Понятие и основные элементы процесса управления

–                   работники вынуждены рисковать, а это противоречит их натуре;

–                   работники чувствуют, что в результате нововведений могут упроститься их функциональные обязанности или вообще сократится их рабочее место;

–                   работники чувствуют неспособность выполнять новую роль, отведенную им в результате внедрения нововведений и испытывают страх потерять «лицо» в глазах руководства;

–                   некоторые работники не способны и не желают обучаться новому делу и осваивать новый стиль поведения;

–                   работники безразлично относятся к целям выживания и развития организации.

После того как нововведения в кадровой работе приобретены или разработаны, возникает проблема их внедрения, использования и сопровождения. Для этого определяют уровень восприимчивости организации к нововведениям, при этом быстрота реакции на нововведения в организациях становится дополнительным фактором конкурентной борьбы.

Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Маргинальная роль специалистов по управлению персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией корпорации.

У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.

В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

Таким образом, процесс управления нововведениями в кадровой работе в ОАО «Русь» включает следующие этапы: 1) определение потребности в нововведениях; 2) сбор информации о нововведениях; 3) предварительный выбор нововведений; 4) принятие решения о внедрении нововведений; 5) внедрение, использование и сопровождение нововведений.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ НА ОАО «Русь»

3.1 Внедрение программы совершенствования процессов

Изменения процессов управления оказывают более глубокое воздействие на компанию и сотрудников, нежели изменения технологий и инструментальных средств. Ведь они затрагивают основные убеждения и ценности людей, меняя представления персонала о работе. В ряде случаев изменения могут доходить даже до системы поощрений, физических условий труда, культуры бизнеса и стиля поведения. Изменения также воздействуют на работу на уровне проектов, подразделений и взаимоотношений с другими организациями. Как отмечает Айвар Джейкобсон в своей книге "Software Reuse: Architecture, Process, and Organization for Business Success", подобного рода изменение процессов равносильно модернизации самой структуры разработки программного обеспечения [11].

Чтобы организовать изменения такого рода, при осуществлении руководства, при планировании, взаимодействии, продвижении, реализации и оценке результатов необходимо следовать формализованной программе совершенствования процессов управления [11].

Такая программа должна затрагивать следующие аспекты:

Персонал. Сюда входит компетентность, навыки, мотивация сотрудников и их отношение к работе; каждый должен быть соответствующим образом обучен и мотивирован.

Проекты. Проекты, затрагиваемые программой, должны получать от этого прямой выигрыш. Руководители проектов должны представлять себе потенциал повышения эффективности и объем затрат на предполагаемые изменения.

Модель производственного процесса. Определяет зависимые структуры, действия и методики, а также создаваемые объекты.

Механизмы распределения. Предусматривают, как процесс будет описываться, продвигаться и распределяться [5].

Инструменты поддержки. На смену старым неизбежно придут новые инструментальные средства, а это потребует настройки и интеграции.

Также следует принимать во внимание более широкое сообщество партнеров и заинтересованных лиц. Оно включает следующие категории:

Руководящие работники, отвечающие за эффективность организации процесса разработки программного обеспечения. Любая программа совершенствования процессов управления должна получать поддержку со стороны руководства, поэтому руководители должны понимать, с какой целью проводятся изменения, какой будет прибыль от вложенных средств, когда и как будет осуществляться развитие, чего следует ожидать и какие действия по управлению следует предпринимать [5].

Клиенты компании, как внутренние, так и внешние. Возможно, их понадобится информировать об изменениях в организационном процессе, поскольку это может оказать воздействие на то, как и когда будут учитываться их мнения, и как будут доставляться программные продукты.

Другие составные части компании также могут быть затронуты. Иногда изменения в одном секторе компании вызывают сопротивление и скептицизм со стороны других секторов, поскольку те могут не понимать причин для осуществления изменений. Даже если прямого влияния на программу с их стороны нет, игнорирование других составных частей компании может привести к проблемам политического характера.

Программа совершенствования процесса управления является в первую очередь агентом осуществления организационных изменений. Ее основной вклад в осуществление изменений состоит в том, чтобы улучшить процесс разработки ПО и набор соответствующих инструментальных средств поддержки [5].

