ви­це-пре­зи­ден­том в дан­ной сфе­ре.

Ор­га­ни­за­ци­он­ная струк­ту­ра пред­при­ятия долж­на обес­пе­чи­вать:

§         оп­ти­маль­ную рен­та­бель­ность, то есть она долж­на быть по воз­мож­но­сти про­стой, чет­кой и лег­ко обо­зри­мой;

§         ох­ва­ты­вать по воз­мож­но­сти ми­ни­маль­ное ко­ли­че­ст­во про­ме­жу­точ­ных звень­ев. Ко­манд­ная и ин­фор­ма­ци­он­ная сис­те­ма не долж­на быть громоздкой;

§         обес­пе­чи­вать ус­ло­вие под­го­тов­ки ме­нед­же­ров на пер­спек­ти­ву.

Для обес­пе­че­ния эф­фек­тив­но­го про­из­вод­ст­ва не­об­хо­ди­мо пра­виль­но спла­ни­ро­вать про­из­вод­ст­вен­ные мощ­но­сти. Сущ­ность пла­ни­ро­ва­ния про­из­вод­ст­вен­ных мощ­но­стей в дол­го­сроч­ном пе­рио­де со­сто­ит в оп­ре­де­ле­нии оп­ти­маль­но­го ко­ли­че­ст­ва еди­ниц обо­ру­до­ва­ния, не­об­хо­ди­мо­го для вы­пус­ка за­пла­ни­ро­ван­но­го объ­е­ма про­дук­ции.

За­тра­ты де­неж­ных средств, на­прав­лен­ные в ча­ст­но­сти на вос­про­из­вод­ст­во ка­пи­та­ла. Ин­ве­сти­ции реа­ли­зу­ют­ся пу­тем кре­ди­то­ва­ния, пря­мых за­трат де­неж­ных средств, по­куп­ки цен­ных бу­маг.

К ка­пи­таль­ным вло­же­ни­ям обыч­но от­но­сят:

§         до­пол­не­ние: но­вые ос­нов­ные сред­ст­ва, ко­то­рые уве­ли­чи­ва­ют про­из­вод­ст­вен­ные мощ­но­сти без за­ме­ны су­ще­ст­вую­ще­го обо­ру­до­ва­ния;

§         об­нов­ле­ние или за­ме­на: обо­ру­до­ва­ние, при­об­ре­тен­ное для за­ме­ны ана­ло­гич­ных ос­нов­ных средств, при­бли­зи­тель­но та­кой же мощ­но­сти;

§         усо­вер­шен­ст­во­ва­ние или мо­дер­ни­за­ция: ка­пи­таль­ные за­тра­ты, ве­ду­щие к фак­ти­че­ской за­ме­не или из­ме­не­нию ос­нов­ных средств.

Од­ной из важ­ней­ших час­тей фи­нан­со­вых ре­сур­сов яв­ля­ет­ся кас­со­вое пла­ни­ро­ва­ние, то есть про­цесс оцен­ки всех ис­точ­ни­ков по­сту­п­ле­ния и рас­хо­дов на­лич­ных средств в те­че­ние оп­ре­де­лен­но­го пе­рио­да вре­ме­ни. Имен­но пло­хое управ­ле­ние на­лич­но­стью яв­ля­ет­ся глав­ной при­чи­ной фи­нан­со­во-эко­но­ми­че­ских труд­но­стей: от­сут­ст­вие на­лич­ных средств ско­рее при­во­дит к бан­крот­ст­ву, не­же­ли от­сут­ст­вие при­бы­ли. Ос­нов­ная за­да­ча здесь — оп­ре­де­лить ми­ни­маль­ный раз­мер обо­рот­но­го ка­пи­та­ла, не­об­хо­ди­мо­го для пре­вра­ще­ния на­лич­но­сти в то­вар­ные за­па­сы, за­тем в де­би­тор­скую за­дол­жен­ность и, на­ко­нец, вновь в на­лич­ные.

