Понятие системы оперативного планирования

На ОАО «Cаратовские обои» теперь принята следующая система работы: плановый отдел составляет план на месяц, но он не конкретизирует ассортимент. При подготовке плана рассчитываются объемы выпуска продукции и необходимые для этого материалы. На предприятии ведется контроль норм и осуществляется визирование лимитно-заборных карт – документов, где определяется количество сырья, которое цех должен получить для выпуска запланированного объема продукции.

На химическом заводе «Луч», расположенном в Ярославле, работы по внедрению системы производственного планирования были начаты в мае 2002 года и шли в три этапа. В первую очередь автоматизировались задачи планирования материальных и других затрат для каждого вида продукции (в частности, учитывались транспортные, цеховые, общезаводские расходы, заработная плата, налоги и отчисления), а также прибыли, получаемой от реализации каждого вида продукции и расчет рентабельности. На следующем этапе проект охватил расчет ценообразования в зависимости от региона продажи (Белоруссия, Прибалтика, дальнее зарубежье, страны СНГ, Россия). После этого пришла очередь решать вопросы планирования объемов выпускаемой продукции и анализа выполнения плана выпуска в количественных и суммовых (базовая цена) показателях.

Решением директора завода «Луч» для построения системы была выбрана прикладная платформа компании «1C». При этом учитывались пожелания бухгалтерии и отдела сбыта. Бухгалтерия хотела получать отчетность в формате «1С» – ей так удобнее было работать с внешними инстанциями. Клиенты предприятия тоже предпочитали получать счета-фактуры в формате «1С», поэтому отдел сбыта присоединился к пожеланиям бухгалтерии.

Руководство поставило задачу обеспечить в системе учет и постоянный контроль стоимости закупаемого сырья (это необходимо из-за его высокой цены), а также оперативный пересчет плановой себестоимости продукции и пересмотр цен продаж. На «Луче» принята сложная система скидок при реализации продукции (в свое время ее разработали менеджеры отдела продаж): они зависят от продукции, покупателя, объемов продаж. Скидки разделены на группы, в каждой по несколько подгрупп. Для определенного вида скидки разработана соответствующая шкала в зависимости от объема продаж в суммовом выражении. Реализовать в системе автоматический учет всех этих нюансов оказалось непростым делом. Трудности возникли также и при реализации пути прохождения полуфабрикатов и комплектующих по цехам (специфика завода такова, что наборы для детского творчества могут комплектоваться на разных участках).

На химическом заводе «Луч» в результате совершенствования системы появилась возможность оперативно контролировать выполнение плана выпуска продукции и быстро реагировать на возникающие внештатные ситуации. Оптимизирована также подготовка отчетов для бухгалтерского отдела.

Руководство предприятия получило в свое распоряжение инструмент для ежедневного оперативного контроля за производством продукции. Улучшилась и взаимосвязь отделов, сотрудники, работающие в единой системе, получили навыки коллективной работы.

В саратовской компании СТАММ процесс постановки системы производственного планирования был начат в 1997 году совместно со специалистами саратовского отделения корпорации «Парус». Поначалу была развернута пятая версия одноименной системы. В связи с увеличением производственных мощностей возникла необходимость в доработке или переходе на более совершенную систему производственного планирования, позволяющую автоматически рассчитывать движение сырья, материалов, готовой продукции и упакованного товара на складе, определять остатки на текущий момент времени.

Именно поэтому возник вопрос о переходе на качественно новый уровень автоматизации. Специалисты компании СТАММ проанализировали отечественные и некоторые западные информационные системы и остановили свой выбор на восьмой версии системы управления «Парус» как более современной и отвечающей возросшим потребностям предприятия. Совместно с воронежским филиалом корпорации «Парус» был доработан производственный модуль, позволивший формировать наряд на каждую смену на основании заказов клиентов. Благодаря этому стало возможно определение объемов необходимого максимального и минимального запаса, позволяющих постоянно иметь на складе оптимальное количество товара.

В результате проделанной работы, в компании СТАММ серьезно повысилась эффективность взаимодействия с партнерами, поставщиками и покупателями.

На ОАО «Электромеханика» (предприятие находится в Пензе) сначала были определены недостатки имеющейся системы производственного планирования, затем закуплена система MFG/PRO, после чего создана рабочая группа проекта, проведено ее обучение усилиями местной фирмы «Платон» и разработан план внедрения. Только после этого стартовал собственно проект: систему отладили сначала на выпуск одного изделия, затем других.

На заводе «Северсталь» (г. Череповец) первым шагом при проведении комплекса изменений стала автоматизация бухгалтерского учета предприятия на основе финансово-управленческой системы «ERA Financials». Поставщиком программного обеспечения была выбрана американская компания Epicоr Software (в Америке эти решения известны под маркой «E by Epicor») и его российский партнер «ЭрикРус». При выборе поставщика бухгалтерской системы в первую очередь учитывались возможность дальнейшего наращивания системы и наличие интегрируемого с ней решения для автоматизации производственного планирования. В качестве такого решения «ЭпикРус» предложила систему infor:COM немецкой компании Infor Business Solutions.