Программа совершенствования процессов управления - это механизм для осуществления изменений, а не структурное подразделение компании. Хотя на начальном этапе программа будет отвечать за поддержку формирования среды разработки ПО и доведение ее до оптимального состояния, она также должна противодействовать чрезмерной централизации и гигантомании.

Как мы отмечали, основные препятствия на пути успешного осуществления организационных изменений носят политический и личностный характер и не связаны с методологией, образом действий и инструментальными средствами. Руководителям программы следует иметь в виду следующие моменты.

Организация или подразделение, осуществляющее поддержку, может уже существовать. В большинстве компаний есть группы специалистов, имеющие необходимые компоненты поддержки для среды разработки ПО. Эти люди обладают знаниями и опытом, которые чрезвычайно полезны для эффективной реализации программы совершенствования процессов, и их следует как можно скорее привлечь к работе [18].

Не пытайтесь внедрить изменения, пока они не будут окончательно одобрены и проверены. Во многих случаях создается большое количество основных групп. Ими пытаются руководить в соответствии с неутвержденным новым процессом: т.е. сотрудники начинают работать до того, как сам процесс будет одобрен и проверен. Например, многие компании тратят значительные средства на планирование и формирование репозитариев, не проводя проверку их возможности для создания и сопровождения каких-либо официальных многократно используемых активов [4].

Трансформация предприятия требует времени. Конечным результатом программы совершенствования производственных процессов может быть переход всех групп к разработке ПО на базе компонентов или создание структур для повторного использования компонентов. Однако это возможно только в случае, если такие изменения приведут к общему усовершенствованию процесса, а такое усовершенствование должно достигаться постепенно.

Любое централизованное решение является всего лишь каркасом. По мере того, как среда разработки ПО становится все более зрелой, возникает соблазн найти универсальное решение, которое могло бы подойти для всех существующих и будущих проектов. Различные области действия процесса меняются в зависимости от разных обстоятельств. Процесс управления проектом может быть различным в зависимости от масштабности и формальных требований к проекту, структуры и реализации процесса на основе выбранной технологии. Любой централизованный процесс должен предоставлять общую среду для успешного выполнения проектов, в то же время сохраняя автономность, которая позволяет проектам эффективно продвигаться к успеху [13].

Для отдельных проектов также будет необходима настройка процессов с учетом ограничений, определяемых корпоративной культурой. Процесс должен учитывать это и предоставлять механизм для обратной передачи отдельных усовершенствований процесса в программу совершенствования, чтобы сделать их доступными для всей компании.

Таким образом, разрабатывающей ПО, необходимо внедрить потребность самосовершенствования в саму основу корпоративной культуры и придерживаться комплексного подхода, при котором непрерывно совершенствуется поддержка всех аспектов деятельности компании. Это предполагает развертывание программы организационных изменений [1].

Таким образом, наиболее эффективный метод реализации фундаментальных изменений в среде разработки ПО состоит в изменении процесса управления с помощью программы совершенствования производственного процесса. Программа предусматривает планирование и руководство, как и любая другая бизнес-программа, с четко выраженной ориентацией на получение прибыли от вложенных средств и с реализацией в несколько этапов.

3.2 Эффективность процесса управления и пути ее повышения на ОАО «Русь»

Целесообразность использования или иной технологии процесса управлении определяется содержанием ДВЧИ, спецификой условий ее решения, наличием необходимых ресурсов, ожидаемым результатом, выбор осуществляется на основе сопоставлении эффективности различных технологий [11].

Технология процесса управления считается эффективной, если она обеспечивает своевременное достижение заданной цели при минимуме затрат.

Используются следующие показатели эффективности технологии процесса управления торговлей:

 - уровень механизации труда при выполнении операций, процедур, работ;

 - удельный вес нормируемых операций, процедур, работ;

 - уровень специализации и кооперации труда при данной технологии;

 - коэффициент использования рабочего времени;

 - длительность управленческого цикла;

 - удельный вес творческого труда в общем объеме выполняемых работ.

