Понятие и сущность мотивации

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров; руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются[11]:

Высокая текучесть кадров

Высокая конфликтность

Низкий уровень исполнительской дисциплины

Некачественный труд (брак)

Нерациональность мотивов поведения исполнителей

Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения

Халатное отношение к труду

Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников

Проблемы “общественного сотрудничества” в деятельности фирмы

Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных

Низкий уровень межличностных коммуникаций

Сбои в производственном процессе

Проблемы при создании согласованной команды

Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников

Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником

Низкая эффективность методов нормативного описания труда

Неудовлетворенность работой сотрудников

Низкий профессиональный уровень персонала

Безынициативность сотрудников

Деятельность руководства негативно оценивается персоналом

Неудовлетворительный морально психологический климат

Недостаточное оснащение рабочих мест

Организационная неразбериха

Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва

Неразвитость соцкультбыта предприятия

Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию

Неналаженность системы стимулирования труда

Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником

Низкий моральный дух в коллективе

Проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту и многие другие.

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

Мотивации персонала уделяется все большее внимание и это не удивительно, т.к. последствия кризиса себя полностью исчерпали и для квалифицированного специалиста не представляет особой проблемы найти для себя достойное применение на рынке труда. Конечно, речь идет о крупных городах с развитой бизнес-инфраструктурой, а не о городах, построенных на базе одного-двух градообразующих предприятий. Именно поэтому методы только материального стимулирования работают все меньше и меньше, т.к. всегда может найтись кто-то, кто предложит вашему сотруднику большую зарплату. Особенно обидно, если этого сотрудника растили много лет, тратили силы и время на его обучение, а он взял и ушел. Конечно, в такой ситуации всегда можно обвинить "неблагодарного" сотрудника, но, скорее всего проблема гораздо глубже и связана она как раз с тем, что сотрудник ожидает получить от компании и своего работодателя. Поэтому всегда нужно быть готовым к тому, что сотруднику захочется использовать компанию в качестве трамплина для своей карьеры.

Каждый человек ищет для себя в жизни полноценную работу, а также признания и достойного вознаграждения.

Сейчас руководство должно справляться с гораздо большим количеством задач, чем раньше, а времени все меньше. В результате возрастают давление и стресс. Руководителям приходится все больше полагаться на других в достижении необходимых результатов. Это требует от них внимания и активных действий по мотивированию сотрудников и команды, то есть создания благоприятной и интересной атмосферы на рабочем месте, способствующей продуктивной работе и рождающей позитивное отношение и высокий моральный дух.

Мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. И сейчас она играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее. Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались. [12]

Кроме того, чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеет реальную ценность. Когда люди довольны работой, они делают ее хорошо. Если сотрудники не достаточно мотивированы, это может проявляться по-разному: увеличивается количество прогулов, сотрудники тратят больше времени на личные разговоры по телефону и решение личных проблем, задерживаются на перерывах. При этом бюрократизм становится частью повседневной деятельности. Кроме того, из-за недостатка заинтересованности и внимания снижается качество выполнения работы, замедляется ее темп, у сотрудников не возникает желания брать на себя ответственность.

В целом, рассматривая эти симптомы, можно сделать вывод, что результаты работы во всех своих аспектах тесно связаны с мотивацией. Работники с достаточной мотивацией - это люди продуктивные, которые хотят и могут делать то, что от них требуется, и таким образом, чтобы задачи выполнялись, а результаты работы последовательно улучшались.

Создавать условия для мотивации - значит "делать так, чтобы люди каждый раз с удовольствием выполняли свою работу"[13], чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, - больше. Очевидно, что мотивация требует от руководителя честности и искренности. Очень трудно рассчитывать на эффективную мотивацию, если вы относитесь к людям безразлично.

