Понятие и значение менеджмента на предприятии

Крис Арджерис предлагает адаптивную гибкую структуру управления. Наиболее распространенными являются проектные организации – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл состоит в том, чтобы собрать в одну команду квалифицированных сотрудников для осуществления какого-либо проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. Матричная – это вариант проектной организации, более сложная. Члены проектной группы имеют двойное подчинение, т.е. подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех отделов, в которых они постоянно работают. Основной недостаток – её сложность.

Мотивация

Американский ученый Митчелл дает формулировку: Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности, для достижения своих целей и целей организации. Лютенс считает, что мотивация – это процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. ПОТРЕБНОСТИ – ПОБУЖДЕНИЕ – ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ. О. Виханский: мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, придает этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Влияние на поведение человека зависит от множества факторов: 1) Потребности – недостаток чего-л., может возникать осознанно и неосознанно, человек пытается освободиться от потребности, удовлетворяя её, либо откладывая на другое время. 2) Мотивы: первичные – врожденные и имеют физиологические корни, общие – находятся между первичными и вторичными (любопытство, желание манипулировать, привязанность), вторичные – самые значимые, приобретенные, например: а) потребность в достижениях (действовать лучше конкурентов, решать сложные задачи, достигать поставленной цели), б) потребность в безопасности (гарантированная работа, защита от потери доходов, защита от травм), в) потребность в принадлежности (быть любимым людьми, работать с людьми, которые настроены дружески, г) мотив статуса, престижа, д) мотив власти (Альфред Адлер). По мнению М. Альберта основной формой мотивирования является вознаграждение. Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным в данный момент. Вознаграждение может быть внутренним и внешним.

Различают содержательные (пытаются определить, что же все таки конкретно стимулирует людей к труду) и процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории:

1.                Теория иерархии потребностей Маслоу, предложил разделение потребностей человека на 5 основных категорий: – 1. физиологические потребности, 2. потребность в безопасности (первичные потребности); 3. социальные потребности (потребности принадлежности и причастности), 4. потребность в признании (уважении), 5. самовыражение (вторичные). Эта теория не дает ответа на вопрос, какова природа тех или иных потребностей (движение идет снизу вверх).

2.                теория Альдерфера: объединяет потребности человека в отдельные группы – потребности существования, связи, роста (движение идет в обе стороны)

3.                Содержательная теория Д. МакКлелланда, он считал, что человеку присущи 3 потребности: 1. власти, 2. успеха, 3. причастности.

4.                в 60-ых гг. возникла 3-ая теория Ф. Герцберга, теория, основанная на потребности. 2 группы факторов: 1. гигиенические факторы – политика фирмы или администрации, условия работы, заработок, межличностные отношения и отношения с руководителем, степень непосредственного контроля за работой, 2. факторы мотивации (мотиваторы) – успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, возможность творческого и делового роста.

Процессуальные теории мотивацию рассматривает в другом аспекте, не оспаривает существование потребностей, но считает, что на поведение человека действуют не только потребности. Существует:

1.                теория ожидания (В. Врум, Курт Левин, Эдуард Толмен) человек должен надеяться, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению. При анализе эта теория подчеркивает важность 3-х взаимосвязей: 1. затраты труда – результаты, 2. результаты – вознаграждение, 3. удовлетворенность (валентность).

2.                теория справедливости (теория равенства). Основатель – Стейси Адамс. Когда люди считают, что им недоплачивают, то они начинают работать хуже, если переплачивают, то интенсивность стремятся поддерживать на прежнем уровне.

3.                теория Портера – Лоулера формирует 5 элементов: 1. затраченные усилия, 2. восприятие, 3. полученные результаты, 4. вознаграждение, 5. степень удовлетворения. Пришли к выводу, что результативный труд ведет к удовлетворению и очевидным способом вознаграждения являются деньги.

