Применение Гарцбургской модели управления в компании ООО "ИнтерЭнергоТехнология"

Применение Гарцбургской модели управления в компании ООО "ИнтерЭнергоТехнология"

Содержание

Введение

1. Основы гарцбургской модели управления

1.1 Ключевые черты гарцбургской модели управления

1.2 Права, обязанности, ответственность сотрудников, которым делегируются полномочий

1.3 Организационные документы, необходимые для внедрения гарцбургской модели управления на предприятии

1.4 Условия эффективного делегирования полномочий

2. Внедрение гарцбургской модели управления в компанию ООО "ИнтерЭнергоТехнология"

2.1 Условия и предпосылки для внедрения гарцбургской модели управления на предприятии. Этапы внедрения

2.2 Совершенствование организационной структуры управления компании. Переход к управлению на основе делового сотрудничества

2.3 Развитие коммуникаций и интеграции подразделений и сотрудников

2.4 Организация и применение контроля в компании

Заключение

Список литературы

Введение

Современная экономика в России характеризуется динамизмом и изменчивостью, ростом конкуренции и периодами нестабильности. В этих условиях для руководителей предприятий становится неизбежным вопрос адаптации с целью выживания и стабильного развития. Адаптация заключается, прежде всего, в гибкости управления компанией и готовности к внедрению организационных изменений. Успехи ведущих фирм в развитых странах связаны с созданием высокоэффективных механизмов управления человеческими ресурсами на уровне организации, в основе формирования которых комплексный, стратегический подход к использованию и развитию трудового потенциала. Наиболее успешные корпорации сегодня имеют общие характерные черты, несмотря на национальные или отраслевые различия. Они обеспечивают гарантированную занятость, перспективные системы продвижения по службе, внутреннее развитие персонала вместо глобальных кампаний найма, создают исключительно широкие возможности участия в хозяйственных решениях. Они относятся к своим работникам не как к наемным лицам, а как к членам общей корпоративной сети. В целом тенденции управления человеческими ресурсами имеют глобальный характер и отражают поиски передовых компаний в создании высокоэффективных систем реализации творческого и производительного потенциала. Основополагающим теоретическим положением новой концепции является признание экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов, освоение и развитие которых нуждается в инвестиционных вложениях подобно другим видам экономических ресурсов. Необходимым фактором для построения в организации отношений, основанных на социальном партнерстве работников, является делегирование полномочий от руководителю к исполнителям и децентрализация управления. Делегирование полномочий от высшего руководства нижестоящим работникам повышает организационную эффективность, так как:

- уменьшает иерархичность;

- приближает принятие решений к месту реализации, повышает их качество, гибкость, оперативность;

- предотвращает потери времени на ожидание указаний;

- улучшает морально-психологический климат;

- способствует обучению персонала, подготовке кадрового резерва;

При делегировании полномочий руководители:

- освобождаются от текучки и могут заняться решением наиболее сложных и важных проблем;

- получают возможность рациональнее распределить нагрузку среди подчиненных, выявить среди них помощников и возможных преемников.

Подчиненным делегирование позволяет:

- проявить инициативу и самостоятельность;

- продемонстрировать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые; развить себя как личность; повысить свой престиж;

- создать стартовую площадку для дальнейшего продвижения по служебной лестнице;

- получить большую удовлетворенность от работы.

В рамках данной концепции широкое распространение в фирмах развитых стран получили следующие типы управления:

1) Управление по результатам. Эта система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства. Задачи делегируются рабочим группам и определяются показатели, которые необходимо достичь. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов. Делегированные из центра задачи контролируются на основе их сравнения с полученными результатами. Результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий. При данной системе контроль носит очень важный характер, сопровождается на всех этапах деятельности, у исполнителей мало самостоятельности. Исполнители отвечают за результаты своей деятельности перед руководителем (а тот, в свою очередь, перед высшим руководством). Поэтому он вмешивается в действия сотрудников и иногда приписывает себе их успехи.

2) Рамочное управление. Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя. Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства. Однако при рамочном управлении ограничено использование ресурсов исполнителями, их полномочия в основном касаются решения специальных задач или особых случаев, поэтому может носить временный характер. У исполнителей нет полномочий принимать решения управленческого характера.