В связи с этим руководителю следует помнить, что каждому человеку нужен свой стимул для достижения успеха. Это один из факторов, без которого мотивация становится стандартной и менее эффективной. Большинство сотрудников ищут на работе прежде всего защищенности. Это включает в себя такие аспекты, как четкая должностная инструкция и благоприятные условия работы, ясное понимание требований и критериев оценки, признание и уважение, работа с эффективным руководителем и лидером, который умеет принимать решения.

Производительность труда в качестве важнейшего показателя эффективности управления появилась практически одновременно с моделью рынка ХХ века, которую сегодня уже нельзя назвать современной. В основе этой модели лежал приоритет товарно-денежных отношений. "Ты - мне, я -тебе." Юридически он оформился в виде контрактной ситуации, для которой самое главное - это взаимные обязательства.

Соответственно, прием сотрудников на работу означал "покупку" их знаний, умений и навыков. Персонал рассматривался как один из ресурсов, необходимых производственному процессу: мы дали вам фронт работ, теперь вы должны показать все, на что способны.

Попытки разработки и внедрения мотивационных подходов наталкивались на огромные трудности с момента рождения этой идеи. Достаточно длинная уже история вопроса позволяет предположить, что источник проблемы не в плохой разработанности управленческих инструментов или недостаточной информированности о них в бизнес-среде, а в ограниченности самого подхода. А он действительно ограничен со всех сторон. Ограничение сферы взаимодействия с персоналом только взаимными обязательствами объективно создает скрытую (или явную) конфронтацию и необходимость принуждения со стороны руководства. Фактическая ограниченность монетарных инструментов мотивации объективно заставляет руководство относится к ним как к расходной, то есть негативной, составляющей. Мотивация в любом случае может только побуждать к деятельности и лишь в малой степени формировать ответственность за конечный результат, что не может не вызывать сомнения у руководства в ее целесообразности. [14]

Очевидно, что при разработке и внедрении систем управления жизненно важно оценивать удовлетворенность и вовлеченность персонала. Без этого любая формализованная система управления становится грудой документации, пригодной только для отчетов перед вышестоящими или для сертификации третьей стороной.

Анализ удовлетворенности персонала позволяет не только оценивать адекватность целей организации, но и своевременно корректировать их и применять управленческие воздействия для того, чтобы осуществить переориентацию персонала с позиции потребительской на позицию реальной заинтересованной стороны.

Обоснованность и действенность систем мотивации зависит от учета факторов, воздействующих на них. На практике, на предприятиях (фирмах) имеется разнообразие факторов, которые могут влиять на мотивы поведения работников и положительно и отрицательно. Потому задача управленческих структур выявить как можно большую совокупность факторов, и сформировать внутрифирменный механизм мотивации труда на базе оптимального сочетания положительных факторов и нивелирования отрицательно влияющих.

4. Значение мотивации для эффективности работы организации на примере РПО "арго"

Структурный и сетевой (MLM) бизнес наглядно доказывает значение мотивации для повышения работы организации.

Рассмотрим это на примере РПО "Арго".

Российское потребительское общество "Арго" работает в сфере структурного бизнеса.

В 1996 г. в Академгородке г. Новосибирска ученым СО РАН (Сибирское отделение Российской Академии наук), лауреатом премии Сороса А.Б. Красильниковым была создана Компания АРГО. Со дня основания был выбран курс на тесную связь с отечественной наукой.

Сегодня Компания является Потребительским обществом. Ассортимент продукции составляет более 500 наименований. Экспертный Совет Компании АРГО проводит изучение потребительского рынка, занимая активную позицию в инициировании проведения научно-исследовательских испытаний и проверки свойств предлагаемых продуктов. Это позволяет пополнять ассортимент продукцией, учитывающей разнообразные пожелания потребителей. Вся продукция производится по новейшим технологиям из высококачественного сырья.