Контроль

Контроль – это процесс обеспечение достижения организацией своих целей (Питер Друкер). Основная функция контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Основные свойства контроля: 1. стратегическая направленность, 2. соответствие делу, 3. ориентация на результаты, 4. своевременность контроля, 5. гибкость контроля, 6. простота контроля, 7. экономичность контроля.

Виды контроля: 1. предварительный, 2. текущий, 3. заключительный. Предварительный контроль применяется по отношению к трудовым, к материальным, к финансовым ресурсам. Текущий контроль проводится в ходе выполнения работ. Для эффективного выполнения необходима своевременная информация. Заключительный контроль – проводится после того, как работа выполнена. Решает 2 функции: 1. способствует мотивации в соответствии с достигнутыми результатами, 2. дает руководству информацию необходимую для планирования в случае, если аналогичную работу предполагается проводить в будущем.

Процесс контроля: процедуры контроля содержат 3 этапа: 1. выработка стандартов и критериев, 2. сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами, 3. принятие необходимых, корректирующих действий. Стандарты – это конкретные цели, которые поддаются измерению, характеризуются наличием временных рамок.

3 линии поведения: – ничего не предпринимать, – устранить отклонение, – изменить стандарты.

Поведенческие аспекты контроля: 1. поведение, ориентированное на контроль, говорит о том, что сотрудник выполняет ту работу хорошо, которая регулярно контролируется, 2. выдавать руководству непригодную информацию

Рекомендации по проведению эффективного контроля: 1. установление осмысленных стандартов, воспринимаемых сотрудниками, 2. установление двустороннего общения, 3. избегание чрезмерного контроля, 4. установление жестких, но достижимых стандартов, 5. вознаграждение за достижение стандарта.

Групповая динамика

По определению Марвина Шоу группа – это 2-а лица или более, которые взаимодействуют друг с другом т.о., что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц. Различают: формальные и неформальные группы.

Формальная группа – группа, которая создается по воле руководителя и оформляется нормативными документами. Существует 3 основных типа формальных групп: 1. группа руководителя (командная), 2. рабочая (целевая) группа, 3. комитеты – группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Здесь всегда групповое принятие решений. Существует 2 основных типа комитетов: специальные – временные, постоянные (совет директоров, ревизионные, финансовые комиссии, комиссии по выявлению стратегий). Управление с помощью комитетов будет предпочтительным в следующих случаях: 1) когда проблема требует большого опыта в какой-то определенной области, комитет здесь – консультативный орган, 2) когда принимаемое решение не популярное в организации, комитет поможет снизить недовольство в коллективе, 3) когда есть необходимость координировать работу разных подразделений организации, 4) когда нежелательно сосредотачивать всю власть в руках одного человека. Недостатки: 1) отсутствие четкого описания прав и обязанностей комитета, 2) неправильно определенная численность комитета, оптимальная численность от 5 до 7 человек, 3) потери времени, 4) замедление принятия и выполнения решений, 5) компромисс порождает посредственность, 6) чрезмерные затраты, 7) единомыслие.

Неформальные группы состоят из неформальных организаций – это спонтанно образовавшиеся группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей. Возникают на основе общих хобби, интересов, симпатий. Группы могут быть маленькими и большими (до 10 человек), положительными и отрицательными, открытыми и закрытыми, интересными и нет, могут быть смешанными по полу, могут быть активными и пассивными.

Причины вступления в неформальные группы: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, общение, симпатия.

Характеристика неформальных организаций: 1. социальный контроль (установление норм поведения), 2. сопротивление переменам, 3. неформальные лидеры, помогают группе в достижении её цели, поддерживают и укрепляют существование данной группе. Неформальные группы могут помочь формальной организации следующим образом: 1. признать существование неформальных групп, работать с ними и не угрожать существованию, 2. выслушать мнение членов и лидеров неформальных групп при решении проблем, 3. чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальных групп, необходимо подключить их к принятию решений, 4. быстро выдавать информацию, тем самым препятствуя распространению слухов.

