Поняття та сутність менеджменту

Поняття та сутність менеджменту

*Тема 1 : ПОНЯТТЯ ТА СУТНІСТЬ МЕНЕДЖМЕНТУ.

План .
1. Організація як відкрита система .
2. Менеджмент як наука та мистецтво .
3. Менеджери в організації .

1. За визначенням Честера організація – це група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної мети або спільних цілей .
Усі організації мають загальні для них характеристик :

1. всі організації використовують

4 основні види ресурсів:

. людські

. фінансові

. фізичні

. інформаційні

2. будь-яка організація є відкритою системою

3. розподіл праці в організації може бути :

. горизонтальний

. вертикальний

Наявність горизонтального вимагає наявність вертикального .

Діяльність пов’язана з координацією регулюючої діяльності окремих виконавців в широкому розумінні називається управління. Глобальною метою діяльності організації є досягнення успіху. Складовими успіху виступають:
1. виживання
2. результативність та ефективність
За словами Дракера результативність є наслідком того, що робляться потрібні, слушні речі, а ефективність є наслідком того, що правильно
(вірно) створюються ці самі речі . Результативність є передумовою ефективності.

2. Поняття “менеджмент” походить від латинського manus – “рука”. Спочатку воно означало “дбайливо вести господарство” та інше.
Це слово вібрало в себе усі чисельні вимоги до управління як до науки, мистецтва ведення справ і спільної роботи.

У широкому розумінні менеджмент – це одночасно система наукових знань, мистецтва та досвіду втіленних в діяльності професійних управлінців для досягнення цілей організації шляхом використаня праці, інтилекту та мотивів поведінки інших людей.

У вузькому прагматичному плані сутність менеджменту краще за все сприймається через системний підхід. Робота менеджерів в організації полягає в тому, аби поєднати та скоординувати використання усіх “входів” в організацію для досягнення цілей (певних “виходів” з організації).

Тому у вузькому розуміні менеджмент – це процес планування, організації, лідерування та контролю організаційних ресурсів для результативного досягнення цілей організації .

З означення функції менеджменту логічно виконуються в певній послідовності , яка і утворює поняття цикл менеджменту .

Складається враження існування циклу менеджменту обумовлює дискретність процесу управління. Мистецтво менеджера полягає у вмінні менеджера пристосувати науку управління до особливостей :
1) власного характеру
2) підлеглих
3) сфери діяльності фірми
Висновок: наука та мистецтво менеджменту не виключають, а доповнюють одна одну.

3. Ознаки діяльності менеджера:

1. керує роботою кількох співробітників

2. управляє частиною або усією організацією, на якій працює

3. отримує певгні повнолваження та приймає рішеня в межах повноважень, які будуть мати наслідки для інших співробітників .

Сфери та рівні менеджменту:

1. елементи зовнішнього середовища непрямого впливу:

. правове

. політичне

. міжнародне

. екологічне

. ………….

2. елементи зовнішнього середовища прямого впливу :

. постачальники

. партнери

. конкуренти

. …………….

У відповідності до цього менеджер може взяти будь-який з цих окремих елементів внутрішніх елементів. Отже, можна сказати про існування різних сфер менеджменту (основні – виробничий, фінансовий менеджмент, управління персоналом, управління дослідженнями та розробками, фінансовий та управлінській облік, маркетинг, загальна адміністрація тощо).

В залежності від того скількома компонентами організації управляє менеджер розрізняють рівні управліня :

. вищий

. середній

. нищий

До менеджерів вищого рівня відносяться невилика група керівників організації. На вищому рівні формулюють організаційні цілі, визначається загальнокорпоративна стратегія та основні засоби її реалізації, приймають принципово нові рішення.

Середнього рівня менеджер відповідає за розвиток та реалізацію оперативних планів та реалізація процедур впровадження таких рішень. До цього прошарку входять керівники виробничих та функціональних підрозділів організації.
Нижчий рівень менеджменту здійснює управління та координацію діяльністю операційних виконавців. Характерна риса полягає у тому, що вони керують лише виконавцями – керівники груп, секторів, майстри, бригадири і т.д.
Ролі менеджера в організації .(самостійно)
За Мінцбергом :
- міжособові ролі
- інформаційні ролі
- ролі, пов’язані з прийняттям рішень

Якості необхідні менеджеру (розшифрувати)

1. Технічні здібності

2. Аналітичні здібності
3. Діагностичні
4. Спроможність взаємодіяти з людьми
5. Концептуальність

Тема 2: ПЛАНУВАННЯ В ОРГАНІЗАЦІЇ.
1. Сутність планування як функції управління .
2. Цілі управлінського планування.
3. Стратегічне планування .