Часть продукции не имеет аналогов и производится эксклюзивно для Компании АРГО. Взаимодействуя с крупными научно-исследовательскими институтами, известными авторами-разработчиками и ведущими фирмами-производителями, АРГО ориентируется на научную обоснованность применения распространяемой продукции. За заслуги в области пропаганды здорового образа жизни и укрепления здоровья населения Компания АРГО 16 июня 1998 г. была принята в Действительные коллективные члены Российской Экологической Академии.

В деятельности потребительского общества АРГО в настоящее время принимают активное участие уже сотни тысяч россиян и жителей стран СНГ. Это позволяет незащищенным слоям населения реально повысить свой уровень жизни, а если говорить проще - достойно зарабатывать.

В настоящее время российское потребительское общество АРГО имеет два центральных офиса, расположенных в Москве и Новосибирске. Это позволило организовать более 200 Информационных центров Компании в России и ближнем зарубежье. Единая компьютерная система учета и большая информационная база обеспечивает бесперебойную работу сети потребителей. Один из информационных центров "Арго" открыт в г. Урюпинске. Его работа, в основном, и послужила материалом для анализа.

Российское Потребительское общество "Арго" (далее компания "Арго") предлагает новый подход к организации потребительского рынка. С экономической точки зрения, Компания действует как объединение потребителей (участников), приводя в единое целое потребительскую деятельность и систему личностного роста. Компания приобретает нужную участникам продукцию с максимально возможными скидками. Оптовый выигрыш возвращается участникам по схеме компенсационного плана.

Компенсационный план - план перераспределения оптового выигрыша Компании между участниками, учитывающий как их личное потребление, так и усилия по увеличению количества потребителей Компании. При этом Компания АРГО предоставляет организационную, методическую и информационную поддержку участникам, осуществляющим свою экономическую деятельность самостоятельно. А.Б. Красильникову, как ученому, удалось создать план вознаграждений (план перераспределения оптового выигрыша Компании между участниками), который, по оценкам независимых международных экспертов, является уникальным.

Фактически, "Арго" - это бизнес энтузиастов. Поддержать энтузиазм помогает правильная мотивация. Для успешной работы группы необходима устойчивая мотивация ее членов в отношении поставленной задачи. Очень важно помнить, что цели у каждого свои, глубоко личные и жизненные по сути своей. И потому мотивы у каждого тоже свои. А вот направление деятельности общее. Если эти условия удается соблюсти, возникает группа свободных самодостаточных людей со своими целями и своими мотивами к единому, общему, делу. Успех в таком случае неминуем.

При работе в структурном бизнесе существуют два вида внешней мотивации:

Временная - это презентации, деловые собрания, конференции. После них люди чувствуют прилив сил и вдохновение. Но проходит несколько дней или недель и они остывают. Посещение семинаров, работа со спонсором, прочтение книги, продажа товара, увеличение круга знакомых - все это разные формы временной мотивации. Нельзя сказать, что они плохие, в них есть большая необходимость.

Постоянная мотивация - это единственный стабильный путь к успеху. Постоянная мотивация - это серьезные люди, которые работают под вами. Их труд обеспечивает вам зарплату. И одновременно обязывает вас помогать им в поиске новых серьезным людей. Надо помогать партнерам, которых вы спонсируете, в поддержке их людей. А что делать, если кто-то из несерьезных людей спонсировал серьезного? Опуститесь на эту глубину и работайте с этим серьезным человеком. Вы увидите как "посерьезнеет" спонсор этого человека. Ничего не мотивирует людей лучше, чем кто-то под ними, кто хорошо работает.

В работе компании "Арго" используется как экономическая, так и нематериальная формы мотивации.

