Подбор и расстановка кадров

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:

1) разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы:

2) широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям:

3) проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой службой:

4) отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы. Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой. Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение.[1]

В этом отношении философия отбора персонала на американских фирмах отличается от философии современной японской системы управления. В известном смысле, в японских фирмах организацию приспосабливают к человеку. При отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного вхождения в должность, сосредоточивая внимание на личностном потенциале и качестве образования. Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимается в организацию, как правило, на очень длительный срок. Даже выпускники лучших вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые должности. Специальное обучение в части приобретения конкретных производственных навыков и опыта происходит на самой фирме. Отбор в высшее и среднее звено управления также проводится преимущественно из работников самой фирмы и с учетом принципа старшинства. Вся система работы с кадрами в крупных фирмах приспособлена к пожизненному найму.

При отборе на должности руководителей исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявляемым требованиям. Организации сегодня предпринимают серьезные усилия по развитию собственных сотрудников, повышению их квалификации и практической подготовке к воспитанию у них большей ответственности. Однако при этом в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с резервом) считается необходимым замещение должностей руководителей и специалистов проводить на конкурсной основе, т.е. рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.

Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

- общественно-гражданская зрелость;

- отношение к труду;

- уровень знаний и опыт работы;

- организаторские способности;

- умение работать с людьми;

- умение работать с документами и информацией;

- умение своевременно принимать и реализовывать решения;

- способность увидеть и поддержать передовое;

- морально-этические черты характера.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент.

Методы оценки и на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и оценке степени обладания ими каждым кандидатом (по каждому качеству). Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.[2]

При отборе кандидатов на вакантную должность менеджера используют специальные методы (методы оценки и отбора персонала приведены в  табл. 2)

Отбор кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по персоналу). В функции менеджеров по персоналу входят:

выбор критериев отбора;

утверждение критериев отбора;

отборочная беседа;

работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;

беседа по поводу принятия на работу;

тестирование;

окончательное решение при отборе.

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личные характеристики. Эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик сотрудников организации, хорошо справляющихся со своими обязанностями.[3]

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию.

Таблица 1.1 Методы оценки и отбора персонала.

┌───────────────────────----------------──┬─────────────────────────────┐

│              Оцениваемые качества                              │        Предпочтительные методы оценки            │

├───────────────────────----------------──┼─────────────────────────────┤

 │Интеллект (сообразительность, быстрота мышления,│Тесты на интеллектуальный уровень                │

 │способность к абстрактному мышлению и пр.)         │                                                                     │

├───────────────────────--------------───┼─────────-───────────────────┤

 │Физические    способности    (острота    зрения,   │Специальные тесты  на двигательные,  сенсорные  и│

 │выносливость, реакция и пр.)                                 │прочие способности                                            │

├──────────────────────-----------─────┼──────-------────────────────────┤

│Социальные способности (коммуникабельность, спо-│Интерактивные методы (собеседование, дискуссии в│

│собность к управлению конфликтами и пр.)               │группах)                                                         │

├───────────────────────----------------───┼───────--─────---------───────────┤

│Мотивация (материальные стимулы,  карьера,  при-│Тесты с целью определения мотивации  к достижению│

 │надлежность, риск и пр.)                                            │результата                                                    │

 │                                                                               │Документы соискателя                                  │

 │                                                                               │Интервью                                                     │

├─────────────----------───---─-----------------───┼───────────-────────────────┤

│Свойства личности  (эмоциональная  стабильность,       │Тесты (опросники)                                         │

 │конфликтность и пр.)                                       │Стресс-интервью                                                 │

├─────────────────────------------────┼───────────────────────────────┤

 │Профессиональные знания и способности           │Тесты (пробная работа)                                        │

 │                                                                      │Документы соискателя (дипломы с оценками)          │

├──────────────────────────────┼───────────────────────────────┤

 │Профессиональный опыт                                   │Документы соискателя (трудовая биография)        │

 │                                                                       │Собеседование                                                   │

└───────────────────────────────┴──────────────────────────────┘

При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, а критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие предполагаемой деятельности.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей отдают предпочтение работникам с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т.д.

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявить физические и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только в том случае, если все или большинство работников им соответствуют. Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк.

Важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору. Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личностные качества особенно необходимы работникам, общающимся с клиентами.

Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала представлен на рис. 1.1.

 ┌─────────────────------────────────┐

 │Кандидаты на занятие должности │

 └────────────────────┬─────────────────────┘

 ┌────────────────────┴─────────────────────┐

 │Предварительная отборочная беседа │ ┌─────┐

 └────────────────────┬─────────────────────┘ │ │

 │ │ │

 ├───────────────────────────────────────────┤ │

 │ │

 ┌────────────────────┴─────────────────────┐ │ │

 │Заполнение бланка заявления и анкета пре-│ │ │

 │тендента на должность │ │ │

 └────────────────────┬─────────────────────┘ │ │

 │ │ │

 ├───────────────────────────────────────────┤ │

 │ │ │

 ┌────────────────────┴─────────────────────┐ │ │

 │Беседа по найму │ │ │

 └────────────────────┬─────────────────────┘ │ О │

 │ │ т │

 ├───────────────────────────────────────────┤ к │

 │ │ а │

 ┌────────────────────┴─────────────────────┐ │ з │

 │Тестирование │ │ │

 └────────────────────┬─────────────────────┘ │ │

 │ │ │

 ├───────────────────────────────────────────┤ │

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12