Обо­рот­ным ка­пи­та­лом обыч­но счи­та­ет­ся пре­вы­ше­ние мо­биль­ных средств (те­ку­щих ак­ти­вов) над обя­за­тель­ст­ва­ми.

В ка­че­ст­ве ста­би­ли­зи­рую­ще­го фак­то­ра долж­ны вы­сту­пать спе­ци­аль­ные ре­зер­вы и фон­ды, фи­нан­си­руе­мые как из при­бы­ли, так и из из­дер­жек. Опыт по­ка­зы­ва­ет, что пред­при­ятия долж­ны обя­за­тель­но на­ка­п­ли­вать на­лич­ные сред­ст­ва, что­бы иметь их на пред­стоя­щие ну­ж­ды — уп­ла­ту на­ло­гов, по­га­ше­ние дол­гов, за­ме­ну обо­ру­до­ва­ния, вы­пла­ту пен­сии и по­со­бий.

Ис­сле­до­ва­ния и раз­ра­бот­ки влия­ют на при­быль пред­при­ятия. Толь­ко пред­при­ятия, имею­щие боль­шую до­лю на рын­ке, мо­гут вкладывать сред­ст­ва в на­уч­ные ис­сле­до­ва­ния и раз­ра­бот­ки, по­лу­чая ве­со­мую от­да­чу. Рас­че­ты по­ка­зы­ва­ют, что ес­ли фир­ма рас­хо­ду­ет на НИ­ОКР бо­лее 3% обо­ро­та, то она ра­бо­та­ет с уров­нем рен­та­бель­но­сти по­ряд­ка 26%. Ис­сле­до­ва­ния и раз­ра­бот­ки силь­нее влия­ют на рен­та­бель­ность, чем уве­ли­че­ние до­ли на рын­ке. Ма­лым пред­при­яти­ям не ре­ко­мен­ду­ет­ся ис­поль­зо­вать дорогостоящие тех­но­ло­гии, так как это при­ве­дет к па­де­нию при­бы­ли.

При­ве­ден­ные вы­ше ви­ды пла­ни­ро­ва­ния да­ют наи­луч­ший эф­фект, ес­ли их ис­поль­зо­вать пра­виль­но. Лю­бая ком­па­ния долж­на при­ме­нять как дол­го­сроч­ное, так и крат­ко­сроч­ное пла­ни­ро­ва­ние. На­при­мер, при пла­ни­ро­ва­нии про­из­вод­ст­ва про­дук­та как од­но­го из важ­ней­ших эле­мен­тов ры­ноч­ной стра­те­гии це­ле­со­об­раз­но при­ме­нять дол­го­сроч­ное и опе­ра­тив­ное пла­ни­ро­ва­ние в со­во­куп­но­сти, так как пла­ни­ро­ва­ние про­из­вод­ст­ва про­дук­та име­ет свои спе­ци­фи­че­ские чер­ты и оп­ре­де­ля­ет­ся по­став­лен­ной це­лью, сро­ка­ми ее дос­ти­же­ния, ви­дом то­ва­ра и так да­лее.

Выбор цели — первостепенная задача планирования

Одной из наиболее важных задач в планировании является установление цели, для достижения которой формируется, функционирует и развивается любое предприятие. В общем, установление целей для предприятия означает:

§         раз­ра­бот­ку об­щих це­лей;

§         оп­ре­де­ле­ние кон­крет­ных, де­та­ли­зи­ро­ван­ных це­лей на за­дан­ный, срав­ни­тель­но ко­рот­кий пе­ри­од вре­ме­ни (2, 5, 10 лет);

§         оп­ре­де­ле­ние пу­тей и средств дос­ти­же­ния цели;

§         кон­троль над дос­ти­же­ни­ем по­став­лен­ных це­лей пу­тем со­пос­тав­ле­ния пла­но­вых по­ка­за­те­лей с фак­ти­че­ски­ми показателями.