Эффективность работы любой группы зависит от следующих факторов: 1) размер группы (5–6 чел. оптимально), 2) состав группы, 3) групповые нормы, 4) сплоченность группы, 5) групповое единомыслие, 6) конфликтность, 7) статус членов группы: определяется рядом факторов (старшинством в должностной иерархии, названием должности, расположением кабинета, образование, талантом, информированностью, накопленным опытом), 8) роли членов группы: целевые (инициаторы идей), поддерживающие (поощряют, хвалят, голосуют).

Лидерство в менеджменте

Д. МакГрегор, К. Левин, Р. Лайкерт, Блейк, Моутон, Фидлер, Митчелл и Хаус, П. Херси, К. Бланшард, В. Врум, Ф. Йетон, К. Арджирис.

Лидерство – это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать, для достижения целей. Ученые выделили 3 подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства:

1) Подход с позиции личных качеств (теория «великих людей») (Ф. Тейлор, М. Фоллет, Г. Эммерсон, А. Файоль). 70-ые гг. XX в. Каждый руководитель должен обладать определенными качествами, которые можно воспитать: 1) уровень интеллекта и знаний, 2) впечатляющая внешность, 3) честность и здравый смысл, 4) инициативность, 5) социальное и экономическое образование, 6) высокая степень уверенности в себе.

Для того, чтобы выдвинуться в неофициальные лидеры необходимо обладать: 1) высоким уровнем инициативы и активности, 2) иметь опыт и навыки организаторской деятельности, 3) быть заинтересованным в достижении групповых целей, 4) быть информированным о делах группы, 5) обладать достаточной общительностью и личной привлекательностью. Лидеры обладают следующими функциями: экспертно-консультативная, представительная, коммуникативная, посредническая, эталонная, санкциональная, воспитательная, организационная.

2) Поведенческий подход – этот подход создал основу для классификации стилей руководства. Согласно этого подхода эффективность определяется не личными качествами, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние.

По мнению Д. МакГрегора существуют: *) авторитарный (автократический, распорядительный, директивный), сосредоточен на работе; *) либеральный (сосредоточенный на человеке). Он выдвинул теорию «Х» и теорию «У».

По теории «Х» люди изначально не любят работать, что заставить, необходимо принуждать, контролировать.

Согласно теории «У» труд – это процесс естественный, если условия труда благоприятные, то люди берут на себя ответственность. Во-вторых, если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Автократ – навязывает свою волю, может угрожать, иногда вместо угроз использует вознаграждение («благосклонный автократ»). Демократ – избегает навязывать свою волю подчиненным, этот стиль характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий.

К. Левин проводил исследования по изучению либерального стиля руководства, назвал его попустительским, невмешивающимся стилем (подчиненным дается полная свобода в определении своих целей и контроля за своей работой). Левин обнаружил, что авторитарным руководством добиваются большего объема работы, но в работе меньше дружелюбия, большая тревога, агрессивность, зависимое покорное поведение.

Р. Лайкерт, М. Фокс, М. Мюллер разработали альтернативную систему сравнивая группы с высокой и низкой производительностью труда. Они рассматривали 2 крайности стиля руководства и сделали вывод, что стиль неизменно будет ориентирован либо на человека, либо на работу.

4 системы стилей руководства:

1) эксплуататорско-авторитарная (руководитель автократ), 2) благосклонно-авторитарная система (частично разрешают подчиненным участвовать в принятии решений, мотивация может являться элементом наказания (штрафы), 3) консультативно-демократическая (важные решения принимаются наверху, оперативные – подчиненными), 4) основанная на участии (руководители полностью доверяют подчиненным, решения децентрализованы).

Блейк и Моутон, построили решетку, которая включала 5 стилей руководства.

3) Ситуационный подход к лидерству ученые пытаются определить, какие личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям.

4 ситуационные модели руководства:

1) Модель Фидлера. 3 фактора, влияющих на поведение руководителя – 1) отношения между руководителями и подчиненными, 2) структура задачи, 3) должностные полномочия (это объем законной власти).

