Поддержка организационной структуры

Второй шаг делается после оформления вновь принятых сотрудников на работу, когда кандидаты занимают соответствующие должности. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые должны быть тщательно спланированы и иметь своей целью заставить новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять.

После того, как новый сотрудник переживет первый «культурный шок», следующим шагом будет овладение им необходимыми для работы навыками и способами выполнения трудовой деятельности, принятыми в данной организации.

Следующий этап состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно согласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах, которые тесно связаны с корпоративными ценностями. Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения до административного наказания). Эти санкции могут быть выражены и в скрытой форме, например, перевод работника на другое, менее престижное рабочее место.

Идентификация с основными корпоративными ценностями помогает работникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности организации. Одновременно у них формируется уверенность в том, что компания, обладающая такой системой ценностей, не сделает ничего во вред им.

Организация, в свою очередь, старается оправдать эти издержки, создавая свои корпоративные ценности в соответствии с высшими человеческими ценностями, например, декларируя служение обществу в виде улучшения качества своей продукции или услуг.

Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.

В качестве технологии адаптации рассмотрим методику, применяемую компанией «Прома» (г. Москва).

Начальный, нулевой этап адаптации сотрудника начинается еще до появления сотрудника. Ирина Дресвянникова – директор по персоналу компании «Прома» отмечает, что «при приеме на работу более всего интересуют два аспекта: личность сотрудника и его должностные обязанности.

У каждой компании есть определение, что такое – «наш человек». Существуют 2 глобальные причины ухода недавно пришедшего сотрудника из компании:

а) человек не справляется с должностными обязанностями,

б) человек оказался «не нашим»».

Если человек не справляется с должностными обязанностями – ответственность за подбор этого человека должна лежать на том руководителе компании, который допустил невнимательность при приеме сотрудника на работу. Чтобы руководителю было проще понять свою ответственность, отдел по работе с персоналом создает «Заявку на подбор персонала», в которой руководитель должен прописать не только вообще должностные обязанности сотрудника, но и его обязанности на испытательный срок. Причем, что важно – руководитель может требовать от подобранного сотрудника только выполнение тех обязанностей, которые указаны в заявке. Продумав заявку, руководитель сознательно берет на себя ответственность за своего сотрудника.

Ответственность за то, что человек по личностным качествам не подходит компании, лежит на менеджере по кадрам. Чем более человек соответствует корпоративной культуре компании, тем лучше он будет адаптироваться. Поэтому на первом собеседовании выясняется, что любит человек, чего он хочет, как ему комфортно работать. Например, если ему нравится демократический стиль руководства, а в компании он авторитарный, слишком много сил придется потратить на преодоление его дискомфорта.

Далее после приема будущего сотрудника на работу компания «Прома» использует следующую систему адаптации:

-        сотрудники выходят на работу в четверг или в пятницу, чтобы потом в выходные они могли «примерить» компанию к себе.

В четверг происходит следующее:

1 половина дня – договоры со службой персонала по юридическим вопросам, осознание «фактической стороны нашего бытия»: нужно сократить количество сюрпризов, ожидающих человека после вхождения в компанию, поэтому ему рассказываются все «правила игры» – все традиции, положение о зарплате и стимулировании труда, историю компании, перспективы. Это заканчивается написанием сотрудником мини-самопрезентации. Затем – обед с руководителем подразделения. В это время по электронной почте все сотрудники фирмы оповещаются о «прибавлении в семействе» и получают мини-презентацию нового человека.

2 половина дня – поездка в отдаленные филиалы фирмы на собственной машине или на машине фирмы, знакомство со всеми аспектами производства.

В пятницу сотрудник начинает работать. Таким образом, уже к субботе он имеет информацию, чтобы принять решение.

-        по окончании 1 или 2 недели менеджер по кадрам беседует с «новичком» и его непосредственным руководителем, причем обоим задаются одинаковые вопросы. По результатам этой беседы можно сделать определенные выводы. Если что-то позволяет сомневаться в удачной адаптации сотрудника, такие беседы проводятся еще несколько раз.

-        каждый месяц сотрудник сдает отчет о проделанной им за месяц работе, с визой руководителя подразделения и его оценкой выполнения плана. Отчет формален по сути, но заставляет сотрудника подвести итог своей деятельности и понять, хочет ли он продолжать работать, а сотруднику службы персонала помогает выявить возможные проблемы во взаимоотношениях руководителя и нового подчиненного.

-        по окончании 3 месяцев проводится заключительная аттестация, а потом, возможно, следуют поздравления сотрудника с окончательным вступлением в должность.