Экономическая мотивация здесь - это вознаграждение (бонус), выплачиваемое компанией за групповой объем (объем, сделанный всей структурой) оборота продукции за месяц. Процент начисления бонуса меняется в зависимости от состава структуры, объема оборота, ранга руководителя структуры и входящих в нее консультантов. Кроме того, выплачивается дополнительное вознаграждение (бизнес-премия) за достижение определенного уровня группового объема, проводятся различные акции. Например, с 1 января по 31 августа 2006 года работает новая система поощрения для консультантов. Премию получают не только консультанты, выполнившие условия для получения премии, но и их вышестоящие спонсоры, обучившие и смотивировавшие своих менеджеров-консультантов на выполнение такого объема оборота. Руководители структур также устанавливают различные формы поощрения (денежные или другие - подарки, оплата учебы, отдыха и т.д.) для консультантов своей структуры, чтобы стимулировать их на повышение эффективности работы.

Нематериальные формы мотивации в "Арго" играют большую роль.

Достижение какого-либо ранга (ведущий консультант, директор, директор-президент и т.д.), а также расчет рейтинга лидера, показывающий эффективность работы структуры и связанные с этим поощрения и награды (наградные знаки, грамоты, публичные поздравления и т.д.), также является хорошим социальным стимулом. Нематериальная мотивация происходит на всех уровнях организации - начиная от похвалы спонсора консультанту-новичку и далее; например, на праздничных конференциях "Арго" один раз в году, поочередно в Москве или Новосибирске, проводится розыгрыш лотереи по двум номинациям: выполнение личного и группового объемов. Работа консультантов оценивается в баллах, все консультанты, получившие хотя бы один балл, принимают участие в розыгрыше призов. Шансы каждого участника пропорциональны количеству заработанных баллов. Рейтинги лидеров публикуются в журнале "Вестник Арго" и на сайте компании в Интернете.

Консультанты и потребители Общества АРГО повышают уровень своих знаний на открытых школах, которые регулярно проводятся на базе всех Информационных Центров "Арго". Раз в два месяца в рамках региональных конференций проводятся научные семинары по продукции с участием производителей и их научных консультантов, периодически - выездные школы производителей и регулярно - открытые школы на базе центральных офисов в Москве и Новосибирске. Врачи, средний медицинский персонал и консультанты, решившие стать профессионалами бизнеса, могут получить дополнительное образование в Академии здоровья, красоты и предпринимательства "Арго".

Мотивация в структурном бизнесе - самая необходимая вещь, особенно при обучении нового консультанта.

В самом начале пути следует поместить новичка в непрерывный поток мотивации. Начиная с самого первого контакта, кандидат должен ощущать соприкосновение с чем-то очень динамичным, красивым, полным возможностей.

Рассказы о результатах, презентации, энтузиазм участников, потоки новой информации, контакты с большим количеством ярких и активных людей - все это важно организовать таким образом, чтобы новичок начал "нагреваться" со всех сторон. Нагрев должен быть:

постепенным - не следует сразу же ошеломлять кандидата многотысячной презентацией, таскать его по всем конференциям, он может испугаться.

равномерным - воздействие должно идти по всем каналам - визуальному, аудиальному и кинестетическому.

непрерывным - не следует оставлять новичка без очередной порции мотивации даже на несколько дней - он "остынет".

Основные ошибки - это недостаточная или избыточная мотивация. Первая ошибка приводит к недостаточному доверию новичков и их неспособности преодолеть первые реальные трудности и приобрести первые навыки. Вторая ошибка "сбивает новичку крышу", чрезмерно расшатывает его личность, и он оказывается также неспособным к приобретению навыков.

На следующем этапе мы тоже должны мотивировать, чтобы человек не остыл. Но основное время и усилия направлены на передачу информации (о компании, продукции, маркетинг-плане) и на формирование профессиональных навыков. Это работа с продукцией, навыки поиска клиентов, развития и поддержания клиентских сетей, умение получать у клиентов повторные заказы и рекомендации, привлечение первых консультантов в паре со своим спонсором.

При этом новый консультант попадает в отлаженную систему формирования профессиональных навыков, в идеальном случае работающую почти с армейской четкостью. Все нужное и ничего лишнего.