2) «Путь – Цель» Митчала и Хауса. Хаус считает, что ан подчиненных можно влиять, увеличивая им личную выгоду. Митчал и Хаус считают, что можно влиять на подчиненных с помощью следующих мер: *) разъяснение того, что ожидается от подчиненного, *) оказание поддержки наставничеством, *) направление усилий подчиненных на достижение целей, *) удовлетворение потребности подчиненного, когда цель достигнута.

Они выдвинули 2 стиля: 1. стиль поощряющий участие, 2. стиль, ориентированный на достижение целей (постановка жестких целей, требующих полной отдачи).

3) Теория жизненного цикла (Поль Херси, Кен Бланшард). По их мнению, самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость является непостоянным качеством личности и означает способность нести ответственность за свое поведение. Зрелость зависит от ситуации, т.е. в зависимости от выполняемой работы.

Херси предлагает 4 стиля: 1. «давать указания» (годится для подчиненных с низким уровнем зрелости, т.е. подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу); 2. «продавать» (подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, т. к. обладают средним уровнем зрелости; 3. стиль лидерства, ориентированный на принятие решений – характеризуется умеренно высокой степенью зрелости, подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания; 4. характеризуется высокой степенью зрелости – подчиненные могут и хотят нести ответственность.

4) Модель принятия решения по В. Врум, Ф Йеттон. 5 стилей руководства в зависимости от того, в какой степени подчиненному разрешают участвовать в принятии решений: 1. руководитель сам принимает решение, используя имеющуюся у него информацию, 2. руководитель получает информацию от подчиненных, затем сам решает проблему; 3. руководитель излагает проблему подчиненным, индивидуально выслушивает их идеи, а затем сам принимает решение. 4. руководитель излагает группе подчиненных проблему, весь коллектив выслушивает все идеи и предложения, руководитель принимает решение, которое отражает или не отражает влияние подчиненных. 5. руководитель излагает проблему группе подчиненных, вместе находит альтернативы, пытаются достичь консенсуса, не навязывает свое мнение и принимает решение, которое сочтет приемлемым группа.

Власть и влияние

Власть – возможность влиять на поведение других. Влияние – это любое поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого (Френч). Руководитель использует власть через: приказы, распоряжения, указания, советы, пожелания, наказания, поощрения. Не существует абсолютной власти, никто не может влиять во всех случаях!!! Подчиненные имеют власть над руководителями. Это проявляется тогда, когда ему дают информацию или при совместном принятии управленческих решений.

Френч и Ревин предложили 7 форм власти: 1) власть, основанная на принуждении (власть через страх), 2) власть, основанная на вознаграждении, 3) законная власть (власть через традиции), самый распространенный инструмент власти, обладает преимуществом – безличность, 4) эталонная власть (власть примера), харизматическая власть (обмен энергией, внушительная внешность, независимость характера, хорошие риторические способности, восприятие восхищений своей личностью, достойные и уверенные манеры держаться), 5) власть эксперта, 6) власть через убеждения.

Главное: Руководитель должен быть глубоко убежден в том, в чем собирается убедить других!!!

Приемы убеждения: 1. необходимо использовать примеры, образцы, факты; 2. необходимо вводить доводы, существенные для слушателя, 3. необходимо стремиться к упорядоченности, 4. если излагается несколько вариантов, то защищаемый должен быть изложен последним, 5. очень важны в разъяснениях вступительная и заключительная часть, 6. в ходе убеждения важно стремиться к тому, чтобы вызвать или доброжелательное отношение или хотя бы примирительное, нельзя говорить «вы должны», «вы обязаны», 6. процедура убеждения должна быть строго индивидуальной, 7. важное значение имеет внешность самого убеждающего, манеры, голос.