Уровень механизации труда определяется как отношение объема работ, выполненных с помощью технических средств, к общему объему работ. На этот показатель существенное влияние оказывает последовательность выполнения операций и процедур управления [12].

При их технологической сопряженности обеспечивается возможность применения универсальных технических средств высокой производительности.

Чем выше удельный вес нормируемых операций, процедур, работ в процессе труда тем конкретнее должностные обязанности, задания, тем действительнее контроль за мерой труда.

Технология процесса управления существенно влияет на функциональное, профессиональное и квалификационное разделение труда. Эффективная технология обеспечивает рациональное соотношение специализации работников и широкой кооперации труда.

Соответствие профессиональной подготовки и уровня квалификации содержанию и сложности выполняемых работ, комплексное использование высококвалифицированных кадров специалистов — основа высокой производительности и качества труда работников аппарата управления [16].

Эффективность технологического процесса управления неразрывно связана с величиной рабочего времени, необходимого для выполнения операций и процедур, которая зависит от равномерности загруженности, регламентации перерывов, контроля за процессом труда. В сокращении времени работы с документами, например, важное значение имеет составление технологических карт прохождения основных документов, Которое способствует повышению ритмичности труда, сокращению необоснованных перерывов, в работе.

Длительность управленческого цикла является синтетическим показателем эффективности технологии процесса управления. Величина этого показателя зависит от всех рассмотренных факторов. Еще один резерв сокращения длительности управленческого цикла — интенсификация творческих процессов за счет алгоритмизации логико-мыслительных операций и процедур, внедрения коллегиальных форм выполнения работ творческого характера [6].

Удельный вес творческого труда в общем объеме выполняемых специалистом работ является показателем социальной эффективности технологии процесса управления. Технология управленческого труда должна обеспечивать развитие творческих способностей личности.

Экспериментальная проверка эффективности той или иной технологии процесса управления практически невозможна. Важным методом анализа и проектирования технологии управления является имитационное моделирование. Применение методов имитационного моделирования позволяет найти оптимальный или близкий к нему вариант организации процесса управления для решения любой задачи на любом уровне управления [6].

Дальнейшее повышение эффективности процесса управления торговлей предполагает:

 - типизацию технологии процесса управления на различных уровнях и в различных звеньях;

 - алгоритмизацию процедур и работ по основным задачам управления на различных уровнях управления;

 - разработку и внедрение методик, инструкций, технологических схем, документограмм для решения основных задач управления;

 - комплексную механизацию процесса управления на всех уровнях и звеньях системы управления;

 - создание и внедрение АСУ торговли.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что эффективность технологического процесса управления неразрывно связана с величиной рабочего времени, необходимого для выполнения операций и процедур, которая зависит от равномерности загруженности, регламентации перерывов, контроля за процессом труда. В сокращении времени работы с документами, например, важное значение имеет составление технологических карт прохождения основных документов, Которое способствует повышению ритмичности труда, сокращению необоснованных перерывов, в работе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процесс управления складывается из чередования определенных этапов и проявляется как непрерывная последовательность целенаправленных действий аппарата управления и руководителя для достижения определенных результатов.

Разделение на этапы – аналитический инструмент, позволяющий выявить закономерности процесса управления и наметить пути его совершенствования.

Этап процесса управления – это совокупность управленческих операций, действий, характеризующаяся качественной определенностью и однородностью и отражающая необходимость их существования.

Процесс управления можно представить как последовательность следующих этапов: целеполагание; оценка ситуации; определение проблемы; управленческое решение

Цель – представление руководителя о том, какой должна быть управляемая им система. Цель можно определить, как идеальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния системы.

Ситуация – это состояние управляемой системы, оцениваемое относительно цели.

Проблема – один из этапов процесса управления, основанный на противоречии ситуации и цели, являющимся основным связующим звеном при изменении ситуации в направлении выбранной цели. Без определения проблемы невозможно управленческое решение.

Управленческое решение – заключительный этап процесса управления; представляет собой нахождение путей разрешения проблемы и организационную работу по практическому разрешению.

