Практика кадрового менеджмента в условиях перехода к рыночной экономике

p> С одной стороны, возросла роль функции управления персоналом, и сам менеджмент стал более сложным. Прежде специалисты по кадрам больше «тушили пожар», чем занимались упреждающим и перспективным управлением в соответствии со стратегией компании; линейные руководители были оторваны от специалистов по кадрам, и у первых были взяты важнейшие инструменты мотивации (зарплата, наем и увольнение и пр.); повышение квалификации рассматривалось как второстепенная задача. С другой стороны, резко возросла конкуренция, усилилось давление на снижение издержек, ослабла власть профсоюзов, изменились организационные структуры, возросла не только децентрализация, но и необходимость горизонтальной интеграции.

Именно поэтому все эти процессы и тенденции привели к возникновению сравнительно новой практики «управление человеческими ресурсами», которая все больше и больше вытесняет концепцию и практику «отдела кадров».

VII.

Управление человеческими ресурсами (УЧР).

Управление человеческими ресурсами- это главный показатель эволюции в управлении персоналом при переходе от плановой экономике к рыночной. Сам термин «человеческие ресурсы» уже отражает экономическую целесообразность капиталовложений в человека, развитие его умений, навыков, способностей.
Другими словами, люди, сотрудники организации становятся ее достоянием, а не очередным элементом, как это было в концепции «кадровой политики».

Среди других причин повышенного внимания к управлению человеческими ресурсами в последнее время особенно выделяются такие, как объективная связь этих процессов со стратегией компании, трудности при найме квалифицированных менеджеров, необходимость более гибкой, легко адаптируемой к новым задачам квалификации, тесной связи работников с целями бизнеса, необходимость в более совершенной методологии и практике планирования персонала.

Сущность управления человеческими ресурсами заключается в том, что люди рассматриваются как достояние компании в конкурентной борьбе, которое надо размещать, мотивировать, развивать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации.

УЧР охватывает все управленческие решения, воздействующие на взаимоотношения между организацией и ее работниками, и означает, что практика управления персоналом все более тесно связана со стратегией бизнеса. Поэтому УЧР ставит своей конечной целью повысить результативность компании и удовлетворить потребности сотрудников. Из всех характеристик
УЧР, которые отличают его от традиционного «управления кадрами», ничто не является более фундаментальным, чем его интеграция со стратегией бизнеса.

Наиболее типовыми элементами практики УЧР успешных компаний является акцент на качество подбора, найма и тренинга сотрудников, применение групповых методов работы, с тем, чтобы создать благоприятную среду для сотрудничества и делегирования принятия решений. Разрабатываются критерии оценки результатов коллективного труда. Таким образом, можно говорить о том, что УЧР встраивается в общую стратегию компании.

Итак, как видно, управление человеческими ресурсами представляет собой более высокую стадию работы с людьми, чем традиционная практика «отдела кадров». Основные отличия инновационного УЧР от традиционного управления кадрами можно проиллюстрировать, сравнив их функции и практику (см. табл.
3).

Таблица № 3[5].

Среди многих задач УЧР наиболее часто называются следующие:

+ участие в разработке деловой стратегии компании;

+ аттестация, оценка результатов труда;

+ мотивация и вознаграждение;

+ подбор, наем и расстановка сотрудников;

+ пенсионная политика;

+ общение и климат в организации;

+ тренинг и развитие человеческих ресурсов.

Естественно, что это не счерпывающий список, сюда можно добавить целый ряд других задач, уже больше связанных с организационным развитием предприятия, управлением изменениями и т.д.

Таким образом, учитывая вышеизложенное, можно выделить основные изменения, происходящие при переходе от «управления кадрами» к «управлению человеческими ресурсами».
1. От управления кадрами к управлению человеческими ресурсами. Если

«специалисты-кадровики» часто даже не информированы о деловой стратегии компании, связь между производством и планированием персонала очень слабая, что функция управления человеческими ресурсами имеет интегрирующий характер и сама является частью стратегии.
2. От инструментализма кадровой функции к стратегической роли УЧР. Акцент кадровой политики смещается с подбора и расстановки кадров к участию в формировании и реализации стратегии бизнеса. Если в стратегии компании акцентируется качество продукции и потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена на внешнем (не внутрифирменном) рынке труда, то наиболее приемлемым решением соответствующих проблем может быть стратегия подбора и мотивации сотрудников.
3. От выполнения фрагментарных кадровых функций к вовлечению линейного управления в УЧР и помощи ему. Оставляя за собой ряд прежних кадровых функций, УЧР добавило себе новую функцию—оказание помощи линейному менеджменту в развитии и лучшем использовании его организационного потенциала, т.е. подчиненных ему человеческих ресурсов. Специалист в области управления человеческими ресурсами должен быть высококвалифицированным советником и консультантом высшего менеджмента и его подчиненных, помогающим им решать общие проблемы. В этой связи специалисты по УЧР все больше и больше становятся внутренними консультантами в подборе сотрудников, их мотивации, развитии карьеры и осуществлении различных организационно-культурных изменений.
4. Профессионализация функций управления человеческими ресурсами. Если раньше начальником отдела кадров мог быть практически любой дисциплинированный человек, способный управлять небольшим штатом служащих невысокой квалификации, то сегодня растущая интегрирующая роль УЧР, повышение его статуса до высшего звена управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития, мотивации, продвижения и использования людского потенциала делают эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха компании.
5. Больший акцент на управление изменениями. Поскольку гибкость и способность к изменениям представляют сегодня ключевые характеристики бизнеса, а основным барьером являются люди—человеческие ресурсы компании, одной из важнейших функций УЧР становится активное управление изменениями и организационное развитие. Как правило, способность к изменениям связана более широкой квалификацией, способностью переобучаться, уровнем творчества и инновационности персонала.
6. Интернационализация функции УЧР. Глобализация бизнеса, более активные международные связи, а также международная специализация и интеграция делают необходимым развитие многонациональных коллективов с различной системой ценностей и культур.
7. Расширение и углубление социального партнерства и трудовых отношений.