Роль информации в процессе управления

Информация классифицируется: 1) по подсистемам управления (экономическая, организационная, техническая, социальная; 2) по источникам (внешняя, внутренняя); 3) по системам переработки (первичная, производная); 4) по характеру (статистическая, финансовая, бухгалтерская); 5) по времени действия (постоянная, нормативная, оперативная(переменная); 6) по роли информации в процессе управления (отчетная, статистическая, плановая, контрольная); 7) по форме передачи (аудиоинформация, аудиовизуальная, цифровая, буквенная, кодированная); 8) по возможности использования (полезная, избыточная, ложная).

Требования, предъявляемые к информации: 1) количество и качество; 2) ценность и полезность информации, 3) полнота информации, на нее влияют следующие барьеры: исторический, географический, политический, режимный, экономический, ведомственный, резонансный, терминологический, языковой; 4) актуальность; 5) своевременность; 6) правдивость, достоверность, надежность; 7) старение и нагрузка; 8) плотность информации; 9) содержательность и доступность; 10) четкость и ясность изложения информации.

Важное значение приобретает гласность информации.

Интрига – намеренное нечестное запутывание людей путем предоставления ложной информации. Возникает: 1) сотрудник хочет ощущать свою значимость, 2) многие хотят подчеркнуть свою важность тем, что обладают информацией неизвестной никому; 3) интриган способен придержать в данный момент нужную информацию и выдавать ее дозами.

Из-за недостатка информации возникают слухи. Есть темы, о которых сотрудники хотят получить исчерпывающую информацию: 1). Перспектива сохранения рабочих мест; 2) персональная перестановка в аппарате управления; 3) перспективы развития предприятия, 4) изменение зарплаты.

Решения, принимаемые в процессе управления

Конечным продуктом управленческой деятельности являются управленческие решения. Этапы: 1. подготовка, 2. принятие, 3. реализация решения. Оперограмма: 1. обоснование проблемы, 2. изучение ресурсов, 3. разработка вариантов решения, 4. принятие и реализация управленческих решений.

Различают запрограммированные (связаны с инновациями) и незапрограммированные решения. Результат: правильные – отвечают поставленной цели или задаче и оптимальные решения – расчетные решения. При принятии решения применяются следующие математические средства: – теория эффективности, – теория игр, – теория массового обслуживания, – теория статистических испытаний, – последственный анализ, – сетевое планирование (все эти методы получили название методов исследования операции (экономико-математические методы). Еще выделяют стереотипные (шаблонные) решения, а также интуитивные и импульсивные.

В области принятия решения ученые выделили 4-е роли руководителя: 1) руководитель как предприниматель, 2) распределитель ресурсов, 3) специалист по исправлению нарушений в работе, 4) специалист по достижению соглашений.

Решения по мнению Мескона – это выбор альтернативы. К управленческим решениям относится 10 требований (В. Абчук): 1) всесторонняя обоснованность, 2) компетентность; 3) правомерность, правомочность; 4) директивность и общая обязательность; 5) комплексность; 6) своевременность; 7) согласованность с ранее принятыми решениями; 8) результативность; 9) логическая непротиворечивость; 10) четкость и ясность изложения.

Различают: единоличные и коллективные (групповые) решения. «+» коллективных: менее субъективны, дают возможность разработать больше вариантов решений, можно всесторонне изучить и выбрать наилучший. «–»: больше затрат, требуется больше времени. Коллективные решения не всегда правильны!

Основные факторы, влияющие на решения: 1. информационное ограничение, 2. стресс: информационные перегрузки, помехи (нехватка времени, противодействие, реактивные сопротивления, угрозы). Реакции в стрессе: 1. реакция мобилизации, 2. реакция расстройства, 3. реакция деформации.

3. неопределенность (порождается неосведомленностью, случайностью, противодействием), 4. риск, 5. время при принятии решения.

Риск – это действие на удачу в надежде на счастливый исход.

