Политика стратегии превосходства

Дифференциация: превосходное качество по повышенной цене

Политика дифференциации товаров и услуг заключается в обеспечении такого качества, за которое потребители готовы платить более высокую цену. Дифференциация – это нечто большее, чем предложение иной или более качественной продукции. Ключ к успеху в том, чтобы прирост цены от увеличения качества был больше, чем расходы на достижение дополнительного качества. Есть смысл сокращать все возможные расходы, если только эти сокращения не вредят тем дополнительным достоинствам продукции, за которые покупатели платят надбавку к средней рыночной цене. Результатом оказывается более дорогая продукция или услуга, которая тем не менее выгодна потребителям, высоко ценящим такие дополнительные качества, как надежность, удобство в пользовании и др. Отсюда следует, что дифференциация зачастую предполагает выбор определенной группы потребителей и отказ от всех других групп, для которых не важны особенности продукции или услуг, существенные для целевой группы.

Факторы, обеспечивающие конкурентные преимущества

В центре дискуссий о конкурентном превосходстве зачастую оказывается оценка качества и достоинств продукции потребителями, но компаниям важно знать собственные источники этих преимуществ. Нужно уметь выделять те процессы и виды деятельности, которые способствуют снижению себестоимости или повышению неценовых достоинств продукции. Именно здесь вступают в игру функциональные стратегии. Необходимо не только добиваться совершенства в каждой отдельной функциональной области деятельности, но и обеспечивать правильную координацию и согласованность функций, избегая внутренних потерь. Роль стратегии заключается как раз в обеспечении согласованности между функциональными видами деятельности и их координации ради достижения единой для всей компании цели.

3-й этап

Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз на будущее

Здравый смысл подсказывает, что прежде, чем вступать в конкуренцию, следует изучить своих конкурентов, но этим правилом часто пренебрегают.

Анализ деятельности конкурентов может дать возможность влиять на их решения. Менеджеры должны использовать стратегический анализ не только для прояснения ситуации, но и для поиска методов изменения будущего. Все это позволяет по-новому увидеть собственный бизнес и собственные источники конкурентного превосходства.

4-й этап

Анализ положения компании – оценка ее относительной силы и устойчивости

Оценка конкурентных позиций компании в отрасли объединяет результаты анализа отрасли, положения компании и ее конкурентов. При этом важно отчетливо определить текущее положение компании в отрасли, имея в виду как ее финансовые результаты, так и стратегию. Результаты, полученные на предыдущих этапах стратегического анализа, могут дать новое понимание силы и слабости компании относительно других участников отраслевого рынка.

Очень важно на этой стадии анализа выйти за рамки того, что есть, и рассмотреть будущую устойчивость конкурентных преимуществ компании (или сети). Можно выделить четыре источника угрозы процветанию компании: имитация ее продукции другими компаниями, переключение потребителей на субституты, перехват ее прибыли поставщиками или потребителями продукции и сокращение прибыли из-за роста расходов на заработную плату или перераспределения доходов между партнерами.

5-й этап

Анализ возможностей – обзор новых групп потребителей и направлений развития

Изменения, которые часто воспринимаются как угроза прибыльности, являются самым богатым источником новых возможностей. Стратегический анализ помогает компании выявить новые запросы, новых потребителей и заказчиков, новые каналы сбыта, перспективные технологии – в общем, новые конкурентные позиции.

Для выявления таких вариантов развития нужно настроить ум на предпринимательский лад, взглянуть на отраслевые дела глазами постороннего и отбросить общепринятые представления о правилах и приемах конкуренции. Нам необходимо составить как можно более широкий перечень истинно новых стратегий. Они никогда не бывают наглядными и очевидными. С одной стороны, чтобы их найти, нужны вдохновение и прозрение. С другой стороны, вдохновение и прозрение могут дать результат только при основательном знании отрасли, потребителей, конкурентов и потенциальных возможностей собственной компании. Главное – избежать узости и шаблонных представлений о формах конкуренции.

6-й этап

Оценка будущих возможностей

Будущий успех в решающей степени зависит от потенциала компании. Обычно для развертывания новых стратегических позиций нужны дополнительные производственные возможности, которые нельзя создать за один день и которые не так легко ликвидировать, так что инвестиции в них оказываются, по крайней мере частично, необратимыми. Поэтому альтернативные варианты развития следует рассматривать с позиций будущих потребностей в производственных возможностях. Для создания последних нужны инвестиции и изменения производственной деятельности. Цель и направление изменений можно определить достаточно точно, но не более того. Дело в том, что каждое из рассматриваемых стратегических направлений предъявляет свои требования к развитию потенциала компании, поскольку каждый источник конкурентного превосходства нуждается в своей конфигурации производственных возможностей. Для всех вариантов развития нужно оценить взаимоотношение между требуемыми инвестициями и потенциальной отдачей.