Чтобы новичок был готов к столь резкому контрасту между первым и вторым этапом, его необходимо готовить к этому заранее. Иначе - сбежит, не выдержав дисциплины обучения. А если не сбежит и честно пройдет второй этап, то у него уже появятся первые реальные результаты, с которыми можно переходить к третьему этапу.

Основные ошибки второго этапа - это "перегруз" и "недогруз". Первая ошибка чрезмерно ограничивает удовольствия новичка, перегружая его личность. Вторая - наоборот, дает новичку слишком сильно расслабиться, в результате чего он не осваивает необходимый набор профессиональных навыков и не может достигнуть успеха.

Очень важно признание. Следует использовать любой случай, чтобы поощрить успех ваших консультантов. Это небольшое напряжение многократно окупится.

На третьем этапе вновь основной акцент делается на мотивацию. Только теперь консультант должен сам стать источником мотивации для других и научиться мотивировать своих людей.

Для этого у него уже есть все необходимое. У него есть уже собственный результат, без которого мотивация других людей была бы малоэффективной. Он достаточно убедителен и может подкрепить свои эмоции демонстрацией результата.

На этом этапе ему нужно как можно больше выступать - перед кандидатами один на один, перед небольшими группами новичков, перед коллегами на сцене. Ведь ему уже есть, чем поделиться.

Публичные выступления, особенно на большой зал - это необыкновенный опыт, человека сильно меняется после этого.

Так же, как и на предыдущих этапах, необходимо постепенно наращивать продолжительность и интенсивность публичных выступлений, иначе можно "сжечь" неподготовленного человека. Если все сделать правильно, то получается закаленная, сильная и гибкая личность. То есть настоящий лидер.

Основной ошибкой этого этапа является иллюзия, что можно стать лидером и достичь долгосрочного успеха в структурном бизнесе, не мотивируя других.

Навыки личностного роста - это последний этап формирования лидера в структурном бизнесе, и он бесконечен. Этому следует учиться и на предыдущих этапах. Однако преждевременное и чрезмерное увлечение психологическими тренингами в ущерб овладению профессиональными навыками - одна из основных ошибок начинающих дистрибьюторов. На этом этапе личностные навыки лидера становятся самым важным инструментом, направляющим развитие его бизнеса. На этом этапе лидер сам себя развивает и растит. Он сам становится Мастером.

Но одна лишь внешняя мотивация - это чрезвычайно тяжелое, порой дорогостоящее и при этом весьма малоэффективное занятие.

Реально работает и приносит хороший экономический эффект только мотивация внутренняя, которую создает себе сам человек.

Таким образом, личностная глубина и масштаб целей порождают глубинные же, сущностный мотив человека относительно деятельности, которую лидер ему предлагает. И человек неотвратима сам становится лидером, предлагая людям деятельность, реализующую их мотивацию.

И ничего больше, за исключением постоянной работы над собой по поддержанию, а то и удержанию в себе с таким трудом завоеванной осознанной мотивации. [15]

В структурном бизнесе интересы руководителей и рядовых сотрудников компаний слились воедино, так как система оплаты труда и условия карьерного роста не просто стимулируют заинтересованность верхних уровней в успешной работе низших, но поставлены в строгую математическую зависимость друг от друга. Здесь каждый "начальник" мечтает, чтобы "подчиненный" поскорее занял его место, так как это единственный способ самому продвинуться наверх и зарабатывать больше. А само число мест наверху не ограничено, как не ограничены и перспективы финансового роста для каждого, приходящего в сетевую компанию.

Структура никогда не станет расти самостоятельно на первом этапе ее создания. Чтобы люди из первой линии стали продавать, надо их сначала этому обучить, а это уже большой труд. Надо постоянно поддерживать в них мотивацию при неудачах (а их немало на старте у каждого), надо научить своих новичков не только продавать, но и строить сеть. Наконец, надо обучить их учить других людей. А это уже совсем непростая задача. Так что в структурном бизнесе деньги достаются серьезным трудом и надо хорошо представлять себе это при вхождении в бизнес.