3) Управление на основе делового сотрудничества (Гарцбургская модель управления). Данная модель является наиболее совершенной системой управления человеческими ресурсами, поскольку сотрудникам передаются компетенция и ответственность, самостоятельно принимать решения и осуществлять их, что отличает данный тип управления от предыдущих. В этой модели меняется роль инструкций. Они не расписывают точно все действия, а лишь определяют их диапазон, содержат постановку задачи, описание применяемых технологий. Единые для всех условия делегирования и контроля определяет высшее руководство. Контроль над осуществлением полномочий может быть возложен на самих исполнителей с периодическим информированием руководителя, осуществляться последним в обычном режиме, быть специальным в отношении отдельных моментов (тогда имеет место так называемое выборочное делегирование). При необходимости постоянного сплошного контроля полномочия не делегируются. Данный тип управления является формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

1. Основы Гарцбургской модели управления

1.1 Ключевые черты Гарцбургской модели управления

Гарцбургская модель была создана профессором Рейнхардом Хёном в 1950-х годах в Академии Руководящих Кадров в Бад-Харцбурге, ФРГ. По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через "руководство в единстве с сотрудниками". Гарцбургская модель управления призвана активизировать не используемые мотивы сотрудников и поддержать их в стремлении к самостоятельным действиям. По мысли создателя, это способ для превращения простых исполнителей приказов, в активных мыслящих и предприимчивых субъектов.

Суть Гарцбургской модели состоит в объединении трех действий:

·                     ясная постановка задачи;

·                     четкое определение рамок принятия решений;

·                     четкое разграничение ответственности за действия и результат.

Гарцбургская модель направлена на изменение поведения сотрудников через "руководство в единстве с сотрудниками". Разработка Гарцбургской модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. При авторитарном стиле управления руководство с делегированием полномочий также имеет место. Оно построено на простом механизме передачи распоряжений сверху вниз и подчинении нижестоящих вышестоящим руководством. Её сущность кроется в том, что начальник и подчинённый взаимодействуют только в рамках переданных подчинённому обязанностей. Такое делегирование ограничено формальными правилами. Здесь делегируются только задания и работа, а не право действовать самостоятельно, стало быть, и ответственность подчинённому не передаётся.

Главным достоинством модели управления человеческими ресурсами является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации и ее конкурентные преимущества.

Гарцбургская модель управления по своей сути – это метод делегирования управления. Она базируется на следующих принципах:

1.                Производственные решения принимаются на тех уровнях, на которых в них возникает необходимость и на которых они реализуются.

2.                Производственные решения принимаются не отдельными высшими или средними руководителями в должностной иерархии, а многими сотрудниками. В нашей компании производственные решения принимаются в зависимости от компетенции работников и специфики их производственной деятельности, при этом важное значение имеет персонификация ответственности, то есть, определен круг лиц, непосредственно отвечающих за принимаемые решения.

3.                Вместо отдельных поручений каждому сотруднику предоставляется чётко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения. Реализация данного принципа позволила в нашей организации руководству сосредоточиться на решении стратегических задач, поручая некоторые текущие непосредственным исполнителям.

4.                Ответственность не концентрируется у высшего руководства. Часть её делегируется на места, в подразделения, занимающиеся данной проблемой.

5.                Распределение задач идёт не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на верхний уровень лишь тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне.

6.                Принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех[1].

7.                Производственные решения принимаются на тех уровнях, на которых в них возникает необходимость и на которых они реализуются.

8.                Производственные решения принимаются не отдельными высшими или средними руководителями в должностной иерархии, а многими сотрудниками. В нашей компании производственные решения принимаются в зависимости от компетенции работников и специфики их производственной деятельности, при этом важное значение имеет персонификация ответственности, то есть, определен круг лиц, непосредственно отвечающих за принимаемые решения.

9.                Вместо отдельных поручений каждому сотруднику предоставляется чётко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения. Реализация данного принципа позволила в нашей организации руководству сосредоточиться на решении стратегических задач, поручая некоторые текущие непосредственным исполнителям.

10.           Ответственность не концентрируется у высшего руководства. Часть её делегируется на места, в подразделения, занимающиеся данной проблемой.

11.           Распределение задач идёт не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на верхний уровень лишь тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне.

12.           Принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех.

В Гарцбургской модели управления ключевое значение уделяется вопросам делегирования полномочий и ответственности с верхних на нижние уровни иерархии управления компанией. Руководитель не может влиять буквально на всё и контролировать все производственные процессы. Значит, он не может нести ответственность за всё. Он делегирует свою ответственность вниз, по иерархии и отвечает за то, как его заместители справляются со своей работой, а не контролирует действия подчинённых им людей. Передача ответственности на предприятии базируется на диапазонах действия или диапазонах делегирования. Необходимо чётко разграничивать диапазон делегирования, и определить какие, полномочия переданы каждому сотруднику для решения поставленных перед ним задач, а также рамки ответственности, которую он несёт при исполнении делегированных ему полномочий. Нельзя не учитывать компетенцию при распределении задач, иначе невозможно будет регулировать ответственность. Необходимо чтобы каждая должность включала в себя следующие элементы:

- четко ограниченный круг задач, связанных с этой должностью;

- компетенция, соответствующая данной должности, т.е. сфера полномочий, в рамках которой он может правильно решать поставленные перед ним задачи;

- ответственность, которую несёт сотрудник в соответствии с задачами и компетенцией;

- поставленная цель с точки зрения задач и компетенции, связанных с этой должностью.