Существует точка зрения, что развитие возможностей – это вопрос внедрения и реализации изменений, но есть три основания считать важным процесс оценки будущих возможностей и соответствующих инвестиций. Во-первых, стратегическая позиция есть не фиксированное положение, а путь, динамику которого не следует принимать за данность. Анализ и планирование развития ориентируют нас на будущее. Во-вторых, для создания будущих производственных возможностей уже теперь требуются значительные инвестиции, избавиться от которых можно только с немалым ущербом в смысле денег или репутации, влияющей на будущие доходы. Анализ этих инвестиций является важным аспектом выбора стратегии. В-третьих, некоторые возможности удается приобрести за счет кооперации с другими компаниями, но остальные возможности лучше или дешевле создавать собственными усилиями.

7-й этап

Выбор стратегии – позиционирование, отсечение вариантов, согласование выбранных направлений

Источниками конкурентного превосходства являются различия: удовлетворение разных запросов, разных групп потребителей или разных географических зон, производство другой продукции или в другом ценовом диапазоне. Нужно найти способ создания такой потребительской ценности, которую ваш клиент не получит ни от кого другого. Самой частой ошибкой при выборе стратегии является имитация. Успешная стратегия не повторяет ходы конкурентов.

Стратегия действительно требует сочетания гибкости и обязательств. Конфликт между этими характеристиками исчезнет, если осознать, что компания должна делать инвестиции сегодня (обязательства и предначертанность), чтобы создать возможности (гибкость), позволяющие ей преуспеть в изменчивом и неопределенном будущем. Стратегия – это выбор производственных и функциональных возможностей, в которые следует инвестировать, и видов инвестиций, от которых следует отказаться. Жизненно важное значение имеет устремленность на цели, составляющие основу конкурентного превосходства. Эти цели указывают направление стратегического позиционирования, которое невозможно заранее наметить или запланировать. Принимаемые на этом пути решения определяются их согласованностью с основными целями.

2. Разработка стратегии превосходства для компании «Спарк»

2.1 Долгосрочные цели предприятия

«СПАРК» – торговая марка холдинга «Электроком».

На сегодняшний день в структуру динамично развивающегося холдинга входит предприятия в г. Москве, Калуге, Рязани, Ростов-на-Дону, Нижний Новгороде. Состав акционеров «Электроком» представляет собой удачный баланс между стратегическими и финансовыми российскими и зарубежными инвесторами. В числе инвесторов группы фонд Barings Vostok Capital Partners и компания «ФОРАИНВЕСТ Лтд».

«СПАРК» является первым оператором связи на российском рынке телекоммуникационных услуг, предоставляющим конечному потребителю доступ к сети Интернет с использованием новейшей технологии PLC (Power Line Communication), базирующейся на использовании электросетей, т.н. Интернет из розетки.

На фоне растущего спроса на современные телекоммуникационные услуги холдинг «Электроком» активно расширяет свою деятельность в Москве и других регионах Российской Федерации.

Генеральным директором холдинга «ЭлектроКом» является Николай Николаевич Репин.

СПАРК предоставляет пользователю следующие услуги:

 Доступ к сети Интернет

 Телефония (VoIP)

 Видеонаблюдение

 Видеоконференция

Услуги предоставляются в соответствии с лицензиями №31901, №31902, №31903, №31904, и №31905.

2.2 Критические факторы успеха и уникальные конкурентные преимущества

Среди сильных сторон компании «Спарк» можно отметить следующие:

—              Известность компании на рынке интернет-услуг

—              Высокий уровень профессиональной подготовки сотрудников

—              Наличие внутренней базы данных с возможностью автоматизации бизнес-процессов

—              Расположение офиса в деловом и одновременно историческом центре Москвы

—              Постоянная реализация рекламной капании в Internet

—              Специализация на одном виде оказываемых услуг W (Слабые стороны)

Слабые стороны выражаются в таких категориях, как:

—              Длительность обработки запроса

—              В большинстве случаев, невозможность личного контакта менеджера по работе с клиентами и клиента

—              Недостаточный уровень технического обеспечения

—              Не определена ответственность

—              Отсутствие отдела маркетинга

—              Отсутствие системы учета персональных требований клиентов O (Возможности)

Рассматриваемое предприятие обладает высоким потенциалом в области развития бизнеса и отношений с клиентами.

