Применение контроля в управлении организацией

·                    если, напротив, цели неясны, расплывчаты и не кажутся важными для большинства, контроль ослабляется.

4. Однонаправленное взаимодействие. Суть отношений данного типа в том, что одни члены группы способствуют достижению целей других членов группы, однако не встречают понимания и ответных благоприятных действий. При этом контроль зависит от той роли, которую выполняет отдельный член группы, а также от групповых норм. Так, если индивид занимает позицию лидера или входит в правящее меньшинство, он начинает контролировать нормы, которые выгодны прежде всего для него, не надеясь на то, что группа будет защищать нормы, направленные на достижение общих целей.

5. Компромиссное взаимодействие. При таком типе взаимодействия для поведения членов группы характерны как содействие достижению общих целей, так и противодействие этому и проявление эгоистических интересов. Этот тип отношений - самый сложный для управляющих и исследователей организаций. Дело в том, что при такой форме взаимодействия контроль должен осуществляться с учетом норм, направленных на соблюдение интересов как группы в целом, так и ее отдельных членов. Это порождает двойственность, неопределенность в применении групповых контролирующих санкций и произвольное толкование норм и ролевых требований для членов группы.

Контроль через групповое давление во многом зависит от позиций неформальных лидеров социальных групп, существующих в рамках организации. Лидеры призваны регулировать поведение членов группы в тех пределах, которые задаются их авторитетом. В обязанности лидера, согласно результатам исследований американского психолога К. Левина, входят реализация изменений в существующих групповых нормах, создание новых стандартов поведения, проверка новых способов взаимодействия. Основное качество лидеров заключается в способности оказывать такое влияние на членов коллектива, при котором они не только принимают новые нормы, но и контролируют их выполнение. Сам же лидер получает «кредит доверия» и может отступать от некоторых групповых норм, т.е. в подавляющем большинстве случаев он сам не участвует в процессе контролирования групповых норм, а обеспечивает условия для создания системы контроля через групповое давление. Характер лидерства в группе определяет тот круг социальных норм, которые он задает рядовым членам группы.

2.3 Контроль через принуждение

контроль персонал управление принуждение

Как мы отмечали, контроль через групповое давление возможен только в малых группах, члены которых находятся в постоянном межличностном общении. В организациях, даже не очень крупных, контроль через групповое давление возможен в силу того, что структура организации на низшем уровне представляет собой некоторое количество малых групп. Но когда речь идет о соответствии поведения индивидов общим нормам, действующим во всей организации, то неформальный контроль в малых группах уже не будет эффективным по двум причинам:

1.                 нормы, общие для всей организации, не совпадают и часто находятся в противоречии с нормами, культивируемыми в малых социальных группах;

2.                 поскольку между членами большой группы (в качестве которой чаще всего выступает организация) нет постоянного межличностного общения, руководителям организации сложно следить за поведением отдельных членов, так как они становятся анонимными и внутри малой группы нарушения норм не фиксируются, санкции за нарушения могут применяться лишь случайно.

В силу указанных причин организации (большие и средние) вынуждены применять формальные неличностные методы социального контроля, основанные на специально разработанной системе санкций и системе фиксации всех нарушений организационных норм.

При этом контроль за исполнением ролевых требований используется вместо контроля за отдельными личностями в пределах малых групп; а система организационных правил и кодексов - вместо неформальных правил. То есть сферы деятельности, которые связаны с использованием, распределением и обменом наиболее значимых ценностей внутри организации, контролируются централизованно, все санкции являются официально закрепленными и носят всеобщий характер для членов организации, причем нормы трактуются как законы внутренней жизни и требуется их неукоснительное выполнение.

Представим наиболее распространенные типы контроля через принуждение, различаемые по видам применяемых методов и санкций.

1. Силовое принуждение использует набор санкций, узаконенных и признаваемых подавляющим большинством членов организации и связанных с применением силы или угрозы силы, направленной на блокирование определенных потребностей, желаний и мотивов, с ограничением свободы перемещения или угрозой этого ограничения, с увольнением из штата организации или угрозой такого увольнения по отношению к нарушителям наиболее важных для организации норм и правил.

Прерогативы применения силового принуждения имеются только у высшего руководящего звена организации, но в некоторых случаях полномочия применения соответствующих санкций делегируются отдельным линейным руководителям среднего звена управления.

