Применение Гарцбургской модели управления в компании ООО "ИнтерЭнергоТехнология"

1) если подчиненный также является руководителем, то проверяется его деятельность как по руководству людьми, так и по выполнению конкретных заданий;

2) если сотрудник не является руководителем, то проверяется, как он выполняет порученную ему работу, в частности, соответствует ли уровень его знаний и навыков сложности решаемых задач.

Для эффективного функционирования любой организации необходим обмен информацией, а на предприятии обмен информацией обеспечивает согласованную работу всех отдельных участков и ступеней в организационной иерархии. Принцип руководства с делегированием ответственности подразумевает функционирующий информационный поток, который направлен как сверху вниз, так и снизу вверх. Только правильно организованная информационная работа обеспечивает связь между подразделениями. Только правильная организованная информационная работа обеспечивает связь между подразделениями. Без соответствующей и достаточной информации начальник потерял бы контроль за подчиненным ему диапазоном делегирования. И, соответственно, начальник не смог бы достаточно эффективно выполнять свои непосредственные функции как руководитель. А сотрудник без соответствующей достаточной информации был бы не в состоянии успешно выполнять свои обязанности. Кроме информации снизу вверх - от сотрудников к начальнику и сверху вниз - от начальника к сотрудникам, существует так называемая поперечная информация. Это означает, что должностное лицо одного из подразделения информирует должностное лицо из другого подразделения непосредственно, а не через своих руководителей. И это во многом облегчает работу отдельных участков, находящихся на разных ступенях иерархии, и даёт сотрудникам возможность наиболее оптимально осуществлять свои функции[10].

2. Внедрение Гарцбургской модели управления в компанию ООО «ИнтерЭнергоТехнология»

2.1 Условия и предпосылки для внедрения Гарцбургской модели управления на предприятии. Этапы внедрения

Основной причиной внедрения Гарцбургской модели управления на нашем предприятии послужило увеличение масштабов деятельности и строительство промышленных объектов, находящихся за пределами Белгородской области. При прежней структуре управления (линейно-функциональной) была очень сильна централизация управленческих решений и властных полномочий на верхнем уровне управления организацией. Многие решения, которые были в компетенции нижнего управленческого звена, согласовывались с вышестоящим руководством. Найм персонала, его продвижение и увольнение, даже низкоквалифицированных рабочих, осуществлялось высшим руководством. Это было оправдано при общем количестве работников около 30 человек, одном производственном объекте и деятельностью в городе Белгороде. Однако, с расширением деятельности и увеличением численности персонала прежняя модель управления, основанная на единоличном принятии решений, всеобъемлющем контроле и отсутствию делегирования полномочий на нижние уровни управления оказалась неэффективной. Поскольку принятие и реализация управленческих решений тормозились, а иногда запаздывали, коллегиальное взаимодействие фактически отсутствовало, информирование руководства зачастую было избыточным и необязательным, вследствие чего стали упускаться из виду производственные проблемы. Прежняя модель управления оказалась также неэффективной и экономически: значительно возросли затраты, которых можно было избежать:

1) поскольку весь персонал набирался в Белгороде, а некоторые рабочие стали работать на строительных объектах в других регионах, возросли затраты, связанные с их проживанием (оплата общежития), командировочные расходы, включая питание, поскольку работа велась вахтовым методом (две недели работы - неделя отдыха дома), а затем новая смена, общее количество возросло фактически в два раза;

2) организация контроля потребовала частых выездов на объекты руководства;

3) увеличились затраты, связанные со снабжение производственных объектов строительными материалами, поскольку все материалы закупались в Белгороде, поэтому потребовались новые единицы транспортных средств, занимающихся фактически только перевозкой строительных материалов из города Белгород на объект. Также увечились затраты на горюче-смазочные материалы и оплату труда водителей;

4) взаимодействие между объектами отсутствовало, в результате чего происходил простой людей и техники, которых можно было бы перевезти на другой объект без каких-либо потерь. Тоже самое происходило и с материалами, сырьем и инструментом, если на одном объекте возникал дефицит, а на другом переизбыток, то и на участках и даже в головном подразделении в руководстве могли об этом не знать.

Внедрению Гарцбургской модели предшествовал анализ организационного развития предприятия. В центре внимания был анализ достижений компании, а самое главное исследование определённых недостатков и выявление источников ошибок, которые мешают рабочему процессу и поэтому должны быть устранены.