—              Развитие отношений с клиентами, представляющими наибольший интерес для организации

—              Разработка отраслевого подхода в работе с клиентами

—              Увеличение доли рынка

—              Разработка и реализация PR-мероприятий

T (Угрозы)

Угрозами для компании «Спарк» являются:

—              Высокий уровень конкуренции в данном сегменте рынка

—              Изменение законодательства в отрасли информационных технологий (его ужесточение)

—              Промышленный шпионаж

В компании «Спарк» используется компьютерная и оргтехника техника для работы всех сотрудников за исключением курьера, планированием и контролем за работой которого осуществляет секретарь. В компании установлен сетевой сервер, который объединяет все компьютеры и оргтехнику.

В компании используется база данных, объединяющая работу всех сотрудников, обеспечивает сохранение используемой информации, основные этапы работы, а также, позволяющая автоматизировать часть процессов работы. Это позволяет сократить значительное время на коммуникации между сотрудниками, на создание документов. Использование базы данных позволяет стандартизировать работу сотрудников.

2.3 Слабые стороны организации

Четкой системы информационного обеспечения клиентов на предприятии не существует. Информация предоставляется по запросу в индивидуальном порядке. На сайте компании «Спарк» размещена только общая информация о технологии, используемой в деятельности компании, видах оказываемых услуг, а также личные кабинеты пользователей.

В компании не используется программное обеспечение в области управленческого и налогового учета, а также в области управления персоналом, за исключением некоторых функций базы данных используемой на предприятии, которые позволяют отслеживать загруженность каждого из сотрудников.

До настоящего времени на предприятии отсутствует система учета персональных требований клиентов. Этому предшествуют несколько факторов, таких как:

—              Отсутствие инициативы со стороны компании по отношению к клиентам для выяснения степени удовлетворенности клиентов различными аспектами работы с фирмой

—              Отсутствие специалистов с достаточной степенью компетенций для разработки, реализации и анализа мероприятий в данной области

—              Существование проблем в организации работы с клиентами

Если от клиента поступает пожелание, либо рекламация связанная с какими-либо аспектами взаимоотношений, то каждая такая ситуация рассматривается как самостоятельная единица, как частный случай. Информация не систематизируется и в большинстве случаев не учитывается в дальнейшей работе.

Компания «Спарк» для продвижения своих услуг использует один источник – Internet, т. к., во-первых, именно здесь сосредоточена целевая аудитория фирмы и, во-вторых, представлены широкие возможности для размещения рекламы.

Компания «Спарк» использует следующие виды рекламы в Internet:

—              «Контекстная реклама» («поисковая реклама») – слово или группа слов в тексте, представляющие собой гиперссылку, приводящую на страничку рекламодателя (ключевые слова). Действует по избирательному принципу, показ рекламного объявления осуществляется только по запросу.

—              «Имиджевая реклама» – размещение баннеров рекламодателя на тематических ресурсах сети Internet. Данный вид рекламы обеспечивает охват целевой аудитории агентства, исходя из совокупности факторов определяющий наибольшее соответствие предлагаемых агентством услуг потребностям потенциального заказчика.

Говоря об имидже компании, нельзя выделить определяющих факторов, способствующих его развитию. Имидж формировался стихийно, получая развитие, основанное на мнении клиента, обращающегося в агентство и, благодаря широкому присутствию в сети Internet. В связи с чем, можно лишь субъективно оценить компании на рынке информационных технологий. По-мнению клиентов, с которыми были проведены переговоры, компания «Спарк» имеет широкую известность среди потенциальных клиентов, но существует ряд проблем с качеством обслуживания. Также негативный оттенок накладывает отсутствие новостей и обновляемой информации о компании.

2.4 Рекомендации по формированию политики стратегического превосходства

Чтобы улучшить качество обслуживания в компании, необходимо создать центр ответственности системы сервис-менеджмента, координирующий работу в рамках следующих компонентов:

1. Стандартизация обслуживания

2. Программа контроля (Mystery Shopping)

3. Обучение персонала

4. Система мотивации

5. Корпоративная культура и PR сервиса

1. Стандартизация обслуживания

Каждое направление сервисного бизнеса должно иметь свою базу критериев качественного обслуживания – формализованные стандарты отрасли. Главное требование при улучшении качества обслуживания – это создание единых стандартов, исключающих двоякое толкование.