Цілі :
1. З’ясувати сутність планування як функції управління
2. Класифікувати цілі управлінського планування та обговорити сутність процесу МВО .
3. Розкрити зміст процесу стратегічного управління
4. Охарактеризувати методи вибору загальнокорпоративної стратегії та стратегії бізнесу.

1. Планування – процес визначення цілей діяльності організацій та прийняття рішень щодо їх досягнення.
Зміст процесу плануваня зводиться до знаходження відповіді на 3 запитання
:
- де організація знаходиться у даний момент? Який стан?
- чого організація прагне досягти?
- як організації потрапити звідти, де вона є, туди, де вона прагне опинитися?
Етапи процесу планування:
1. Визначення цілей діяльності організації .
2. Опрацювання стратегії діяльності організації .
3. Надання стратегії конкретної форми, тобто перетворення стратегії у конкретні дії.
Типи планів в організації:
1. За широтою охоплюваної сфери а) стратегічні – визначають головні цілі в організації, стратегію придбання та використання ресурсів для досягнення таких цілей б) оперативні плани, у яких стратегія деталізується у розрахованих на короткий період рішення щодо того:
- що конкрето потрібно зробити
- хто повинен це робити
- як це має бути зроблено
2. За часовим горизонтом планування: а) довгострокові – розраховані на перспективу 3-5 років; ці плани мають враховувати зміни у зовнішньому середовищі організації та вчасно реагувати на них б) середньострокові – від 1 до 3 років в) короткострокові – складаються на період до 1 року, як правило не змінюються, мають буту стабільними
3. Заступенем конкретності: а) завдання – плани, які мають чіткі, однозначні конкретно виражені цілі; їх не можна тлумачити двозначно б) орієнтири – плани, які носять характер напрямку дій . Їх використання доцільне за умов невизначеності середовища, великої ймовірності непередбачуваних змін. Визначають курс дій, але не прив/язують управління до жорстких конкретних цілей, вони надають свободу до маневру.
Ситуаційні фактори вибору типів плану в організації .
( як саме ці фактори впливають?)
1. Рівень менеджменту
2. Стадії життєвого циклу організації

(зародження, зрост, ……, занепад)
3. Невизначеність середовища

2. Мета – кінцевий стан, якого організація прагне досягти у певний момент у майбутньому. Мета – це ідеальне уявлення про майбутні рубежи фірми.
Будь-яка організація має багато різних цілей, сукупність яких утворює складну структуру. Це вимагає необхідність класифікації цілей.
1. рівень абстракції
- глобальна мета – характеризує погляд на причину існування організації з точки зору суспільства. Вона дає уявлення про суспільне призначення організації. Може бути спільною для кількох організацій.
- місія організації – характеризує погляд на причину існування організації з позиції самої цієї організації. Деталізує статус організацій і надає орієнтири для визначення її задач. Не може бути спільною для кількох організацій.
- задачі організації – це заяви організації про те, як, за допомогою чого вона збирається виконувати свою місію. Формувлюється у конкретних показниках діяльності і розраховані на певні строки. Вони являють собою спеціфічні для данної організації шляхи реалізації місії. Є індивідуальною для кожної організації.
2. об’єкт спрямованості
- фінансові цілі
- виробничі цілі
- ринкові цілі
- цілі пов’язані з персоналом
- цілі пов’язані з дослідженнями та розробками
3. ступінь відкритості
- офіційно проголошені цілі
- неофіційні (латентні, закриті, таємні) цілі (дослідження, розробки) конкурентна політика

4. організаційний рівень загальнокорпоративіні цілі дивізіональні цілі групові індивідуальні

5. часовий інтервал
- довгострокові цілі
- середньострокові цілі
- кроткострокові цілі

Критерії правильно сформульованих цілей:
1. конкурентність та вимірюваність
2. зорієнтованість у часі
3. реалістичність, досяжність
4. несуперечливість, узгодженість, взаємопов’язаність
5. сформульовані письмово

Цілі сформульовані з урахуванням зазначених умов, виступають своєрідними нормативами, за допомогою яких менеджер може робити висновки про ефективність своєї майбутньої практичної діяльності.

Управління за цілями (МВО).
Це один з практичних інструментів встановлення цілей та оцінки діяльності керівників.
Сутність МВО: загальні цілі організації розбивають за каскадом цілей. При цьому цілі діяльності кожного виконавця мають сприяти досягненню цілей його начальника. Якщо кожен виконавець досягає поставлених перед ним цілей, тоді своєї мети досягає група, підрозділ, організація вцілому.
Отже сутність концепції МВО полягає у тому :
1) кожному співробітнику визначити мету його діяльності
2) забезпечити взаємозв’язок таких цілей
3) забезпечити досягнення кожним виконавцем встановленої для нього мети
Етапи процесу управління за цілями
1. Постановка цілей
- формулювання довгострокових цілей і стратегій
- розробка загальнокорпоративних цілей
- визначення дивізіональних цілей
- встановлення індивідуальних цілей
2. Планування дій
- ідентифікація дій (задач) необхідних для досягнення цілей
- встановлення взаємозв/язків поміж такими діями
- делегування повноважень і визначення відповідальності за кожну дію
- визначення часу необхідного для виконання дій
- визначення ресурсів необхідних для виконання дій
3. Самоконтроль – це систематичне відслідковування та оцінка досягнення цілі самим виконавцем без зовнішнього контролю
4. Періодична звітність
- оцінка прогресу у досягнені мети керівником
- оцінка досягнення загальної мети та підсилення впливу