Другое дело, что отдача от своих вложений здесь неизмеримо выше, чем в обычном бизнесе.

Заключение

Основной целью любого коммерческого предприятия является получение прибыли. При всех прочих равных условиях справедливо также то, что чем эффективнее и качественнее работает персонал, тем выше экономическая отдача от использования ресурсов предприятия.

Если учесть то, что все остальные ресурсные составляющие, необходимые для нормального функционирования предприятия, жестко ограничены (или дефицитны), то для рационального руководителя становится актуальным повышение отдачи от каждого конкретного работника вне зависимости от его положения в иерархии компании.

Для того чтобы уметь стимулировать персонал работать эффективнее, необходимо знать и понимать причины, в силу которых тот или иной сотрудник работает именно так, и что может повлиять на качество его работы. Это и есть диагностика мотивации - ради чего человек работает, что является для него наиболее привлекательными сторонами в деятельности, что может заставить его прилагать больше усилий в работе.

Разработка системы мотивации,, начинается с диагностики персонала предприятия. В диагностику входит как индивидуальная оценка личностно-профессиональных и рабочих качеств ключевых сотрудников (деловая оценка), так и оценка того морально-психологического климата и системы ценностных ориентаций (т. н. корпоративной культуры), которые присутствуют на предприятии.

По результатам диагностики руководство компании получает информацию, дающую представление о возможностях сотрудников организации, о перспективах развития их рабочих качеств, а также о том, есть ли резерв для повышения производительности их труда. Если же такой резерв есть, то как его реализовать, и что может побудить работника максимально раскрыть свой потенциал.

Применение рациональной системы мотивации персонала может обеспечить предприятию более высокую степень удовлетворенности его сотрудников своим рабочим местом, своим руководством, своим компенсаторным пакетом. Это, в свою очередь, сможет создать условия для возникновения и укрепления чувства гордости за свое предприятие и, что немаловажно, заставит гораздо внимательнее относиться к результатам своего труда.

Следствием этого станет повышение общей производительности труда и, соответственно, рост доходов предприятия

В заключение можно еще раз подчеркнуть, что мотивация напрямую влияет на результаты работы. Но какими бы ни были факторы мотивации, важно, чтобы их комбинация была правильной. И то, что мотивирует человека сегодня, завтра перестает привлекать, потому что становится привычным.

Таким образом, мотивы трудового поведения людей определяются такими материальными и социальными факторами, как достойное вознаграждение за труд, рабочая среда, безопасность, чувство сопричастности, мнение соратников по работе, отношение непосредственных начальников, а также тем, что работники думают о своем предприятии. Хотя социально-психологические факторы оказывают существенное влияние на поведение белорусского работника, однако деньги и дополнительные материальные выгоды в современных белорусских условиях играют решающую роль в мотивации работников. Считается, что для изменения отношения к труду у работника всегда надо начинать с положительных средств мотивации. Однако есть люди, которые не поддаются мотивации. Это особенно характерно для нашей страны. Поэтому, если положительные средства бессильны, надо применять отрицательные, даже если они вызывают конфликт, при котором управлять работником будет невозможно.

Активизация деятельности персонала фирмы, подразумевающая развитие в ней компонентов усилия, старания, настойчивости и инициативы, является главной составляющей частью функций менеджера по управлению персоналом. Вопрос об активизации деятельности тесно связан с вопросом об оценке и повышении уровня ее эффективности, конкретных результатов труда.

Менеджеры воплощают свои решения на практике с помощью доступных человеческих ресурсов, персонала фирмы, применяя к людям основные принципы мотивации, выступающие в качестве рычага побуждения себя и других к трудовой деятельности для достижения как личных целей, так и целей организации.

Часть методов, походов и оценок, выработанных зарубежными практиками, не учитывают формировавшийся в течение десятилетий под влиянием социалистической действительности менталитет российского работника, все еще нередко накладывающий отпечаток на его трудовую деятельность. В силу этого у российского менеджера появляется задача адаптации зарубежных составляющих мотивационного подхода в управлении и методов активизации к условиям нашей страны[16].