Становится все более важной функцией УЧР. В экономике партнерство рассматривается не только как этическое понятие, но и как организационный принцип. Оно означает признание взаимозависимости и солидарности в социальном контексте, а также признание различного рода социальных интересов отдельных общественных групп и как следствие, предоставление им права участвовать в политических и экономических процессах, в принятии управленческих решений.
8. Существенно изменяются принципы и система мотивации как важнейшие факторы рационального использования и развития человеческих ресурсов.

Система мотивации эволюционирует от принципов оплаты за должность, за явку на работу к принципу оплат за результат, за конкретный вклад в достижение целей организации.

В этой связи наиболее важными принципами мотивации сегодня являются:

. Создание атмосферы взаимного доверия, убедительность принимаемых решений и обратная связь;

. Сохранение занятости;

. Равные возможности для занятости, повышения в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых результатов;

. Защита здоровья, обеспечение нормальных условий труда;

. Тренинг; справедливое распределение доходов от повышения производительности между наемными работниками и предпринимателями.
9. От повышения квалификации к развитию человеческих ресурсов. Развитие человеческих ресурсов сегодня входит в число важнейших компонентов и задач управления человеческими ресурсами. Целью развития человеческих ресурсов является обеспечение фирмы хорошо подготовленными и мотивированными работниками в соответствии с целями и стратегией организации.

Итак, ключевыми характеристиками развития человеческих ресурсов являются его тесная связь с целями и стратегией организации, с настоящими и будущими проблемами производства, а также постоянный анализ окружающей среды и выявление благоприятных и неблагоприятных факторов для бизнеса в этой среде.

Развитие человеческих ресурсов кроме выработки стратегии непосредственно включает прогнозирование и планирование персонала, своевременное повышение квалификации новых работников, укрепление связей с другими организациями по обучению и тренингу, аттестацию персонала и определение учебных потребностей, систему профессионального роста. Новой сферой деятельности в системе развития человеческих ресурсов является организационная культура, ее постоянный анализ и улучшение.

Таким образом, глобальные структурные изменения и технологические изменения, повышение гибкости, уровня конкуренции, а также децентрализация привели к трансформации управления персоналом—от «кадровой политики» к
«управлению человеческими ресурсами».

VIII.

Заключение.

Сегодня в России при наличии различных форм собственности и прогрессе рыночных отношений, возникновении конкуренции и росте неопределенности без продуманной кадровой стратегии, учета альтернативных вариантов развития не обойтись. Многое зависит от правильного понимания особенностей современных рыночных отношений в сфере труда. Предприятие обязано занимать активную позицию в изучении спроса и предложения квалифицированной рабочей силы, вести поиск новых кадров и одновременно приспосабливать собственные кадровые ресурсы к повышенным требованиям через механизмы обучения и динамичные организационные перестройки. При проведении политики оплаты труда во внимание принимается деятельность конкурентов, учитываются уровни оплаты труда в других компаниях. В конкурентной борьбе за ценные кадры все большее значение приобретают профессионализм, интеллектуальный и творческий потенциал, предпринимательские способности работников.

Ныне ситуация резко меняется. Работать приходится в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. Условия деятельности любой фирмы все настойчивее диктуются рынком, а его конъюнктура предъявляет персоналу множество новых требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей, психологическая устойчивость при отсутствии гарантий на «светлое» будущее и т.д. Высокий динамизм коммерческой деятельности заставляет каждого работника постоянно заботиться о повышении своей квалификации, а учеба персонала в условиях рыночной экономики существенно отличается от подготовки кадров в бывших отраслевых институтах повышения квалификации. Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников, прежде всего в связи с приемом на работу по краткосрочным контрактам, выдвижением различных предварительных условий (в том числе испытательного срока) и др. Все эти проблемы приходится решать на фоне политической нестабильности и масштабной безработицы, которые оказывают все возрастающее давление на трудовые коллективы.