Организационный аспект процесса управления проявляется в последовательности использования организационных рычагов воздействия. Выделяются следующие этапы: регламентирование, нормирование, инструктирование, ответственности.

Функциональный аспект процесса управления проявляется в последовательности реализации основных функций управления, выделяются следующие этапы: планирование; организация; активация; регулирование; координация; контроль.

Информационный аспект процесса управления представляет собой комплекс операций по преобразованию, обработке информации, выполняемых в определенной последовательности и взаимосвязи с целью перевода системы из одного состояния в другое.

Информационный аспект процесса управления проявляется в последовательности выполнения информационных работ в процессе управления. Выделяются следующие этапы: этап поиска информации; этап комплектования информации; этап обработки и передачи информации.

Экономический аспект в процессе управления находит свое выражение использование ресурсов производства. Экономический аспект процесса управлении можно выразить в следующих этапах: установка экономических потребностей; оценка наличия ресурсов; распределение ресурсов; использование ресурсов.

Список информационных источников

1.                               Абчук, В.А. Менеджмент / В.А. Абчук. – М.: «Проспект», 2006. – 263 с.

2.                               Андреев, В.Ф., Гришина, Н.Г. Основы менеджмента / В.Ф. Андреев, Н.Г. Гришина. – М.: «Юрайт», 2004. – 267 с.

3.                Астахов, В.П. Управление персоналом / В.П. Астахов. – М.: «Издательство ПРИОР», 2007. – 672 с.

4.                Бабаев, Ю.А. Кадровая политика предприятия / Ю.А. Бабаев. – М: «ЮНИТИ», 2004. – 76 с.

5.                Бакаев А.С., Безруких, П.С. Мотивы и потребности / А.С. Бакаев, П.С. Безруких. – М.: «ЮНИТИ», 2005. – 234 с.

6.                Барышников, Н.П. Мотивация персонала / Н.П. Барышников. – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2006. – 4с.

7.                Богатая, И.Н. Потребности и их виды / И.Н. Богатая. – Ростов н/Д: «Феникс», 2005. – 108 с.

8.                Венедитова, С.С. Менеджмент организации / С.С. Венедитова. – М.: «Дело», 2004. – 129 с.

9.                Глушков, И.Е. Управление персоналом / И.Е. Глушкова. – М.: «КНОРУС», 2007. – 168 с.

10.           Емельянов, Р.В. Кадровая политика предприятия / Р.В. Емельянов. М.: «Инфра-М», 2007. – 151 с.

11.           Иванченко, В.М. Методы мотивации персоналом / В.М. Иванченко. М.: «ЮНИТИ», 2005. – 143 с.

12.           Ильина, О.П. Информационные технологии в управленческих системах / О.П. Ильина. – СПб.: «Питер», 2005. – 88 с.

13.           Керимов, В.Э. Кадровая политика на современном предприятии / В.Э. Керимов. – М.: «ЮНИТИ – ДАНА», 2006. – 368 с.

14.           Ковалев, В.В. Мотивы и их классификация / В.В. Ковалев. – М.: «Проспект», 2004. – 24 с.

15.           Козлов, Е.П. Управление персоналом / Е.П. Козлов. – М: «Финансы и статистика», 2008. – 432 с.

16.           Кондраков, Н. П. Мотивация персонала на современном предприятии / Н.П. Кондраков. – М: «Инфра-М», 2005. – 240 с.

17.                          Коренченко, Р.А. Потребности и их виды / Р.А. Коренченко. – СПб.: «Лань», 2005. – 112 с.

18.                          Кохно, П.А., Микрюков, В.А., Комаров, С.Е. Менеджмент / П.А. Кохно, В.А. Микрюков, С.Е. Комаров. – М.: «Финансы и статистика», 2007. – 234 с.

19.           Луговой, В.А. Управление персоналом / В.А. Луговой. – М.: «Бухгалтерский учет», 2007. – 112 с.

20.           Наумов, А.И. Менеджмент / А.И. Наумов. – М.: «Софит», 2007. – 190 с.

Страницы: 1, 2, 3, 4