Вопрос о мотивации является одним из важнейших в сетевом маркетинге и структурном бизнесе. В своей книге "Как мотивировать дистрибьюторов" Владимир Дубковский пишет, что важнейшей проблемой всегда была и остается мотивация дистрибьюторов (консультантов). Он приводит конкретные цифры: около 80% всех вопросов так или иначе связаны с мотивацией. Более половины дистрибьюторов, попробовав себя в новом деле, скоро покидают ряды сетевых компаний, оставаясь в лучшем случае потребителями продукции, и почти все по одной и той же причине - отсутствие реальных результатов на начальном этапе быстро охлаждает боевой пыл, а подбрасывать дрова в затухающий костер умеют далеко не все спонсоры. На примере деятельности РПО "Арго" было рассмотрено, как мотивация становится стимулирующим рычагом повышения эффективности в работе организации.

Список используемых источников и литературы

1.     Алексеев Н.С. Изменения для стабильности. Менеджмент в России и за рубежом № 2, 1999.

2.     Андреева Т., Юртайкин Е., Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала. TopManager № 22, 2002.

3.     Брандин В.А. Персонал как заинтересованная сторона в системе менеджмента предприятия /#"#">#"#">Менеджмент в России и за рубежом № 5, 1998.

28.           Цветаев В.М. Управление персоналом. СПб: Питер, 2002.

29.           Штайльманн К. Новая философия бизнеса: В 3-х т. Москва, Берлин: Российское психологическое общество, 1998. Т.1.

30.           Школа мастеров / #"#_ftnref1" name="_ftn1" title="">[1] Цит. по Штайльманн К. Новая философия бизнеса: В 3-х т. Москва, Берлин: Российское психологическое общество, 1998. Т. 1.

[2] Соломин И.Л. Психосоматическая диагностика трудовой мотивации в управлении персоналом. Тезисы выступлении./ #"#_ftnref3" name="_ftn3" title="">[3] Цветаев В.М. Управление персоналом. СПб: Питер, 2002. – С. 127.

[4] Голубкова Е.Н. Глава из книги «Маркетинговые коммуникации». Менеджмент в России и за рубежом № 1 2001.

[5] Самыгин  С.И.,   Столяренко Л.Д.   Менеджмент персонала. М. 2003.

[6] Цветаев В.М. Управление персоналом./ В.М. Цветаев. СПб: Питер, 2002. – С. 126.

[7]  Мескон М.Х., Основы менеджмента. М.: Дело ЛТД, 1994.- С. 305.

[8] Мамыкин А. Люди не станки - встали и ушли. Мотивация персонала в условиях перегретого рынка труда /Программа конференции //#"#_ftnref9" name="_ftn9" title="">[9] Назаралиев И.Р. Необходимость усиления мотивационных аспектов менеджмента для стран с трансформирующейся экономикой. Менеджмент в России и за рубежом,  №5 2000.   

[10] Андреева Т., Юртайкин Е., Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала. TopManager № 22, 2002.

[11] Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 5.

[12] Шеклтон Р., Мотивация — меняющийся подход. Персонал Микс  №5 2001   

[13] Шеклтон Р., Мотивация — меняющийся подход. Персонал Микс  №5 2001.

[14] Брандин В. А., Персонал как заинтересованная сторона в системе менеджмента предприятия #"#_ftnref15" name="_ftn15" title="">[15] Фролов А. Мотивация - это серьезная работа. Журнал «МЛМ-ФОРУМ» #"#_ftnref16" name="_ftn16" title="">[16] Русинов Ф.М., Разу М.Л. «Современный российский менеджмент»: учебник ¾ Москва, «ФБК-Пресс», 2000. ¾ С. 334.

Страницы: 1, 2, 3, 4