Стандарты обслуживания являются фундаментом, на котором строятся система обучения персонала и программа контроля качества обслуживания. Содержание стандартов кладется в основу программы обучения, и даже формы обучения можно подбирать исходя из содержания стандартов. Инструменты контроля качества сервиса также разрабатываются на основе стандартов.

Для компании «Спарк» это могут быть – длительность ожидания клиента на линии при звонке в службу технической поддержки, средняя продолжительность разговора, правила разговора работника службы технической поддержки с клиентом, стандартизация качества предоставляемых услуг – скорость интернет соединения, максимальное количество (продолжительность) возможных сбоев в обслуживании, скорость обработки запроса на подключение и посещение специалистов службы технической поддержки.

2. Программа контроля

Даже самый обученный персонал и совершенные стандарты сервиса не гарантируют качественного обслуживания клиентов – без программы контроля выполнения стандартов и предоставления обратной связи персоналу. Контроль, как одна из основных функций менеджмента, должен быть системным и объективным.

Для компании «Спарк» основные направления контроля могут быть следующими – запись телефонных разговоров со специалистами офиса и технической поддержки; оформление заявок на подключение и отражение на заявке факта подключения – для контроля скорости обработки запроса; точно так же на бланке заявки на посещение специалистом службы технической поддержки должна проставляться подпись и отзыв клиента. Кроме того, необходима организация постоянной связи клиентов компании со специалистами отдела контроля качества обслуживания, где клиенты смогут выразить свои замечания и пожелания по деятельности компании.

3. Обучение персонала

Система обучения персонала должна быть комплексной, т.е. содержать не только обучение персонала стандартам обслуживания клиентов, но и обучение техническим знаниям о услуге, правилам предоставления услуг в отрасли, определенным законодательно, правилам работы на предприятии.

Система непрерывного обучения персонала может включать в той или ной степени следующие формы обучения (как с отрывом, так и без отрыва от производства):

– получение дополнительного или профильного высшего образования – как за счет фирмы, так и самостоятельно, при организационной поддержке фирмы;

– повышение квалификации в государственных учебных учреждениях;

– повышение квалификации в негосударственных учебных организациях;

– обучение, стажировка, обмен опытом в структурных подразделениях компании или в аналогичных профильных фирмах, как в России, так и за рубежом;

– внутренняя система обучения и развития персонала – конференции специалистов, семинары, тренинги, наставничество и т.п.

Сама компания в реализации программы непрерывного обучения и развития персонала может принимать участие в нескольких формах:

– финансово (оплачивает обучение сотрудника или выделяет ему беспроцентный кредит на обучение);

– организационно (предоставляет организационные возможности для повышения квалификации и развития профессионализма работников вне стен фирмы – выделяется время, предоставляет информацию об обучающих организациях, заключает с ними договоры сотрудничества, организует обмен опытом, стажировку и т.п.);

– непосредственно (организует обучение без отрыва от производства внутри самой фирмы, как силами штатных работников, так и с помощью приглашенных специалистов);

– морально (в компании создаются условия, мотивирующие персонал на профессиональное развитие – финансовые, карьерные и т.п.).

Для того, чтобы система развития персонала компании реально работала, необходимо соблюдать следующие принципы:

– непрерывность обучения в течение всей трудовой деятельности;

– неразрывная связь карьерного и / или профессионального роста и квалификации;

– использование современных обучающих программ-тренингов;

– привлечение к развитию системы обучения топ-менеджеров компании.

Неотъемлемой частью системы развития персонала с помощью непрерывного обучения является организация практического освоения и внедрения полученных работниками знаний и навыков. Все обучение работников должно быть и тематически и организационно плотно привязано к процессу производства компании, иначе оно теряет смысл. При разработке системы обучения персонала необходимо учитывать не только уже известные (базовые) тематики, но и появление нового в сфере функционирования компании в целом и ее работников, так как в каждой компании существуют не только профильные, но и другие специальности (например, кадровые работник, бухгалтеры и т.п.).

В программе повышения квалификации сотрудников важно учитывать темпы развития сферы деятельности работника, соотношение базового и текущего образования (высшее образование по специальности и регулярные курсы, семинары по профилю деятельности). При определении тематики следующего шага в обучении необходимо оценить актуальность и применимость темы не только в текущем периоде, но и заглянуть в ближайшее будущее, позаботиться о развитии работника, а, следовательно, и самой компании.