Определение границ диапазона ответственности делегирования входит в обязанности руководства предприятия, а не отдельного начальника. Причём делегирование не зависит от субъективных пожеланий того или иного начальника. Диапазон делегирования должен определяться в соответствии с объективной необходимостью, прежде всего целями и задачами организации. Для каждой должности, в зависимости от целей, определяются задачи, компетенция и соответствующая ответственность. Процесс делегирования строится с учётом объективного положения дел, а не в зависимости от личности. Главная задача заключается в том, как для конкретной должности подобрать конкретный, подходящий только ей, диапазон делегирования, т.е. совокупность передаваемых задач, прав и полномочий, учитывая ресурсы и возможности, а может быть и недостатки данной должности. Какая должность, - а не какой работник, - подходит под те задачи, которые в этот момент необходимо делегировать сверху. Каждый раз проблему выбора должности под делегируемые полномочия приходится решать на месте, с учётом всех обстоятельств. Вопрос определения объёма ответственности, которую несёт каждый сотрудник, занимающий конкретную должность, является составной частью делегируемого диапазона[2].

1.2 Права, обязанности, ответственность сотрудников, которым делегируются полномочий

После того, как задачи, которые должен решать сотрудник, определены, определяется степень его ответственности.

Существует два вида ответственности:

- ответственность за действия;

- ответственность за руководство.

Ответственность за действия несёт сотрудник: он, а не начальник, должен отвечать за всё, что сделал или не сделал в рамках делегированных ему полномочий. Ответственность за руководство несёт начальник: он отвечает за то, как он исполняет свои обязанности начальника. При делегировании, начальник несёт ответственность за ошибки подчиненных только в том случае, если допустил ошибки при выполнении своих обязанностей руководителя. Обязанность сотрудников – самостоятельно действовать и решать, обязанность начальника – давать сотрудникам действовать и решать самостоятельно. Сотрудник, действующий на основе принципа делегирования ответственности, существенно отличается от подчинённого, действующего в рамках авторитарного руководства. Обязанности, которые должен выполнять сотрудник, можно сформулировать так:

1. Сотрудник обязан в рамках делегированного диапазона действовать и решать самостоятельно по собственной инициативе.

Сотрудник должен быть готов к самостоятельному принятию решений при соответствующей компетенции и с соответствующей ответственностью. Он должен сознательно брать на себя риск, который возлагается на него при таком виде руководства. Начальник уже не может координировать поведение сотрудников посредством различного рода указаний и принимать решения по вопросам, которые находятся непосредственно в диапазоне делегирования сотрудника.

При этом сотрудник должен придерживаться законодательных предписаний общих инструкций и рекомендаций, а это означает, что он обладает свободой только в предоставленных ему рамках.

Очень важно предоставлять сотрудникам возможность самостоятельно действовать и принимать решение, записывая это в круг его должностных обязанностей.

2. Все исключительные случаи, для регулирования которых полномочий сотрудника недостаточно, докладывается начальнику.

Тем не менее, сотрудник должен включаться в процесс поиска решения, осуществляемый начальником, во всех случаях которые касаются его диапазона делегирования, в то время как при авторитарном руководстве все решения принимаются начальником единолично.

Когда сотрудник консультирует начальника, он должен, открыто высказывать своё мнение независимо от того, приятно ему это или нет. Кроме того, в случае необходимости сотрудник обязан критиковать по существу решения начальника, так как в результате этой критики могут выявиться полноценные возражения по дальнейшим действиям и по возможным решениям.

3. Сотрудник обязан интенсифицировать свой диапазон делегирования, т.е. думать о том, как можно завтра улучшать то, что имеется сегодня.

В рамках своей компетенции он должен действовать как «предприниматель», а не только как «исполнитель». Это логично, так как ему доверен собственный участок для принятия самостоятельных решений. Если осуществление идеи сотрудника не выходит за рамки его компетенции, то он должен прилагать все усилия для осуществления этой идеи. Если же его полномочий недостаточно, то необходимо поставить в известность начальство.

Страницы: 1, 2, 3, 4