Первым и, может быть самым существенным решением при планировании будет выбор целей предприятия. Предприятия, которые, вследст­вие своего размера, испытывают необходимость в многоуров­невых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации.

Основная общая цель предприятия, четко выраженная причина его существования, обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка мис­сии предприятия должна содержать следующее:

1.       Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий

2.       Внешняя среда по отношению к фирме, которая опре­деляет рабочие принципы предприятия

3.       Культура организации.

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта мис­сия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его мис­сия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль». Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является от­крытой системой, она может выжить, в конечном счете, только если будет удовлетворять какую-то потребность, находя­щуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходи­мую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение при­были, определил миссию «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта.

Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могли привести к низкому уровню эффективности организа­ции.

В общем, це­ли фир­мы могут быть следующие:

1.       Об­щие (гло­баль­ные) цели, раз­ра­бо­тан­ные для фир­мы в це­лом, должны от­ра­жать кон­цеп­цию фир­мы; должны быть раз­ра­бо­та­ны на дли­тель­ную пер­спек­ти­ву; оп­ре­де­ля­ть ос­нов­ные на­правле­ния про­грамм раз­ви­тия фир­мы; долж­ны быть чет­ко сфор­му­ли­ро­ва­ны и увя­за­ны с ре­сур­са­ми; должны ран­жи­ро­ва­ться по прин­ци­пу при­ори­тет­но­сти.

2.       Спе­ци­фи­че­ские це­ли, раз­ра­ботанные в рам­ках об­щих це­лей по ос­нов­ным ви­дам дея­тель­но­сти в ка­ж­дом про­из­вод­ст­вен­ном под­раз­де­ле­нии фир­мы, которые вы­ра­жа­ют­ся в ко­ли­че­ст­вен­ных и ка­че­ст­вен­ных по­ка­за­те­лях (рен­та­бель­ность, нор­ма при­бы­ли).

3.       Дру­гие спе­ци­фи­че­ские це­ли (под­це­ли):

3.1.     по мар­ке­тин­гу (уро­вень про­даж, ди­вер­си­фи­ка­ция, сис­те­ма рас­пре­де­ле­ния, объ­ем сбы­та);

3.2.     на­уч­ные ис­сле­до­ва­ния и раз­ра­бот­ки (но­вые то­ва­ры, ка­че­ст­во про­дук­ции, тех­но­ло­ги­че­ский уро­вень);

3.3.     про­из­вод­ст­во (из­держ­ки, ка­че­ст­во, эко­но­мия ма­те­ри­аль­ных ре­сур­сов, но­ва­я и усо­вер­шен­ст­во­ван­ная про­дук­ция);

3.4.     фи­нан­сы (струк­ту­ра и ис­точ­ни­ки фи­нан­си­ро­ва­ния, ме­то­ды рас­пре­де­ле­ния при­бы­ли, ми­ни­ми­за­ция на­ло­го­об­ло­же­ния);

Це­ли долж­ны быть:

1.       кон­крет­ны­ми и из­ме­ри­мы­ми;

2.       ориентированными во вре­ме­ни (дол­го­сроч­ные, сред­не­сроч­ные, крат­ко­сроч­ны­ми);

3.       дос­ти­жи­мы­ми;

4.       взаи­мо­под­дер­жи­ваю­щи­ми (не­про­ти­во­ре­чи­вы­ми).

За­да­чи выбора цели оп­ре­де­ля­ют­ся ка­ж­дой фир­мой са­мо­стоя­тель­но в за­ви­си­мо­сти от дея­тель­но­сти, ко­то­рой она за­ни­ма­ет­ся. В це­лом же цели лю­бой фир­мы сво­дят­ся к следующему:

1.       По­вы­ше­ние кон­тро­ли­руе­мой до­ли рын­ка.

2.       Пред­ви­де­ние тре­бо­ва­ний по­тре­би­те­ля.

Страницы: 1, 2