Внедрение ERA Financials заняло три месяца, и уже в апреле 2002 года «Северсталь-Эмаль» получила первую бухгалтерскую отчетность, в том числе и по международному стандарту GAAP. В ходе внедрения был формализован и автоматизирован финансовый учет, кроме того, появились новые процедуры, при этом численность персонала финансового департамента не увеличилась. В июле 2002 года приступила к дальнейшей автоматизации бизнес-процессов предприятия на базе решения infor:COM.

Выбор интегрированной системы управления производством infor:COM как инструмента производственного планирования был обусловлен возможностью ее интеграции с бухгалтерской системой ERA Financials в одно ERP-решение; широким кругом функций для управления производственным процессом и ориентацией на максимальное использование стандартной функциональности системы; гибкостью программного продукта; активной позицией со стороны компании-поставщика; возможностью решения максимального количества задач при оптимальных затратах.

План внедрения интегрированной системы управления производством infor:COM был достаточно стандартным: формирование рабочей группы проекта, формализация и диагностика бизнес-процессов предприятия, определение целей и задач проекта, реинжиниринг бизнес-процессов, оптимизация производственных процессов, развертывание системы-прототипа, а затем и действующей системы с последующим ее вводом в промышленную эксплуатацию.

В ходе проекта группе внедрения на «Северсталь-Эмали» приходилось столкнуться с недостатком знаний и навыков сотрудников, неправильным пониманием общей стратегии предприятия со стороны оперативного руководящего персонала, ограниченностью видения целей и задач менеджеров среднего звена (горизонт их мышления охватывал лишь краткосрочные задачи уровня их компетенции), отсутствием поддержки или открытым противодействием (практически саботажем) изменениям со стороны заинтересованных лиц, несовместимостью культурно-ценностных и нормативных структур. Были и технические проблемы, в частности, несогласованность имеющегося оборудования по техническим характеристикам. Многообразие проблем показывает, насколько сложен процесс внедрения информационных систем. Тем не менее, руководству «Северсталь-Эмаль» удалось преодолеть эти трудности благодаря проведению специальных обучающих программ и постоянному информированию сотрудников о конечных целях проекта и его позитивном влиянии на будущее организации. При этом потребовалось кардинально поменять сложившиеся принципы работы: систему мотивации, способ планирования, работу с поставщиками и заказчиками.

С помощью ERP-системы «Северсталь-Эмаль» создала информационную базу для анализа внутренней и внешней среды, автоматизировало рутинные операции, получило возможность поддерживать и управлять операционными бизнес-процессами предприятия (такими, как планирование производственных процессов, составление планов продаж, графика входящих поставок, движения материальных потоков, расчет себестоимости продукции и др.), а также информационно поддерживать процессы стратегического планирования.

На ЗАО «Альбатрос», расположенном в Москве, разработка информационной системы предприятия длится в течение пяти лет. Сначала был внедрен модуль складского учета, обеспечивший автоматизацию процессов по приемке, межскладскому перемещению, комплектации и выдаче со склада товарно-материальных ценностей в производство и эксплуатацию, формированию первичных документов и отчетов, учету материалов и прочим аспектам деятельности складского хозяйства предприятия.

Далее последовательно вводились следующие модули разработки, использования, хранения и архивирования технологических документов, планирования выпуска продукции (в том числе определение потребности в материальных ресурсах, запуск изделия в производство, контроль технологических переходов, качества продукции, учет трудовых затрат и сроков изготовления), снабжения (включая формирование задания на приобретение, учет и контроль документов на приобретение товарно-материальных ценностей, контроль сроков поставок), управления операциями на складе готовой продукции и сбыта (в частности, передача заказов в производство, контроль сроков выполнения заказов и планирование продаж). Таким образом, система охватила все основные этапы деятельности предприятия, начиная с получения заказа от клиента и заканчивая отгрузкой продукции потребителю.

Автоматизированная информационная система ЗАО «Альбатрос» близка к реализации MRP II. Она используется для объемно-календарного планирования продаж; управления продажами (работы с клиентами); объемно-календарного планирования производства; управления составом изделия (его структурой), производством (используются блоки для серийного, заказного, проектного и опытного производств), запасами; планирования потребностей в материалах управления складами закупаемых материалов и комплектующих, готовой продукции, а также отгрузкой готовой продукции потребителям.

Подводя итоги можно отметить, что предприятия, внедрившие систему оперативного планирования, работают более эффективно, повышается производительность труда, снижаются накладные расходы.

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Анализируемое предприятие располагает следующими хозяйственными и производственными мощностями:

офисные помещения;

производственные цеха;

сборочно-монтажные участки;

участок ОТК;

складские помещения.

Объем производства и реализации продукции представлен в таблице 2.1:

Таблица 2.1 Выполнение плана продаж изделий и их общего выпуска

Анализ данных таблицы 2.1 показывает рост объемов производства предприятия в отчетном периоде, по сравнению с предыдущим. Наибольший рост произошел по выпуску продукта В. В текущем периоде общие площади предприятия возросли пропорционально увеличению объема продаж, а площади производственных цехов не изменились (см. таблицу 2.2).

Таблица 2.2 Оценка эффективности использования общих и производственных площадей предприятия

Данные, связанные с производственными мощностями предприятия, уровнем механизации и автоматизации производственных процессов, структурой выпускаемых изделий и их качества представлены в таблице 2.3:

Таблица 2.3 Производственные мощности предприятия

Страницы: 1, 2, 3