Аттестация может быть отсрочена в некоторых случаях:

а) если сотрудник приглашен для развития совершенно нового направления. Тогда через 3 месяца невозможно понять результаты его адаптации. Аттестация проводится через 6 месяцев.

б) руководитель при приеме на работу переоценил потенциал сотрудника. Человек старается, как личность он всех устраивает, но плохо справляется с должностными обязанностями. Есть несколько возможных решений, но одно из решений –  оставить сотрудника, продлив ему испытательный срок, за это компания получит очень преданного лояльного сотрудника.

в) обратный вариант: с должностными обязанностями все хорошо, но человек «не наш». Если черта характера, которая не устраивает компанию, осознается самим сотрудником как что-то, что ему необходимо преодолеть, и на аттестации человек сам говорит об этом – можно продлить испытательный срок. Если же нет – нужно решать вопрос о целесообразности дальнейшей работы.

К счастью, б) и в) вариант бывают редко, так как если этап подбора сотрудника проведен правильно и все продумано – возможность ошибки минимальна.

Финальная аттестация необходима по следующим причинам:

-        Сотрудник получает обратную связь от компании

-        Компания получает обратную связь от сотрудника – «свежий взгляд»

-        Финальная аттестация – может быть, единственная возможность для нового сотрудника поговорить с генеральным директором, понять его видение фирмы и бизнеса, а генеральный директор знакомится с новым кадром и понимает, может ли этот человек реализовать его задумки.

Таким образом, аттестация положительно действует на обе «стороны».

Если генеральный директор поздравляет сотрудника со вступлением в штат, на этом этапе работа службы персонала по адаптации сотрудника считается законченной.

Данный вариант адаптации новых сотрудников к организационной (корпоративной) культуре представляется оптимальным.

3. ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Иногда в интересах стратегического менеджмента или под влиянием жизненно важных для данной организации факторов принимается решение о необходимости изменения принятой модели организационной культуры. Например, внешняя среда претерпела столь значительные изменения, что организация должна либо приспособиться к новым условиям, либо ей не удастся выжить. Или когда организация очень стремительно развивается и осуществляет набор новых сотрудников в количествах, превышающей численность имеющегося персонала. Возможен конфликт между внутренней культурой компании и ценностями, преобладающими во внешней среде. При выходе компании на международный уровень неизбежно возникает необходимость адаптации корпоративных ценностей к соответствующим зарубежным культурам.

Если произошло объединение нескольких организаций с различными корпоративными культурами, то требуются порой длительное время и значительные усилия для выработки на первом этапе терпимого отношения к другим ценностям, нормам и правилам поведения, а уже на втором и последующих этапах может идти речь о формировании новой корпоративной культуры, приемлемой большинством работников и включающей в себя элементы прежних культур. Определенные трудности могут возникнуть в выработке основ организационной культуры у работников разных национальностей, поскольку основу их личностной ценностной ориентации составляют национальные культуры.

Изменить уже сложившуюся корпоративную культуру непросто. Легко предсказуемые препятствия и сложности связаны с необходимостью изменения приобретенных сотрудниками мотивационных установок, сложившихся отношений, с перераспределением внутриорганизационных ролей и изменением организационных структур, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование традиционной корпоративной культуры.

При изменении организационной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений. Кроме того, очень важно, чтобы элементы новой корпоративной культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей компании. Также необходимо, чтобы новые культурные ценности принимали и поддерживали все высшие руководители организации, демонстрируя свою приверженность им на собственном примере. Только в этом случае «переоценка корпоративных ценностей»  может не только пройти безболезненно, но и в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.

В условиях инновационных изменений отдельные компоненты организационной культуры могут стать преградой, барьером нововведениям, но могут и способствовать быстрому, относительно безболезненному становлению нового, созданию благоприятных условий для инноваций. В организации изменение ценностей и проводимой политики требуют особого подхода и не происходят механически вслед за изменением поведения, поскольку обратная связь, полученная от внешнего окружения и собственного поведения не смогут доказать или опровергнуть сферу личной веры. Некоторые специалисты считают, что внешнее окружение способно либо поддерживать, либо разрушать убеждения и стоящие за ними ценности. Другие считают маловероятным, чтобы изменения окружения серьезно повлияло на изменение убеждений: «То, как я веду себя, может изменить некоторые убеждения, касающиеся меня. Однако изменение убеждения определенно изменит мое поведение». Таким образом, воздействие должно быть направлено на перестройку поля ценностного напряжения. На динамику организационной культуры также может повлиять спонтанная деятельность сотрудников, направленная на снижение внутреннего напряжения. Поведение отдельных сотрудников, не соответствующее актуальным ценностям организации, может быть рассмотрено как исполняющее одну или несколько специфических функций – таких, как определение границ допустимого, открытие того, какие следствия вытекают из конкретных поступков, риск ради оживления скучной жизни или отвлечение внимания от других проблем или напряжений в организации. Инкорпорирование новых ценностей может происходить путем столкновения убеждений и ценностей сотрудника с актуальной системой ценностей организации, при котором происходит проверка ценностей на приемлемость.