В частности:

- проверка постановки общей цели предприятия с точки зрения рынка, экономического и технического развития, при учёте социальной и политической ситуации;

- на основе организационных целей и стратегии развития предприятия определение целей и задач для каждого сотрудника организации;

- контроль целей, которые должны быть достигнуты сотрудниками на каждой отдельной должности;

- разведение задач, относящихся к разным должностям, и определение объёма компетенции сотрудников для эффективного их выполнения.

На основе проведенного анализа была определена основная цель внедрения Гарцбургской модели на предприятии – это повышение эффективности функционирования организации путем поощрения у сотрудников инициативности и самостоятельности, и как следствие, выход компании на новый уровень организационного развития, и повышение конкурентоспособности.

Основной задачей первоначального этапа внедрения Гарцбургской модели было создание условий для адаптации сотрудников в связи с организационными изменениями. Все сотрудники и начальники должны, сначала адаптироваться к новому стилю руководства, и приобрести необходимую уверенность в новой технике совместной работы.

Для этого в нашей компании были проведены следующие мероприятия:

- информирование сотрудников о предстоящих изменениях, разъяснение необходимости внедрения;

- издание общих руководящих указаний, определяющих правила, согласно которым будут действовать руководители и сотрудники с точки зрения эффективности руководства;

- внедрение описаний должностей, в которых зафиксированы обязанности и полномочия, связанные с отдельными должностями;

- обучение и консультация сотрудников.

Для преодоления страха, неуверенности сотрудников перед нововведениями в компании (внедрением Гарцбургской модели управления) были проведены мероприятия по информированию. Информирование сотрудников включало в себя разъяснение о Гарцбургской модели управления, о цели внедрения в нашей фирме, об их роли в этих организационных изменениях. Для этого проводились собрания, включавшие в себя встречи руководителей организации с работниками, в особенности с теми работниками, которых изменения коснутся в большей степени (которым делегируются полномочия). Помимо собраний нашей компанией были созданы информационные стенды, объясняющие суть проводимых изменений и преимущества для работников, также рассылались статьи по электронной почте. Были организованы лекции преподавателей университета города Белгорода. Таким образом, были созданы предпосылки для успешного внедрения Гарцбургской модели управления. В нашей компании был проведен анонимный опрос среди сотрудников. Мы ставили целью проведения опроса выяснить отношение работников к организационным изменениям; какие они видят для себя лично и компании вцелом преимущества и недостатки от внедрения Гарцбургской модели управления; к чему, по их мнению, приведет внедрение для предприятия; их предложения по улучшению данной модели; смогут ли они адаптироваться; как понимают работники Гарцбургскую модель управления. В результате проведенного опроса было выявлено, что абсолютное большинство работников положительно относится к организационным нововведениям, по их мнению появляется дополнительный стимул для успешной работы, они видят больше положительных сторон, чем отрицательных во внедрении.

После издания и введения организационных документов, регулирующих и закрепляющих права и обязанности сотрудников на основе Гарцбургской модели управления в нашей компании был подготовлен курс по обучению сотрудников. Мы определили наиболее важные показатели, без которых невозможно рассчитывать на положительные результаты от организационных изменений:

1) Профессиональная квалификация (компетенция) сотрудников – соответствие занимаемой должности и делегируемым полномочиям. Данный фактор является одним из важнейших критериев для отбора кандидатов, которым должны делегироваться полномочия, но не единственным. Поскольку далеко не все квалифицированные специалисты могут быть руководителями.

2) Необходимые психологические качества (стрессоустойчивость, сосредоточенность, сильная воля, решительность) и лидерские (умение мотивировать, повести за собой других сотрудников, создать коллектив, демократичность).

3) Умение работать в команде и эффективно взаимодействовать с другими подразделениями и службами.

На основании первого критерия (профессиональной компетенции) были отобраны возможные кандидаты, которым делегируются полномочия. Процесс обучения включал проведение тренингов и деловых игр, во время которых отрабатывались организация сотрудничества подразделений, развитие межличностных и внутрифирменных коммуникаций и связей между ними. Для развития межгруппового общения и взаимодействия были проведены следующие мероприятия после проведения совместных деловых игр:

1) Каждый из участников подготовил письменное описание различий между реальными производственными отношениями и идеальными;

2) Затем группа обработала полученные результаты изолированно от других групп и просуммировала мнения участников;

3) Затем представители групп встречались между собой, обмениваясь мнениями и оценками;

4) На основе представленных мнений представителями групп определяются границы эффективного сотрудничества, признааные большинством участников.