Руководитель в системе управления

Требования, предъявляемые к руководителю: 1. деловая компетентность, 2. наличие специальных знаний, умение их применять, 3. организованность, 4. выдержанность, 5. твердость и настойчивость, 6. ответственность, 7. инициатива и самостоятельность, 8. воля и решительность, 9. смелость, 10. социальная активность, 11. хорошая работоспособность, 12. умение направлять действия других, 13. хорошая память, 14. конкретное гибкое мышление, 15. эмоциональная зрелость, 16. коммуникабельность, 17. доброжелательность, 18. авторитет – общепризнанное, заслуженное доверие у начальства, коллег, подчиненных. – официальный (дается должностью), – реальный, – ложный (пиарство).

Этика – нравственные нормы поведения. 1) демократичность руководителя, 2) требовательность и принципиальность, 3) тактичность, вежливость, выдержанность, заботливость, внимательность – повышают авторитет руководителя. 4) скромность и простота.

Основные этапы управления ресурсами

3 этапа: 1) оценка наличных ресурсов, 2) оценка будущих потребностей, 3) удовлетворение будущих потребностей. Существует несколько методов анализа: 1). Фотография рабочего дня, 2) сбор информации посредством собеседования с работником или его руководством, 3) по вопроснику, работник делает описание работы и требования к ней, 4) набор (создание необходимого резерва), объем по набору определяется разницей между наличием и будущей потребностью. Набор ведется из внешних и внутренних источников (продвижение по службе). 5) отбор наиболее подходящих кандидатов, 3 метода отбора: – испытание, – собеседование, – использование центров оценки, 6) определение заработной платы и льгот, 7) профориентация и адаптация, 8) подготовка кадров (обучение), требуется в 3 случаях: когда человек поступает на работу, когда сотрудника назначают на новую должность, когда аттестация показывает, что у работника недостает знаний и навыков для выполнения данной работы. Для эффективного обучения необходимо: мотивация, благоприятный психологический климат, способствующий обучению, хорошая обратная связь. 9) оценка результатов деятельности служит трем целям: административной (принятие решений по повышению, перемещению, понижению, увольнению), информационной, мотивационной. 10) Повышение, понижение, перевод, увольнение, 11) Подготовка руководящих кадров.

Порядок проведения аттестации

1) Приказ за 2 мес. (список, проходящих аттестацию, график); 2) Документальное оформление (отдел кадров); 3) Отчет на рабочем месте; 4) Пишут на Вас характеристику; 5) Выступление; 6) Составление акта (7 направлений: соответствие занимаемой должности, не соответствие, требуется повторная аттестация, требуется повышение квалификации, подлежит повышению по службе и т.д.)

Методы социологических исследований

1) Анкетирование, сбор информации с помощью опросных листов, 2) Интервьюирование, 3) Опрос, 4) Наблюдение сплошное и выборочное и самонаблюдение, м.б. долгосрочным, единовременным, периодическим. 5) Изучение документов, например, листок по учету кадров, автобиография, приказы. 6) социологический эксперимент.

Теория управления стрессами

Причины стрессов: 1) связанные с работой или деятельностью организации (перегрузка, недогрузка, конфликт ролей – противоречивые требования к работнику, неопределенность ролей, неинтересная работа, плохие физические условия труда), 2) - // - с событиями личной жизни (смерть близких, развод, вступление в брак, увольнение с работы, уход ан пенсию, сексуальные затруднения).

Управление стрессами: 1) Необходимо разработать систему приоритетов в своей работе, 2) научить руководителя уважать ваши приоритеты, 3) научится сказать нет, кода уже невозможно взять дополнительную работу, 4) не конфликтовать с кем бы то ни было без причин. 5) обсудите чувство скуки и отсутствие интереса к работе со своим руководителем, 6) найдите время для «отключения» и отдыха, уходите на время из кабинета для смены обстановки.

Конфликт

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами (отдельными личностями и целыми группами). Конфликт может быть: функциональный (может вести к росту эффективности деятельности компании), дисфункциональный. Различают экономические, политические, религиозные и психологические конфликты. В организациях существует 4 типа конфликтов: 1) Внутриличностный конфликт, ролевой, когда к работнику предъявляются разные требования, приводит к стрессу; 2) Межличностный проявляется при общении, возникают барьеры темперамента; 3) Между личностью и группой часто между руководителем и подчиненными; 4) Межгрупповой.