Таким образом, процесс разработки программы обучения будет включать в себя:

– оценку потребности в обучении (в каком объеме и по каким тематикам необходимо обучение) различных категорий персонала;

– выбор форм обучения и, при необходимости, организаций-поставщиков услуг по обучению работников;

– разработку графика с учетом характера обучения (внутрифирменное или в учебном заведении);

– разработку схемы внедрения полученных знаний и навыков в процесс производства;

– оценку эффективности программы обучения работников (как с точки зрения производственной деятельности, так и с точки зрения мотивации персонала).

4. Система комплексной мотивации

Не все предприятия в ходе улучшения качества обслуживания включают этот компонент в план действий. И напрасно, так как значимость системы мотивации в обеспечении высокого и устойчивого результата по сервису достаточно высока. Когда разработаны стандарты сервиса, обучен персонал и проводится регулярный контроль, именно система мотивации становится двигателем изменений, и упрочивает результат.

Необходимо использовать как материальную, так и нематериальную мотивацию деятельности сотрудников. В ходе разработки материальной части системы мотивации необходимо четко сбалансировать все составляющие вознаграждения в соответствии с целями предприятия. Компонент Качество Обслуживания должен определять 20–40% процентов переменной части вознаграждения «сервисного» сотрудника, наравне с его финансовыми результатами (индивидуальными продажами), выполнением стандартов внутренних бизнес-процессов предприятия (работа с товаром, информацией, документацией). Формула расчета заработной платы должна быть прозрачна и известна сотруднику, иначе львиная доля мотивирующего эффекта будет упущена. Поэтому система начисления вознаграждения должна строиться на результатах контроля, которые известны и открыты для персонала.

5. Корпоративная культура и внутренний PR сервис

Корпоративная культура концентрирует в себе политику и идеологию жизнедеятельности корпорации, систему ее приоритетов, критерии мотивации и распределения власти. Элементы корпоративной культуры являются ориентиром в принятии руководством корпорации управленческих решений, налаживании контроля над поведением и взаимоотношениями сотрудников при оценке производственных, хозяйственных и социальных ситуаций.

Корпоративная культура – это система общих ценностей, правил и норм, принимаемых членами корпорации. Общая цель корпоративной культуры – создание в корпорации здорового психологического климата для сплочения работников в единый коллектив, исповедующий единые этические, моральные и культурные ценности, сознающий взаимосвязь своих целей и судеб.

Цель – помочь людям более продуктивно работать, реализовать свои потребности и интересы, получать удовлетворение. Важнейшими сферами корпоративной культуры должны быть признаны отношения, складывающиеся между людьми в процессе совместного труда, «человеческий фактор» производственной деятельности, тенденции развития системы управления, соответствующие социально-культурным изменениям в обществе.

Корпоративная культура призвана оказывать влияние на сложную систему внутрифирменных человеческих отношений, включающих отношения управленческого типа (руководитель – подчиненный) и горизонтального типа (между работниками одного уровня), а также на отношения корпорации с внешним миром – с покупателями ее товаров и услуг, источниками пополнения рабочей силой, органами власти и средствами массовой информации.

6. Центр ответственности

Центр ответственности за внедрение системы сервис-менеджмента – это один или несколько сотрудников предприятия, которые обладают полномочиями для принятия решений и внедрения изменений, могут контролировать выполнение всех процессов в рамках внедрения системы сервис-менеджмента и отвечать за эффективность внедрения системы. Часто центр ответственности представлен руководителем розницы и менеджером по персоналу. Иногда в группу включены PR менеджер, маркетолог, специалист по контролю / аудиту выполнения стандартов компании. Центр ответственности должен сделать изменения в качестве обслуживания необратимыми, а также противостоять первоначальному сопротивлению персонала, должен работать с претензиями и возражениями и выполнять другие функции управления внедрением изменений.

Центр ответственности – главный компонент системы. Без лидера процесса ни один, даже самый лучший процесс, не будет внедрен.

Обеспечение улучшения качества обслуживания – достаточно трудоемкий и длительный проект. Его успешность зависит от зрелости менеджмента и специалистов компании, привлечения профессионалов к выполнению узких специфичных задач, а также тщательного планирования усилий.

