Понятие и сущность менеджмента

4.      Упадок. Наиболее характерные черты: нет спроса; ужесточение конкуренции; усложнение процесса создания товарных инноваций; снижение прибыльности; повышается потребность в работниках и т.д.

На стадии упадка происходит централизация управления и руководитель ищет пути удержания рынков и устанавливает новые связи, рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов, изучает возможности слияния с другими компаниями.

5.      Обновление. Организация может перейти в новое состояние Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановых программ внутреннего развития.

Закон развития организации – необратимое направленное, закономерное изменение материи и создание. 2 формы: Эволюционная – связана с постепенными количественными и качественными изменениями; Революционная – характеризуется скачкообразным переходом от одного состояния материи к другому или скочкообразнимы изменениями сознания, без изменения базиса.

Выделяют прогрессивное (от низшего к высшему) и регрессивное (деградация, понижение уровня) развитие. Каждая материальная система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.

3 варианта развития закона:

1) Организовывается стихийно. В организации у руководителя и персоналии постоянно ощущается стремление обезопасить себя путём наращивания ресурсов на непредвиденный случай. Т.о. по умолчанию идёт процесс бессистемного наращивания потенциала. Всё это может снизить маневренность и не позволить организации выйти на следующий этап развития.

2) В основе деятельности руководителя будет лежать бизнес-план, в рамках которого формируется ресурсное обеспечение организации по этапам жизненного цикла, поэтому запасов не должно быть, но персонал будет принимать меры по их созданию, чтобы чувствовать себя уверенно.

3) Действие закона проявляется в снижении себестоимости и увеличении оборачиваемости оборотных средств, будут выполняться планы поставок сырья в установленные сроки.

Вопрос 46: “Объективные законы организации: понятие потенциала и закон синергии, закон самосохранения”

Закон синергии – для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов, входящих в нее элементов, либо существенно меньше.

Потенциал – это наличие возможностей, позволяющих сделать что либо, выполнить определенную работу. Общий потенциал организации может меняться тремя способами: простая сумма соответствующих элементов; быть меньше или больше суммы потенциально привлеченных элементов; существенно больше или меньше привлеченных в организацию элементов.

Процесс резкого роста потенциала аналогичен резонансу, т.е. резкому усилению деятельности за счет совпадения наборов элементов и оптимального сочетания их характеристик.

Три варианта организации закона синергии:

1.                 Руководитель и подчиненный ни чего не знают об этом законе. Результат стихийного действия закона. Непонимание данного процесса руководством и персоналом, и как следствие ни к чему хорошему это не приведет.

2.                 Когда руководитель знает о законе, а подчиненный нет. Руководитель будет стараться ввести что то новое, для достижения положительной синергии, персонал не понимая порывов руководителя отвергать их, препятствовать их реализации.

3.                 И руководитель и подчиненный знают о законе синергии. Все работники будут с пониманием относиться к действиям руководителя по гармонизации деятельности организации. Рабочие будут стремиться к самосовершенствованию.

Признаки достижения синергии в организации: хорошее настроение в коллективе; сокращение технологического цикла; усиление интереса работников к повышению профессионального образования; активное приобретение акций своей компании; сокращение количества оперативных совещаний и рост количества стратегических вопросов; благотворительная деятельность; приветливость работников.

Закон самосохранения – каждая материальная система стремится сохранить себя и использовать для этого весь свой ресурс. Служит основой для оценки способности организации к выживанию в изменяющихся условиях существования. Реакция компании на отрицательные воздействия может привести либо к созидательным, либо к разрушительным явлениям. Это определяется рядом факторов:

Внутренние факторы – философия организации, принципы деятельности, использование ресурсов технологии.

Внешние факторы – экономика в стране, развитие науки, техники, культуры.

Для сохранения организации, руководитель должен: иметь в запасе новую технологию; повышать профессионализм персонала; поддерживать с внешней средой и конкретными людьми отношения; иметь дополнительный источник существования.

Оперативный аспект обеспечения безопасности предусматривает создание системы охраны организации. Стратегический аспект – требует проведения аналитической работы по недопущению возникновения угрозы и ее распространения.

1)                При нарастании неблагоприятного воздействия, организация в лице всего коллектива будет сопротивляться, такое сопротивление носит спонтанный и криминальный характер, что приводит к невосполнимым затратам.

2)                Когда организация работает стабильно, руководитель будет лишь наблюдать за изменениями и формировать потенциальные ресурсы созидания, персонал при этом вообще не будет интересоваться самосохранением и развивать долгосрочные ресурсы выживания. При наступлении неблагоприятных условий, персонал активизируется.

3)                Все работники заранее предполагают, что организация может оказаться в неблагоприятных условиях, поэтому дорожа местом они в плавном порядке будут создавать новые ресурсы, укреплять старые связи и снижать возмущающее влияние. Страхование помогает держать на определенном уровне СС.