Важными выступают все ценности, выходящие за рамки актуальной организационной культуры и потенциально способные повлиять на ее развитие. Важной задачей становится найти те мотивы, в которых эти ценности станут актуальными, то есть трансформирующими существующую организационную культуру. Преобразование организационной культуры является весьма сложным процессом, в котором задействуется сфера верования сотрудников. Новая ценность повлияет на организационную культуру только в том случае, если она с самого начала соприкасается с определенными экспектациями, если ее значение генетически коренится в ведущих тенденциях групповых стремлений. Включение новой ценности происходит в конечном итоге в том случае, если определенная группа активно поддерживает инновацию. Речь идет о стремлении установить новые нормы, не подавляющие людей, но объединяющие их, в основе которого лежит одна и та же ситуация: с одной стороны – существующая система правил и установлений, с другой – пробивающие себе дорогу преобразования, возникновение новых возможностей для самореализации.

В периоды спада экономики сокращаются сроки перспективного планирования, в организациях думают о сегодняшнем дне и наиболее очевидно проявляются приоритеты организационной культуры – сохранение прибылей в настоящий момент или ориентация на будущий подъем и стремление сохранить квалифицированные человеческие ресурсы. Организации, стремящиеся к «цивилизованным» отношениям с сотрудниками, развивающие организационную культуру, даже при вынужденном сокращении персонала, стараются сохранить у них чувство приверженности организации. Пока еще экзотической для отечественных организаций является практика «аутплейсмента», когда сотрудника, попавшего под сокращение, трудоустраивают (с его согласия) в другую организацию. Этим организация не только поддерживает свой положительный имидж в среде бывших сотрудников, но и получает возможность расширить сбытовую сеть, находя потенциальных клиентов среди этих организаций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В России понятие «организационная культура» в теории и практике управления организацией в рассмотренном выше аспекте до последнего времени практически не использовалось. Тем не менее, это не означает, что в нашей стране нет организаций с развитой корпоративной культурой.

Как правило, развитой культурой обладают многие достаточно крупные организации с длительной историей существования и большой численностью работающих. Таких предприятий немало в машиностроении, энергетике, обрабатывающей промышленности и в других ведущих отраслях экономики. В их корпоративной культуре обычно отражена практически все грани «пирамиды ценностей» организации. При этом следует учитывать, что прошедшие в последнее десятилетие значительные изменения в политической, экономической и духовной сферах жизни российского общества во многом негативно сказались на общественных и личностных системах ценностей. Стихия рыночной экономики сказалась, прежде всего, на самых крупных предприятиях страны, поставив их на грань банкротства, вынудив приостанавливать производство и сокращать численность работающих. Безусловно, все это нанесло серьезный удар по корпоративным культурам этих гигантов промышленности. Вместе с тем немалая часть других предприятий, опираясь на прежнюю культуру и традиции, сумели не только выжить в конкурентной борьбе, но и стали успешно развиваться. Все возрастающее внимание развитию корпоративной культуры стало уделяться и в частном бизнесе.

В настоящее время в отечественной теории и практике управления стал активнее проявляться интерес к изучению корпоративной культуры. Ученые и специалисты чаще уделяют внимание культуре организации, отводя ей особое место в управленческой деятельности всех уровней. Так, например, известный отечественный специалист в области социальной психологии и управления Т.Ю. Базаров считает, что «овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах». Проблемы формирования и поддержания организационной культуры стали изучаться в базовых курсах менеджмента и вошли в управленческие спецкурсы ряда вузов и учебных центров страны.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.           Виноградов Е.А., Маусов Н.К., Ламскова О.М. Персонал в фирмах индустриально развитых стран. – М., Прогресс, 2002.

2.           Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. – М.: Дело, 2002.

3.           Воронин В. Организационная культура и личность: социально-психологические аспекты.// Развитие личности. 1999. №1.

4.           Дресвянникова И. Технология адаптации новых сотрудников в организации. // Справочник кадровика. 2005. №8.

5.           Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент. Учебное пособие. – М., Экономика, 2003.

6.           Оглоблин В. Организационная культура промышленного предприятия: проблемы формирования и развития. – М., 2004.

7.           Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры.// Управление персоналом. 2000. №11.

Страницы: 1, 2