Заключение

Стратегическое планирование – это плановая работа, включающая разработку прогнозов, программ и планов, в которых предусматриваются цели и стратегии поведения объектов управления в перспективе, позволяющие этим объектам эффективно функционировать и быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям внешней среды.

Процесс стратегического планирования включает:

• определение миссии предприятия, организации;

• формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;

• оценку и анализ внешней среды;

• оценку и анализ внутренней среды;

• разработку и анализ стратегических альтернатив;

• выбор стратегии.

Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также:

• реализацию стратегии;

• оценку и контроль выполнения стратегии.

Процесс стратегического планирования состоит из 4 основных этапов.

1.                Анализ и определение миссии организации.

2.                Постановка долгосрочных целей и задач.

3.                Анализ и разработка стратегий для их достижения.

4.                Осуществление стратегии через проекты.

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

Содержанием стратегического менеджмента являются:

– определение назначения и главных целей бизнеса фирмы,

– анализ внешней среды фирмы,

– анализ ее внутренней обстановки,

– выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ, фирмы,

– анализ портфеля диверсифицированной фирмы,

– проектирование ее организационной структуры,

– выбор степени интеграции и систем управления,

– управление комплексом «стратегия – структура – контроль»,

– определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности,

– обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании,

– совершенствование стратегии, структуры, управления.

Стратегия конкуренции представляет собой набор специфических шагов и подходов, которые фирма предпринимает или собирается предпринять с целью ведения успешной конкурентной борьбы в данной отрасли. Или то же, но более простыми словами, стратегия конкуренции фирмы показывает, каким образом руководство компании пытается смягчить удары конкурентов и тем самым, выстоять против разрушительного действия пяти сил конкуренции. В зависимости от сложившейся ситуации, стратегия может носить преимущественно оборонительный или преимущественно наступательный характер.

Компании всего мира имеют на вооружении поистине фантастически проработанные все мыслимые и немыслимые способы завоевания рыночного преимущества. В этом смысле, существует столько стратегий конкуренции, сколько конкурирующих фирм. Однако можно выделить три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:

1. Стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли в области издержек производства).

2. Поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации).

3. Фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса, или ниши).

Объектом исследования работы является интернет-провайдер компания «Спарк».

На основании проведённого анализа необходимо сделать следующие выводы.

1. Фирма испытывает ряд проблем:

·                   отсутствие эффективных методов стимулирования сбыта услуги;

·                   отсутствие автоматизированной системы учёта персональных требований клиентов;

·                   отсутствие массовой рекламы;

·                   неузнаваемость бренда на улицах Москвы;

·                   снижение качества и культуры обслуживания;

·                   плохое распределение рабочего времени среди менеджеров;

·                   слабый контроль;

·                   отсутствие системы прогнозирования сбыта услуги.

2. На основании поставленных проблем необходимо решить следующие задачи:

·                   минимизировать суммарные издержки за счёт реорганизации функциональной деятельности фирмы;

·                   максимизировать чистую прибыль за счёт внедрения автоматизированной системы управления клиентами и проведения массовой рекламной акции;

·                   увеличить стоимость компании за счёт повышения имиджа, качества и культуры обслуживания клиентов;

·                   разработать стратегию развития фирмы.

Список использованной литературы

1.      Авилов А.В. Рефлексивное управление. Методологические основания. М., 2003.

2.      Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 2005.

3.      Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития. // Менеджмент в России и за рубежом. 2006, №1.

4.      Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. – СПб, Питер Ком, 2008. – 896 с.

5.      Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. – СПб: Питер, 2006.

6.      Мильнер З. Системный подход к организации управления, М.: Экономика, 2003.

7.      Поделинская И.А., Бянкин М.В. Стратегическое планирование. Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. – 55 с.

8.      Репин В.П., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование БП – М.: РИА Стандарты и качество, 2004

9.      Смирнова Н. Как найти лишние издержки // Консультант. – 2005. – №23

10. Стофорандов А. Слоеное решение для менеджера. // Инфо-Бизнес. – 2007. – №43

11. Хайнрих К. Необходима перестройка. // Логинфо. №7–8, 2006.

12. Хотинская Г.И. Реинжиниринг на предприятиях сферы услуг // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. – №6.

13. Черкашин П. CRM: Управление знаниями о клиентах – основа успешного бизнеса / Из материалов конференции «Менеджмент сегодня». М.: Издательский дом Гребенникова, 2007

14. Шевченко И.К. Организация предпринимательской деятельности. Учебное пособие. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. – 92 с

Страницы: 1, 2