Вопрос 47: “Миссия и цели организации: понятие миссии организации, требования к целям организации, их классификация и иерархия”

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной борьбе, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремиться, чего она хочет добиться своей деятельностью. Так любой организации необходимо донести до своих сотрудников все основные ориентиры для того, чтобы их деятельность в организации положительно отражалась на деятельности предприятия в целом. Такими ориентирами являются миссия и цели организации, которые в том числе должны быть понятны для всех, кто связан с данной организацией.

Роль миссии компании состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию из вне. В широком понимании миссия – это философия и предназначение, смысл существования организации. В идеале формулировка Миссии должна отражать общий план развития компании в лаконичной и эффектной форме, с использованием слов, которые соответствуют духу компании. В миссии содержится общая характеристика сегодняшних возможностей организации, ее целевой аудитории, видов деятельности и структуры бизнеса (Майкрософт: “Мы, компания “Майкрософт”, работаем для того, чтобы помогать людям и компаниям во всем мире в полной мере реализовывать их потенциал. В этом заключается наша миссия. Все, что мы делаем, отражает эту миссию и ценности, которые делают ее осуществление возможной).

Исходной точкой планирования деятельности являются цели предприятия. На целях базируется система мотивирования, используемая в организации, а также цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценка результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Для осуществления эффективной деятельности предприятия, цели каждого работника, а также отдельного подразделения должны соответствовать и исходить из целей организации в целом. Цели могут разрабатываться на различные периоды времени, должны быть реалистичными, осуществимыми, конкретными. Возможно установление целей как для предприятия в целом, так и для отдельных его подразделений, при этом цели более низкого уровня должны соответствовать целям более высокого уровня.

Например, цели организации:

1 Увеличение объемов продаж на 10 – 20% ежегодно на протяжении 5лет.

2 Обновление технической базы в течение 7 лет.

3 Увеличение прибыли на 20-30% ежегодно на протяжении 4 лет.

Вопрос 48: “Сущность, задачи, особенности стратегического менеджмента: его отличия от оперативного управления, этапы процесса стратегического управления”

Стратегический менеджмент – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как ее основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что, в конечном счёте, способствует выживанию организации и достижению своих целей в долгосрочной перспективе.

Стратегический менеджмент (СМ) имеет ряд отличий от оперативного (ОМ):

-                   миссия организации в СМ - выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением, в ОМ - производство товаров и услуг с целью получения прибыли;

-                   в СМ внимание концентрируется преимущественно на проблемах внешнего окружения, на поиски новых возможностей в конкурентной борьбе, на адаптации к изменениям в окружении, в ОМ - на проблемах, возникающих внутри предприятия, связанных с более эффективным использованием ресурсов:

-                   СМ ориентирован на долгосрочную перспективу, а ОМ - на кратко- и среднесрочную;

-                   основными факторами построения системы управления для СМ являются люди, система информационного обеспечения и рынок, для ОМ - организационные структуры, техника и технология;

-                   при управлении персоналом СМ рассматривает работников как основу организации, источник благополучия, ОМ - как ресурсы организации, исполнителей работ;

-                   эффективность в СМ выражается в том, насколько своевременно и точно организации в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменятся в зависимости от изменения окружения, в ОМ - в максимизации прибыли, рациональном использовании производственного потенциала.

Стратегический менеджмент обычно рассматривается как совокупность пяти взаимосвязанных процессов: анализ среды (внешней и внутренней), определение миссии и целей, анализ и выбор стратегии, реализация стратегии, оценка и контроль выполнения стратегии.

Никакая организация, никакое местное сообщество, никакая страна не могут существовать без осуществления стратегического управления, которое значительно увеличивает капитализацию, рыночную ценность фирмы, организации, сообществ. Термин «Стратегическое управление» вошёл в практику с западного менеджмента в 60-е годы 20 века. Стратегическое управление – это управление достижением устойчивых конкурентных преимуществ.

Процесс стратегического управления включает в себя три стадии: 1 Стратегическое планирование – выработка миссии и целей, SWOT-анализ, выработка стратегии. 2 Реализация стратегии – оргструктуры, информационная система, культура, кадры. 3 Стратегический контроль – критерии и показатели контроля, мониторинг, анализ, бенчмаркинг.

Стратегия – это общее направление развития. К вопросам стратегии относятся:

Цели организации, основные виды деятельности организации, определения союзников и противников, собственные преимущества и направления их использования.

Стратегическое – на более длительный период, осуществляют руководители высшего звена. Стратегическое управление в значительной степени представляет собой управление развитием. Оперативное управление – представляет собой управление функционированием фирмы, т.е. управление текущими ситуациями, осуществляют руководители низового и среднего звена. Пример: в рамках фирмы: управление функционирование производства (диспетчеризация, управление запасами, материальными потоками, технологический контроль и т.д.) и управление развитием производства (техническое перевооружение, внедрение новых технологий, освоение производства новых изделий).

