Полномочия менеджера

Механические системы на мой взгляд, лучше всего иллюстрируют три разновидности: функциональное управление, методология SADT и распространенная командная организация.

Командная работа. В этой сравнительно новой разновидности организации содержится принципиальное отличие от традиционной системы. Оно заключается в том, что любая команда является носителем одной строго определенной технологии деятельности. По ее принципу, она создается как инструмент решения конкретной задачи и заключает в себе какой-либо эффективный способ ее решения. Такой способ тщательно отработан, все действия и функции строго определены и закреплены за конкретным исполнителем. В данной системе организации нет места вариациям, не отрегулированным до начала работы. Зачастую работа команды определяется сложными видами планирования и координации, такими как сетевой график, координация осуществляется централизованно и является отдельной функцией. В данной разновидности организации в полномочиях по регулированию операционной деятельности не возникает нужды, так как все процедуры предопределены. Ответственность каждого участника принципиально одинакова и заключается в надлежащем и своевременном выполнении им своей роли. Подразумевается, что команда формируется из высокопрофессиональных специалистов, способных выполнить свое предназначение в рамках данной технологии с качеством, близком к идеальному. Именно поэтому график деятельности команды отличается от аналогичного графика других форм организации заложенным в него динамизмом и слаженностью действий участников. В качестве небольшого отступления от теории к практике замечу, что команды чаще всего привлекаются к решению каких-либо экстраординарных задач, требующих от исполнителей быстроты выполнения и гарантии успеха, таких как, например, санация банка, оперативное хирургической вмешательство, ликвидация последствий стихийного бедствия. Во всех этих примерах от работы команды зависти многое и к таким действиям привлекаются только команды, имеющую хорошую историю, послужной список. Вот здесь и применяется момент ответственности члена такой команды — ответственность за достижение отличного результата, выполнение поставленной задачи.

Глава II. Практическая часть

2.1 Организационная структура отдела кадров ОАО "Тайфун"

Менеджер является руководителем какого либо процесса происходящего на предприятии. Принятие на работу нового работника и работа отдела кадров это тоже процесс требующий руководства. Рассмотрим это на примере работы отдела кадров ОАО "Тайфун".

2.2 Особенности проявления основных сущностных элементов системной концепции организации в коллективе отдела кадров (ОК)

I. Идентичность

Общественная задача, смысл и цель деятельности ОК заключается в:

1)     обеспечении ОАО высококвалифицированным персоналом;

2)     управление персоналом ОАО в процессе трудовой деятельности;

3)     разрешение социальных вопросов и проблем, волнующих работников ОАО;

4)     поиск, отбор и расстановка кандидатов на вакантные должности ОАО;

5)     удовлетворение потребностей структурных подразделений в том или ином специалисте (рабочем) по их запросу;

6)     подготовка всех необходимых документов относительно обучения, переобучения, повышения квалификации работников ОАО.

II. Политика, стратегия, программы

·                   служение во благо предприятия;

·                   использование передовых технологий работы с персоналом ОАО;

·                   своевременный, глубокий анализ и прогнозирование состояния человеческого фактора в ОАО;

·                   работа над созданием общего привлекательного имиджа родного предприятия для потенциальных работников ОАО;

·                   агрессивная рекламная кампания, направленная на непрерывный поиск кандидатов на вакантные должности ОАО;

·                   формирование корпоративной культуры, предполагающей проведение общественных мероприятий;

·                   решение жилищных вопросов и оказание социальной помощи персоналу ОАО.

III. Структура

Оргструктура ОК, также как и оргструктура ОАО в целом определяется как линейная структура. Горизонтальные связи в структуре носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вертикальные – это связи между руководителем ОК и подчинёнными ему работниками. Основным принципом построения организационной структуры ОК является вертикальная иерархия, т.е. соподчинённость звеньев снизу доверху. Деятельность и функции ОК регламентируются Положением об отделе кадров.

IV. Люди, группы, климат

Для работы в ОК требуется образование не ниже среднего специального. Деятельность каждого работника ОК регулируется соответствующей должностной инструкцией, с которой он обязан ознакомиться под роспись.

Работники ОК – это одна единая и неразделимая группа, которую можно охарактеризовать следующим образом:

1) в коллективе ОК присутствует профессиональная сработанность группы, показателями которой являются взаимозаменяемость, взаимодополняемость и взаимоответственность;

2) имеют место внутригрупповые межличностные коммуникации;

3) квалифицированного потенциала достаточно для реализации итоговых и внеплановых показателей;

4) существуют определённые требования к конечному результату, который и определяет групповую работу в ОК;

5) половозрастной состав коллектива ОК;

6) морально-психологическая сплочённость проявляется в нормах взаимопомощи и взаимоподдержки.