На відміну від традиційного процесу встановлення цілей, у процесі МВО керівник визначає цілі підлеглих не одноособово (цілі не нав’язуються підлеглим). У процесі МВО керівник та підлеглий співпрацюють, встановлюючи цілі діяльності підлеглих. При цьому розуміється, що ступінь досягнення мети буде основним критерієм оцінки і винагородження діяльності підлдеглого.

Переваги та недоліки управління за цілями (МВО).

Переваги:
1. Процес МВО робить більш зрозумілою організаційну структуру управління.

Завдяки МВО чітко визначається, хто за що відповідає в організації в процесі досягнення її загальної мети.
2. Процес МВО забезпечує цілеспрямовану мотивацію робітників. Оскільки робітники особисто приймабть участь у процесах постановки цілі своєї діяльності і мають можливість вкласти свої ідеї в опрацювання цілей ю

Чітко різуміють компетенцію, сферу діяльності тощо.
3. Процес МВО допомогає опрацювати ефективні методи контролю

(винагороджується результат , а не процес роботи).

Прцес МВО є одним з головних інструментів оцінки діяльності менеджерів організації.(Менеджери реально не створюють продукт).

Недоліки:
1. Керівникам іноді важко встановлювати кількісно визначені цілі діяльності для підлеглих
2. Вищим керівником не завжди вигідно доводити конкретні цілі діяльності до кожного підлеглого
3. МВО вимагає: а) встановлення короткострокових цілей б) значної бюрократії в) високої кваліфікації персоналу

3. Стратегія – взаємопов’язаний комплекс заходів, щодо підвищення життєздатності організації.
У прагматичному плані стратегія – генеральна довгострокова програма (образ дій) та порядок розподілу пріорітетів та ресурсів організації для досягнення її цілей.
Основні елементи стратегії :
1. сфера стратегії – засоби адаптації організації до свого зовнішнього середовища. Це означає, що стратегією мають бути визначені такі засоби взаємодії організації з її зовнішнім середовищем, які: а) враховували б сприятливі можливості і загрози, які виходять з нього б) дозволяли би організації досягати за таких умов своїх цілей
2. розподіл ресурсів – вказівка на спосіб розподілу обмежених ресурсів організації між окремими підрозділами. Це означає, що стратегією мають бути визначені підрозділи: а) перспективні – туди, куди спрямовуються ресурси б) безперспективні – звідки забираються ресурси
3. конкурентні переваги – визначення переваг організації порівняно з її конкурентами. Це означає, що стратегія має містити відомості щодо сильних сторін організації, на які вона буде спиратися у своїй діяльності
4. синергія – як елемент стратегії означає, що стратегія повинна враховувати можливість отримання додаткового ефекту за рахунок інтеграції усіх можливостей організації.

Рівні стратегії :
1. корпоративна або загально-корпоративна стратегія опрацьовується вищим керівництвом на рівні всієї організації, її завдання в широкому розумінні

– знайти відповідь на запитання: “Яким бізнесом передбачає займатися організація?” Загально-корпоративна стратегія визначає:
- місію організації
- види та ринки її діяльності
- бажане зростання
- рентабельність

На базі загально-корпоративної стратегії опрацьовується стратегія бізнесу .
2. стратегія бізнесу є подальшою деталізацією загально-корпоративної стратегії, але орієнтованої на конкретний структурний підрозділ організації. Вона спрямована на забезпечення конкурентних переваг даної структурної одиниці на певному ринку або у певній галузі.

“Як використати свої конкурентні переваги?”
3. функціональна стратегія. Управління організацією здійснюється за певними функціями (виробництво, фінанси, маркетинг тощо). Функціональні служби організації опрацьовують стратегії оптимального виконання ресурсів організації вцілому за певними функціями, а не за окремими структурними підрозділами.

“Як оптимально використати всі ресурси фірми?”
Усі 3 рівні стратегії тісно пов’язані і вцілому утворюють так звану
“піраміду стратегій.