Причины конфликтов: 1) ограниченность ресурсов, которые надо делить, 2) взаимозависимость заданий, 3) различие в целях, 4) различие в ценностях, 5) различие в манере поведения, 6) различие в уровне образования, 7) неудовлетворительные коммуникации.

Управление конфликтной ситуацией: 1. структурные методы (относят разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, использование системы вознаграждения), 2. межличностные методы. Существует 5 межличностных разрешений конфликтов: *) уклонение, *) сглаживание, *) принуждение, *) компромисс, *) разрешение конфликта.

Управление изменениями

Необходимость изменения вызваны факторами: 1. изменение внешней среды, внутренней среды, связанные с реструктуризацией. Особенно болезненно проходят изменения в ОСУ.

Ключевое звено в любом изменении – это руководитель. Выделяют 4 типа: 1. прагматик (желательный тип): аналитик-конструктор (идеал), технолог-организатор; 2) романтик (нежелательный тип): фантазер, великий комбинатор, и второй тип – желающие изменить, но не знающие как это сделать.

На практике оценивается: 1. как проводится изменение, 2. каковы результаты на данный момент.

3 вида результатов в романтическом подходе: 1) хотели как лучше, а получилось как всегда; 2) хотели не хуже чем вчера, а получилось чуть лучше, когда было очень плохо; 3) хотели как думали и обещали, а получилось как сделали.

Прагматики – мало обещают, но много делают. Принципы: а) если хочешь, чтобы люди верили в твои способности меньше обещай, но больше делай; б) нет неосуществимых изменений; в) жизнь изменчива, значит надо реально оценивать ситуацию.

Преодоление сопротивлений переменам сгруппированы причины в 3 группы: 1) неопределенность, 2) ощущение, что перемены приведут к личным потерям, 3) убеждение, что изменение не является для организации необходимым или желательным.

Отношение персонала к изменениям: 1) сторонники изменений, 2) «буферная» группа, 3) противники изменений. Далее руководитель должен ответить: 1) чем привлекают изменения сторонников, 2) почему часть сторонников не уверены и относятся осторожно. 3) чем мотивируют свое сопротивление противники. Получив ответы можно определить тактику.

Для эффективного проведения необходимо: 1) открытое обсуждение необходимости перемен, 2) привлечение подчиненных к принятию решений, 3) поддержка, 4) переговоры, 5) манипулирование, выборочное использование информации, 6) принуждение, угроза.

Лэрри Грейнер, управление изменениями: 1) давление и побуждение, 2) посредничество и переориентация внимания, 3) диагностика и осознание, 4) нахождение нового решения, 5) эксперимент и выявление, 6) нахождение нового решения.

Коммуникации

Осуществление коммуникаций – это связующий процесс, необходимый для любого важного управленческого действия. Коммуникация – это обмен информацией между людьми. Между организацией и ее окружением, между выше и ниже расположенными уровнями, между подразделениями организации необходим обмен информацией. Руководители связываются напрямую с подчиненными, будь то индивиды или группы. Существуют также слухи – как неформальная информационная система.

Основными элементами коммуникационного процесса являются отправитель, сообщение, канал и получатель. Этапы процесса – разработка идеи, кодирование и выбор канала, передача и расшифровка.

Что мешает эффективному обмену информацией: шум в информационной системе, различия в восприятии, семантические расхождения, невербальные сигналы, плохая обратная связь и неумение слушать, фильтрация плохих новостей подчиненными, перегрузка информационной сети, неудовлетворительная структура организации.

Обмен информацией в организации можно улучшить, создав системы обратной связи, регулируя информационные потоки, предпринимая управленческие действия, способствующие формированию восходящих и боковых ветвей информационного обмена, развертывая системы сбора предложений, печатая материалы информационного характера для использования внутри организации и применяя достижения современной информационной технологии.

Страницы: 1, 2