В ОК имеет место власть, основанная на принуждении. Работники ОК обычно испытывают острое беспокойство, боясь потерять работу, лишиться защищённости или уважения коллег. Такая власть ведёт к возникновению ролевых конфликтов, которые возникают, когда работнику, например, даются противоречивые задания и от него требуются взаимоисключающие результаты. Отсюда у персонала ОК появляются неврозы и стрессы, следствием которых являются: физиологические отклонения – повышение артериального давления, сердечно-сосудистые заболевания, язвенная болезнь, артрит; психологические отклонения, выражающиеся в появлении у людей раздражительности, агрессивности и депрессии; таким образом, вследствие данных отклонений работники начинают плохо относиться к своим обязанностям на рабочем месте, сопротивляются распоряжениям начальства или впадают в неверие в свои силы и способности; поведенческие отклонения – проявляются в снижении производительности труда, отсутствии работников на рабочем месте вследствие получения листка нетрудоспособности и текучести кадров.

Следовательно, автократическое руководство, атмосфера незащищённости на рабочем месте, давление фактора времени при выполнении заданий, рабочие перегрузки в ОК – всё это приводит к разрушению внутреннего психологического климата отдела.

V. Отдельные функции, органы

К основным функциям ОК относятся: составление и согласование приказов по приёму, переводу, увольнению работников ОАО; оформление справок, составление отчётов и других документов по работе с кадрами; делопроизводство ОК; ведение архива документации ОК; оказание консультационных услуг работникам ОАО по всем вопросам, связанным с их трудовой деятельностью; учёт рабочего времени персонала ОАО; проведение социальной работы относительно работающих в ОАО; подготовка, составление и оформление документов на обучение, переобучение, повышение квалификации персонала ОАО.

В ОК ОАО "Тайфун" работают следующие специалисты:

1) инспектор по работе с ИТР;

2) инспектор по работе с основными и вспомогательными рабочими;

3) инспектор по работе с трудовыми книжками персонала ОАО;

4) группа инспекторов по проведению социальной работы с работниками;

5) инспектор по обучению персонала ОАО;

6) группа инспекторов по учёту и делопроизводству;

7) экономист;

8) психолог;

9) инспектора по учёту рабочего времени.

Все специалисты, работающие в ОК, подчиняются начальнику ОК, который, в свою очередь, подчиняется директору по управлению персоналом и социальным вопросам ОАО "Тайфун".

VI. Процессы, общий ход дела

Вся информация, поступающая в ОК, рассматривается начальником ОК и директором по управлению персоналом и социальным вопросам ОАО. Ознакомившись с документацией, они ставят свою резолюцию, после чего секретарь доводит все поступившие к нему от руководства документы до исполнителей, которые, в свою очередь, доводят документ до исполнения. Если документ, над которым работает исполнитель, требует отчётности, то он либо составляет письменный отчёт о проделанной работе, либо отчитывается перед руководством в устной форме. Процессы планирования и управления деятельностью работников, как правило, проводятся еженедельно по понедельникам в форме планёрок. На таких планёрках: рассматриваются результаты работы ОК за прошедшую неделю, выявляются недочёты в работе ОК и виновные в этом лица или, наоборот, отмечаются успехи за прошедший период времени, строится план работы на предстоящую рабочую неделю.

VII. Физические средства

Для выполнения основных функций в процессе своего функционирования ОК располагает следующими физическими средствами:

·                   здание (корпус), где располагается ОК.

·                   офисная мебель, за которой выполняют свою работу специалисты ОК,

·                   оргтехника, с помощью которой выполняется кадровая работа,

·                   транспорт, необходимый для совершения поездок в командировки,

·                   финансовые средства, предназначенные для проведения рекламных кампаний и прочих текущих расходов ОК.

2.3 Сдвиг основных задач и граничных проблем (фаза развития)

I. Пионерская фаза

Основная задача фазы – импульсирование неформальной организации вокруг одной персоны. Человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств. В различных ситуациях требуются различные способности. При этом структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчинённых. Лидер имеет широкий выбор форм поведения по отношению к работникам. При этом выбор зависит от того, какой властью обладает лидер – формальной или неформальной. В первом случае его поведение является авторитарным, во втором – демократическим. В ОК руководство придерживается авторитарного стиля управления, заключающегося в централизации полномочий, структурировании работы подчинённых, отсутствии свободы исполнителей в принятии решений.

Граничная проблема фазы – управляемость системы, которая достигается путём: выполнения руководством ОК функций управления, обеспечения целенаправленной и скоординированной деятельности трудового коллектива ОК по решению стоящих перед ним задач; получения информации о состоянии дел ОК и о необходимых изменениях в его функционировании и развитии; принятия управленческих решений и практических действий, необходимых для обеспечения функционирования ОК в требуемом режиме; подбора и расстановки кадров, координации работы исполнителей.

II. Фаза дифференциации

Основная задача фазы – создание управляемого аппарата на основе: профессионализма руководства; способности вести за собой коллектив; стремления создавать и поддерживать хороший психологический климат в коллективе.

У руководства ОК отсутствуют такие важные элементы, как профессионализм в некоторых вопросах, а также стремление создавать и поддерживать хороший психологический климат в коллективе ОК. Таким образом, руководство ОК обладает только таким элементом системы управления, как способность вести за собой коллектив путём применения авторитарного стиля управления.