Применялось моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы, данный метод позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений. Во время поведения тренингов анализировалось, как сотрудники справляются с заданными проблемами, как они взаимодействуют для достижения общих целей. Снова поводились анонимные опросы, где сотрудники писали, кого они видят наиболее подходящей кандидатурой для делегирования полномочий на данном участке, а также членов команды.

Проводились также тесты с привлечением психологов с целью исследования наличия требуемых качеств у сотрудников. Процесс обучения происходил в общей сложности около месяца с отрывом и без отрыва от производства. На основе полученных результатов тестирования, опросов сотрудников, оценки представителями компании, психологами участников тренингов и собеседования с руководителями были выбраны специалисты, которым в дальнейшем делегировались управленческие полномочия.

Также на нашем предприятии определен круг лиц и должностей, которым делегируются полномочий, вид и объем полномочий, степень ответственности и контроль, задачи, которые не делегируются. Неделегируемыми задачами являются, следующие:

- долго-, средне - и краткосрочное общее планирование, а также соответствующая стратегия;

- определение организационной структуры предприятия;

- направление финансовой политики;

- кадровая и социальная политика;

- направления организации и управления;

- координирование подчинённых им диапазонов полномочий;

- выбор сотрудников, подчиняющихся непосредственно руководству предприятия.

Передача ответственности на предприятии базируется на диапазонах действия или диапазонах делегирования. Эти диапазоны делегирования четко определены и разграничены. Определение границ диапазона входит в обязанности руководителя предприятия, а не отдельного начальника. Диапазон делегирования определяется в соответствии с объективной необходимостью, прежде всего целями и задачами организации. Для каждой должности, в зависимости от целей, определяются задачи, компетенции и соответствующая ответственность. Делегированные задачи находят отражение в описании рабочего места. Описание рабочего места помогает предприятию перейти на стиль руководства, основанный на деловом сотрудничестве. Принцип управления на основе делового сотрудничества заключается в том, что служащие предприятия имеют право самостоятельно действовать и принимать решения, опираясь при этом на переданные им полномочия. Главной особенностью такого стиля руководства является распределение полномочий. Для разработки и введения описания рабочих мест в нашей компании был создан временный организационный комитет, куда вошли представители центрального аппарата управления, линейные руководители, начальники производственных участков. Процесс разработки описания рабочего места состоял из нескольких этапов:

На первом этапе был проведен анализ процесса управления на предприятии. Это было сделано с целью выявления недостатков, существующие на всех участках и на всех уровнях управления предприятия, определить причины их возникновения и устранить их. Была определена общая цель предприятия, это – увеличение рыночной доли на рынке строительных компаний Центрально-Черноземного района. Из определения общей цели предприятия вытекают промежуточные цели, для каждого подразделения предприятия и в конечном итоге для каждого работника. Во время анализа процесса управления была также проведена проверка структуры иерархии, для того чтобы выяснить, какие задачи относятся к одному уровню управления, а какие к следующему, какие полномочия можно передать и кому. В результате проведенного анализа было выявлено, что на предприятии несколько подразделений частично или полностью выполняют одинаковые задания, то есть происходит пересечение компетенций; одни подразделения были сильно перегружены работой, которую можно передать другим. Было выявлено, например, что поиск, знание последних новинок, монтаж, ремонт и диагностика оборудования, которыми занимались производственные участки самостоятельно отвлекают от основной работы, необходимых знаний, будучи неспециалистами в данном оборудовании зачастую не хватает. Поэтому был создан отдел наладки оборудования, которому перешли данные функции и соответствующие полномочия.

На втором этапе были сопоставлены организационные цели и выявленные результаты организационного анализа. Была дана оценка возможности их достижения, заключающаяся в том, что без внесения организационных изменений, зафиксированных в ОРМ и общей инструкции по управлению невозможно достичь обозначенных организационных целей. Результаты проведенного анализа и рекомендации были зафиксированы в отчете для руководства компании.

На третьем этапе был создан проект ОРМ, состоящий из 9 пунктов:

1. Название рабочего места.

2. Ранг.

3. Подчинённость (кто кому подчинён).