Вопрос 49: “Стратегический анализ: анализ воздействия факторов внешней среды предприятия, внутреннего потенциала, SWOT-анализ”.

Основная цель стратегического анализа (СА)- оценка воздействий на нынешнее и будущее положение и определение их специфического влияния на стратегический выбор (Рисунок 2.1).

Можно выделить 2 направления СА:

1 Анализ воздействия факторов внешней среды предприятия. Всю совокупность факторов внешней среды можно разделить на 2 группы: а) факторы косвенного воздействия или макроокружения; б) факторы прямого окружения.

Анализ макроокружения: В результате анализа макроокружения определяется состав наиболее важных факторов, тенденций их развития, характер влияния факторов на деятельность предприятия, выявление возможностей и угрозы для бизнеса, и проводится оценка влияния факторов макроокружения и вырабатываются возможные ответные действия.

Анализ макроокружения проводится по следующим группам факторов:

1.                  Экономические факторы: темп инфляции, уровень занятости, цена рабочей силы, уровень налогообложения, бюджет страны и его выполнение, % ставки, уровень общего экономического развития, и т.д.

2.                  Политические факторы: законодательство, нормативные документы центральных и местных органов власти, таможенная политика, антимонопольная политика, тарифные торговые соглашения, и т.д.

3.                  Рыночные факторы: жизненные циклы различных продуктов и услуг, лёгкость проникновения на рынок, распределение доходов населения.

4.                  Технологические факторы: факторы НТП в области производства, изменение в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении продуктов и услуг и т.д.

5.                  Международные факторы: изменение валютного курса и политического решения в странах, являющихся инвестиционными объектами или рынками, международных картелей и организаций.

6.                  Социальные факторы: меняющиеся ожидания, отношения, и взгляды общества: отношение общества к предпринимательству, движения в защиту интересов потребителей, изменение поведенческих установок, уровень образования, отношение людей к работе и качеству жизни и т.д.

После установления состава факторов проводится оценка их воздействия. После проведения анализа составляется интегральная оценка влияния факторов макроокружения: =α×А+β×В+γ×С , где α, β, γ – коэффициенты относительной важности факторов, А, В, С – бальная оценка интенсивности изменения влияния.

б) факторы прямого окружения: Это та часть внешней среды, с которой предприятие непосредственно взаимодействует, а именно потребителей, конкурентов, поставщиков. Задача анализа прямого воздействия – это оценка состояния и развития ситуации и определения конкурентных позиций предприятия на нем. Для анализа конкурентной среды в отрасли может быть использована модель пяти конкурентных сил М. Портера.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе. Как правило анализ сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе охватывает следующие функциональные зоны: маркетинг; финансы; производство; технология; организация и управление; персонал.

В пределах каждой функциональной зоны выбирается ряд характеристик или показателей (например по маркетингу: частота, уровень рекламы, номенклатура продукции и др; в финансах: размер собственности, оборачиваемость, структура актива и пассива ). По каждой из выбранной характеристик проводится оценка позиций предприятия по отношению к имеющимся конкурентам. Составляется профиль конкурентных преимуществ. Варианты бальной оценки соответствуют следующим позициям предприятия: + 2 балла – предприятие является лидером в отрасли, и его позиции лучше, чем кого-либо из конкурентов; + 1 балл – показатели предприятия хорошие и стабильные, лучше, чем кого-либо из конкурентов; 0 баллов – средний уровень, полное соответствие отраслевым стандартам, устойчивое положение на рынке; - 1 балл – уровень показателей ниже среднего, имеет место ухудшение показателей финансово- хозяйственной деятельности; - 2 балла – позиции предприятия хуже, чем кого-либо из конкурентов, предприятие в кризисной ситуации.

Таким образом характеристики с отрицательными вариантами отметок соответствуют слабым сторонам предприятия, с положительным – сильным. Ломаная линия, последовательно соединяющая оценки по всем характеристикам называется профиль конкурентных преимуществ (недостатков). Оценив аналогичным образом сильнейших конкурентов, появляется возможность сравнивать интегральные оценки и делать выводы об относительных конкурентных позициях предприятий.

SWOT- анализ. Применяемый для анализа среды SWOT(сила, слабость, возможности и угрозы) является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология SWOT предполагает сначала выявлять сильные и слабые стороны организации, а так же угроз и возможности окружения. И после этого, установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы формулирования стратегии организации. Для установления этих связей строится матрица SWOT. Каждая организация сама формирует каждую из частей списка матрицы теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию в которой она находится. После того как конкретный список сильных и слабых сторон, а так же угроз и возможностей составлены наступает этап установления связи между ними. Для чего и составляется матрица SWOT.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15