Логика борьбы за выживание в условиях остро конкурентного рынка вынуждает менеджеров коренным образом менять свою стратегию. Становится превалирующей точка зрения, что решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. В связи с этим в разнообразных формах происходит движение к созданию новой модели развития и использования человеческих ресурсов. К ее основным чертам относится ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в систему производства, непрерывность процесса обогащения знаний и повышения квалификации, гибкость организации труда, делегирование ответственности сверху вниз, партнерские отношения между участниками производства.

Руководители российских предприятий должны осознать необходимость отказа от традиционной кадровой политики, основанной на авторитарных принципах, и перехода к политике управления человеческими ресурсами, формирования новой организационной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела фирмы, поощрение инициативы и самодисциплины.

До недавнего времени роль человеческих ресурсов в стратегическом планировании, в основном, игнорировалась. При нынешних быстрых изменениях в технологии, наряду с экономическим давлением и снижением производительности труда, все больше и больше компаний начинает интегрировать свое управление человеческими ресурсами с определением долгосрочной стратегии.

Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем будущем, можно увидеть, что в выполнении функций руководства кадрами все большее значение приобретают стратегические аспекты, однако сохраняются и классические традиционные инструменты работы с кадрами, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации кадров, администрирование кадров.

К стратегическим факторам успеха относятся, например:

( приближенность к рынку через ориентацию на сферу деятельности и на запросы клиентов;

( превосходное обслуживание с применением соответствующих технических средств;

( высокое качество продукции;

( использование достижений научно-технического прогресса и новейших технологий;

( чувство экономической ответственности и соблюдение экономического равновесия;

( квалифицированный потенциал персонала…

На протяжении десятилетий в отечественной экономике господствовал технократический подход к хозяйствованию на уровне предприятий, когда во главу угла ставились производственные планы, бюджеты, структуры, административные распоряжения. Кадровая политика как таковая во многом была прерогативой государственных органов и идеологических механизмов. Многие ее составляющие оказывались вне непосредственного влияния руководителей предприятий. Монополизм в сфере труда в целом приводил к сужению трудовой мотивации и к отчужденности работников, к падению заинтересованности в труде и низкой производительности. Сейчас положение меняется диаметрально.
Кадровый менеджмент становится основой для все более эффективного использования трудовых ресурсов предприятия—одного из важнейших источников процветания любой фирмы. Можно утверждать, что кадры—это не фактор и не ресурс перехода России к рынку, кадры—то пространство, где это должно произойти.

IX.

Список используемой литературы:
1. Базарова Т.Ю. «Управление персоналом развивающейся организации» учеб пособие М.: ИПК Госслужбы, 1996
2. Герчикова И.Н. «Менеджмент» М.: ЮНИТИ, 1997
3. Кадровая работа в условиях рыночной экономики: сб. материалов Ассоц.

Делового сотрудничества зарубеж. странами в обл. аттестации, повышения квалификации и переподготовки управл. Кадров «Интертрейнинг», -М., 1991
4. Костенко И.А. «Управление кадрами в новых экономических уловиях»

Ярославль: Верх. Волга, 1997
5. Проблемы управления трудовыми ресурсами на современном этапе СПб ун-т экономики и финансов, 1995
6. Травин В.В., Дятлов В.А. «Основы кадрового менеджмента» М.: Дело,

1997
7. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики под науч. ред. Р. Марра и Г. Шмидта МГУ, 1997
8. Уткин Э.А. «Курс менеджмента» М.: Зерцало, 1998

Содержание:
I. Введение……………………………………………………………………….1
II. Социально-экономические основы кадрового менеджмента в условиях перехода от плановой к рыночной системе экономики………………………2
III. Сравнение роли руководящих сотрудников фирм в условиях плановой и рыночной экономики……………………………………………………………5
IV. Роль руководящих сотрудников фирм в процессе перехода к рыночной экономике………………………………………………………………………..8
V. Новые условия экономической деятельности организации……………..16
VI. Управление человеческими ресурсами в организации как следствие отказа от традиционной практики кадровой политики……………………..18
VII. управление человеческими ресурсами (УЧР)…………………………..23
VIII. Заключение……………………………………………………………….29
IX. Список используемой литературы………………………………………..33

-----------------------
[1] «Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики» под науч. ред. Р. Марра, Г. Шмидта МГУ, 1997, стр.15
[2] «Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики» под науч. ред. Р. Марра, Г. Шмидта МГУ, 1997, стр. 18
[3] «Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики» под науч. ред. Р. Марра, Г. Шмидта МГУ, 1997, стр. 20
[4] Травин В.В., Дятлов В.А. «Основы кадрового менеджмента» М.: Дело,
1997, стр.8
[5] «Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики» под науч. ред. Р. Марра, Г. Шмидта МГУ, 1997, стр. 42

Страницы: 1, 2, 3

МЕНЮ

Практика кадрового менеджмента в условиях перехода к рыночной экономике