4. Подчинённые (кто подчинен обладателю рабочего места).

5. Замещение.

6. Цель рабочего места.

7. Конкретный круг обязанностей.

8. Отдельные поручения.

9. Особые полномочия.

На четвертом этапе было осуществлено введение ОРМ в действие, для этого все работники были ознакомлены со своим ОРМ и целями, которые хочет достичь с их помощью наша компания. Были учтены замечания со стороны отдельных работников по поводу недоработок ОРМ.

На последнем этапе была проведена проверка организационных изменений, которые произошли после внедрения ОРМ, для этого оценивались показатели в подразделениях, проведено анонимное анкетирование работников. Результаты показали, что внедрение ОРМ способствует более четкому распределению обязанностей и полномочий, были распределены полномочия между руководителями, находящимися на близких друг к другу уровнях управления, разграничены полномочия между сотрудниками, находящимися на равных уровнях (между коллегами), а также между сотрудником и его подчиненным, повысилось сотрудничество различных подразделений и снизилось число конфликтов, исчезло дублирование функций.

Одного описания рабочего места недостаточно для того, чтобы предприятие могло полноценно функционировать по принципам управления на основе делового сотрудничества. Поэтому были установлены общие принципы управления. Если описание рабочего места действует только для конкретного должностного лица, то правила «Общей инструкции по управлению» должны соблюдать все сотрудники предприятия. «В общей инструкции по управлению» оговорены профессиональные взаимоотношения между руководством предприятия и подчинёнными, и как подчинённые должны относиться к своему руководству. «Общая инструкция по управлению» содержит:

- краткое изложение сущности управления на основе делового сотрудничества;

- характеристику полномочий, которыми наделяет руководитель подчинённых;

- обязанности и права сотрудника по отношению к своему начальству и к своим коллегам;

- обязанности и права начальника по отношению к своим подчиненным;

- ответственность при управлении на основе делового сотрудничества;

- принципы осуществления контроля над работой и результатами;

- принципы координации;

- принципы обмена информации;

- принципы формирования целей;

- принципы управления на основе делового сотрудничества;

- принципы взаимодействия между штабом и линией, а также взаимодействие штабов между собой;

- принципы формирования целевых команд и организации их работы;

- порядок рассмотрения жалоб;

- принципы урегулирования служебного порядка;

- положение и задачи функционального начальника, правила установления функционального подчинения;

- положение и задачи административного начальника, принципы вынесения дисциплинарных мер.

2.2 Совершенствование организационной структуры управления компании. Переход к управлению на основе делового сотрудничества

С внедрением на предприятии ОРМ и ОИУ и определения сотрудников, которым делегируются полномочия, стал возможным переход от линейно-функциональной схемы управления к дивизиональной, в основу которой положен территориальный принцип, при котором, каждое из входящих в организацию производственных подразделений специализируется на оказании строительных услуг для нужд данного региона (рисунок 1).

Дивизиональная структура ООО «ИнтерЭнергоТехнология»

Начальнику производственного участка полностью подчиняются его подчиненные по линии, то есть от мастеров производственных участков до рабочих. В прерогативе начальника производственного участка все должностные перемещения (прием, увольнение, повышение в должности, повышение разряда, размер премии). Функциональные подразделения (ПТО, ОМТС, бухгалтерия, программисты и т. д.) штаб данного производственного участка. Они выполняют консультационные функции, сопровождают деятельность производственного участка в рамках своих должностных обязанностей. Однако штабные специалисты напрямую подчиняются своим руководителям данных подразделений, входящим в централизованный аппарат управления. Начальник производственного участка осуществляет руководство над ними лишь по мере необходимости в связи с работой производственного участка, не имея над ними административной власти. В случае неудовлетворительной работы специалистов функциональных подразделений или их нехватки начальник производственного участка может сообщить об этом их функциональным руководителям, попросив их заменить с указанием причин для недовольства. Нам не удалось избежать двойного подчинения специалистов функциональных подразделений. Однако данная форма является наиболее оптимальной, поскольку, переподчинив данные службы начальнику производственного участка, их количество возрастет, не будет необходимой централизации и координации (когда, например, у каждого начальника участка своя бухгалтерия, подчиняющаяся только ему). Кроме того функции начальника производственного участка значительно увеличатся и он может уже не справляться с таким объемом работы. способствовало образованию.

Страницы: 1, 2, 3, 4