Процес формулювання стратегії. (див.рис.2.)
1 етап. Місія фірми – це її головне призначення, чітко сформульована причина її існування, які і формують основні напрямки та орієнтири її діяльності. Звичайно місія фірми формується в процесі пошуку відповіді на запитання: “Яким бізнесом передбачає займатися фірма?” Місія нібито окреслює межи бізнесу організації, дозволяє уявити можливості фірми та визначається з тим, на що не треба марно витрачати зусилля.

Вимоги: а) місія має бути лаконічною б) чітко вказані орієнтири фірми, мета в) переваги фірми, що виділяють її серед конкурентів і вказують на нові, кращі шляхи задоволення потреб споживачів.
2. етап. Зовнішній аналіз – процес оцінки зовнішніх до організації факторів, тобто таких, які об’єктивно виникають у зовнішньому середовищі організації, і які вона не може змінити.

Передусім мета:
1) визначити сприятливі можливості
2) визначити загрози та небезпеки

Для вивчення впливу зовнішніх факторів, усю їх сукупність поділяють на: а) глобальні фактори – які утворюються в макросередовищі

-загальноекономічні

-природні

-соціально-демографічні

-міжнародні б) галузеві фактори – сукупність організацій, що виготовляють продукти або послуги, які здатні замінювати один одного з точки зору споживчої якості та напрямків їх використання

-політичні

-правові

Значно легше піддаються аналізу галузеві фактори. Конкретно в межах галузевого аналізу мають бути зважені такі фактори:

1) споживачі – розміри та характеристики ринку, темпи зростання ринку, характер попиту, диференціація продукту, чутливість цін, здатність споживачів диктувати свої ціни.

2) постачальники – інтенсивність конкуренції між постачальниками, наявність матеріалів замінників, здатність постачальників диктувати свої ціни.

3) конкуренти – основні конкуруючі сили в галузі, розподіл ринку поміж ними, інтенсивність конкуренції поміж ними, ключові фактори успіху таконкурентні переваги.

4) технології – ступінь змінності технології, вплив зміни технології на якість пр-ції можливості отримання додаткових переваг за рахунок заміни технології, вплив технології на зміни цін.

Важливим результатом галузевого аналізу є ідентифікація ключових факторів успіху в даній галузі .
3 етап. Внутрішній аналіз – процес оцінки факторів, які піддіються управлінню та контролю з боку фірми, тобто які “виростають” в самій організації.

Завдання внутрішнього аналізу – виявлення сильних та слабких сторін фірми.

Сильні сторони – особливі, унікальні особливості організації, які відрізняють її від конкурентів.

Слабкі сторони – якості, яких не вистачає організації проти успішно діючих конкурентів .

Сильні та слабкі сторони конкурентів: (див.рис.3.)
З’ясуваня сильних та слабких сторін організації дозволяє визначити: а) зони підвищеної першочерговості уваги б) зони, на які можна спиратися в бізнесі та опрацьовані стратегії

Процес зовнішнього та внутрішнього аналізу завершується проведенням порівняльного SWOT-аналізу.
S - сильні
W - слабкі
O – сприятливі можливості
T – загрози
SWOT-аналіз грунтується на співсталенні сильних та слабких сторін з потенційними сприятливими можливостями та загрозами.

В процесі SWOT-аналізу здійснюється:
1) пошук позитивної синергії: сильні сторони, сприятливі можливості
2) з’ясовуються можливості усунення негативної синергії: слабкі сторони, зовнішня загроза.

4етап. Визначення цілей діяльності організації.
В процесі розробки стратегії цілі організації звичайно формулюються у такі терміни:
1. прибутковість – може відбуватися з допомогою різних показнаків:
-обсягів прибутку
-прибуток на інвестований капітал
-прибуток до обсягу продажу
2. продуктивність – витрати на виробництво одиниці продукції, продуктивність праці
3. продукція – зміни у номенклатурі, впровадження нових видів, зняття з виробництва старих
4. ринок – обсяги продажу, частка ринку, яка належить фірмі
5. виробничі потужності
6. персонал
Результативність встановлення цілей залежить від того: а) наскільки правильно поставлені цілі б) як широко про них проінформований персонал організації в) як стимулюєть їх досягнення

5етап. Аналіз стратегічних альтернатив та вибір стратегії.
Для досягнення однієї тієї мети можна застосовувати різні засоби.Отже виник-ть “?”:
1)За допомогою яких засобів можна досягти мети ?
2)Який з цих засобів є найкращий .
В процесі пошуку відповідей на ці “?” керівництво організації опрацьовує декілька варіантів стратегії та вибирає поміж них найбільш придатний для даної організації.

Розробка загальнокорпоративної стратегії.
При опрацюванні цієї стратегії найчастіше спираються на класифікацію:
1.Стратегія росту (зростання) може здійсн-ся багатьма способами ,тобто існує багато !!! варіантів .
Мета – збільшити обсяги .
1. за напрямками росту : а) стратегію експансії

Страницы: 1, 2, 3, 4