Граничная проблема – человеческие отношения, включающие: отношения между руководством ОК и подчинёнными; отношения между подчинёнными. Отношения между подчинёнными ОК (неофициальные отношения) строятся на основе симпатии друг к другу и сходства личностных ценностей и установок, т.е. это отношения по интересам и отношения на основе дружбы, которые регулируются групповыми санкциями. Отношения между руководством ОК и подчинёнными создаются директивно, официально, по воле руководства, для выполнения определённых целей и задач ОК. Такие отношения регламентируются Положением об ОК и должностными инструкциями работников.

III. Фаза интеграции

Основная задача – развитие целостного организма, основывающееся на следующем:

1)                все задачи и цели ОК разделены на специализированные работы, позволяющие определить функции, необходимые работнику, для выполнения возложенных на него обязанностей;

2)                каждая задача выполняется в соответствии с системой правил;

3)                оргструктура ОК рассчитана на выполнение работы под руководством начальника ОК, власть которого обеспечивается делегированием задач от верхнего уровня – директора по управлению персоналом и социальным вопросам;

4)                основанием замещения должностных вакансий в ОК служит только профессиональная квалификация;

5)                карьерный рост персонала ОК осуществляется по старшинству, либо в зависимости от достижений в труде.

Граничная проблема – проблемы окружения: старение основных фондов; состояние внешней среды (экономическая нестабильность в стране, инфляция, налогообложение, финансово-кредитная система); контингент работающих; неэффективная система управления ОАО (отсутствие стратегии развития, негибкая оргструктура и т.п.); социальные проблемы персонала.

IV. Фаза ассоциирования

Основная задача – связать предприятие с окружающим миром. ОК помогает ОАО в установлении связи с внешней средой. Исходя из того, что ОК занимается подбором и расстановкой кадров на образовавшиеся вакантные должности ОАО, то нетрудно сделать вывод, в чём состоит суть установления связи с внешним окружением. Такая связь заключается в проведении рекламных кампаний по имеющимся вакансиям в ОАО. Данные кампании проводятся одновременно в СМИ, общественном транспорте, в теле- и радиовещании, на больших телевизионных экранах, установленных в центре нашего города, на ярмарках вакансий, периодически устраиваемых Калужским центром занятости населения.

Граничная проблема – властные блоки. Руководители ОК – директор по управлению персоналом и социальным вопросам и начальник ОК – занимаются: принятием решений по всем важным вопросам деятельности ОК, подбором и расстановкой кадров в ОАО, координацией работ исполнителей, регулированием деятельности трудового коллектива ОК.

Заключение

На основании вышеизложенного можно сделать следующие вывод: менеджер является одним из важнейших звеньев организации каждого предприятия. К менеджеру предъявляются большие требования, которые хороший менеджер сможет удовлетворить только, если он будет постоянно совершенствоваться. Задача менеджера - найти способ проанализировать свои подходы и способности, проверить потенциал, научиться действовать по-иному. В прошлом десятилетии люди, занимающиеся подготовкой и повышением квалификации менеджеров, разработали много практических методов, помогающих им развить и опробовать собственный стиль и способности. Почти всегда при этом руководители овладевают новыми навыками, углубляют понимание своей профессии, обнаруживают ранее скрытые способности.

Так же изучив деятельность менеджера на практике можно увидеть что его деятельность состоит не только в управлении людьми, правильном подходе к каждому работнику, но так же и решение организационных задач. Менеджер не только должен знать решение всех возникших задач но и уметь действовать по ситуации, изменять способы решения для получения максимальной выгоды.

Таким образом, менеджер очень трудная профессия требующая постоянного повышения квалификации и открытия новых способностей в самом себе.

Список литературы

1.                Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. М . – 2005.

2.                Беликов К. Ф. Конспект лекций по курсу "Научно-производственный менеджмент" на факультете МТМиК за 8 семестр. МИЭТ. 2004г.

3.                Веснин В.Р. Основы менеджмента. М . - 2003.

4.                Герчикова И. Н. "Менеджмент", М-2000, издательское объединение "Юнити".

5.                Галькевич Р.С. Набоков В.И. Основы менеджмента. М . – 2006.

6.                Д. Трейси "Менеджмент с точки зрения здравого смысла", "Автор" 2003г.

7.                Ильин Н. И., Лукманова И.Г. и др. — Управление проектами.— СПб.; "Два-Три", 2006 - 610 с.

8.                Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять. М . - 2005.

9.                М. Вудкок, Д. Фрэнсис "Раскрепощенный менеджер".

10.           Менеджмент. Под редакцией Максимцова М.М. Игнатьевой А.В. М . – 2006.

11.           Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. — Основы менеджмента: пер. с англ. — М.: "Дело ЛТД", 2004 — 702 с.

12.           Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. М . –2006 .

13.           Ховард К. Коротков Э. Принципы менеджмента. М . – 2006.

14.           McGowen K. SADT (Structure Analysis and Design Technique), USA, 2002

15.           Eyre. Mastering Basic Management. MacMillian press, UK. 2003

16.           Менеджмент. Под редакцией Цыпкина Ю.А. "юнити".Москва. 2002

Страницы: 1, 2