В качестве мер силового принуждения выступают штрафы, лишение премий, привлечение к административной или судебной ответственности, увольнения и др. Это особенно важно при нарушении норм и правил, приводящем к расхищению собственности и другим тяжелым последствиям для организации.

2. Несиловое принуждение - наиболее распространенный способ контроля через принуждение. Для данной формы контроля характерно применение широкого набора санкций типа угрозы лишения различных ценностей и благ внутри организации или ограничения доступа к их использованию, а также блокирования мотивов достижения и власти.

Санкции этого типа разделяются на следующие основные виды:

1.                 психологические - выговоры, общественные порицания, постановки на вид;

2.                 экономические, к которым относятся угрозы лишения премий, прибавок к заработной плате, льгот;

3.                 социальные, к которым относятся ограничения в связях и контактах (например, переводы в другую группу или отдел), снижение престижа;

4.                 информационные - ограничения доступа к источникам информации или, наоборот, предание гласности некоторых неблаговидных поступков;

5.                 политические, такие, например, как потеря власти, лишение или ограничение прав или привилегий.

Мы рассмотрели основные виды контроля за поведение персонала в организации. Но наиболее успешным контроль будет в том случае, когда все виды используются в совокупности. Оптимальное соотношение видов контроля зависит от специфики предприятия, её целей, миссии, традиций и стиля руководства.

Контроль за поведение персонала в организации является отдельным аспектом контроля как системы, то есть контроллинга. Рассмотрим концепцию контроллинга и организационно-методические основы её создания.

Глава 3. Осуществление организационного контроля

3.1 Проблемы осуществления контроля

Основной проблемой, связанной с реализацией социального контроля в сложных организациях, можно считать принципиально неустранимые противоречия, обусловленные различными ценностными позициями, различными оценками существующих норм и различными интересами у контролирующих и контролируемых подгрупп и подсистем. Наиболее полно эти противоречия проявляются при выработке и восприятии основных целей организации.

Рассмотрим трудности, которые возникают в процессе контроля и взаимного соотнесения целей и интересов организации.

1. Успешная деятельность группы как единого целого - наиболее важная цель. При постановке этой цели в организации должен осуществляться контроль за конечными результатами. Очевидно, что при этом возникает проблема соотнесения интересов отдельных членов организации, интересов подразделений и интересов организации как единого целого. В том случае, когда интересы управляющих и управляемых не совпадают по многим пунктам, отдельные члены организации и подразделения могут активно сопротивляться проведению контроля сверху, что в конечном итоге приводит к расходованию дополнительных властных ресурсов, снижению эффективности совместной деятельности и уменьшению эффекта синергии.

2. Повышение действенности организационного контроля - следующая по важности цель - означает минимизацию усилий по контролю за поведением членов организации путем фиксации узловых, наиболее важных для организации или ее подразделения участков деятельности. Выявить такие точки - это большое искусство для руководителя в условиях, когда нет единого мнения относительно важности того или иного аспекта деятельности организации или ее подразделения.

Чаще всего руководители в организации стремятся контролировать те нормы и правила, которые оказывают существенное влияние на конечные результаты деятельности организации или ее подразделения в некоторой перспективе с учетом дальнейшего развития. В то же время отдельные члены организации придают большое значение контролю за повседневными нуждами и потребностями, которые беспокоят их сильнее, чем цели и потребности организации. В результате контроль за поведением членов коллективов сводится к проверке удовлетворительного состояния условий их деятельности - помещений, лифтов, туалетов. Распыление контроля приводит к резкому снижению его эффективности и новым проблемам, возникающим из-за различий интересов у членов организации.

3. Снижение неопределенности в деятельности группы - еще одна цель организации. Она заключается в уменьшении затрат ресурсов на управленческий контроль. При высокой степени неопределенности в конечном итоге может произойти потеря управляемости подразделением в силу невозможности принятия решений, адекватных ситуации. При контроле, осуществляемом в целях снижения неопределенности, возможно столкновение интересов индивидов и групп, так как многие члены организации или ее подразделения желают сохранить неопределенность для повышения собственного статуса или статуса их подразделения.

3.2 Концепция контроллинга в организации

Контроллинг – управленческая концепция, которая охватывает все сферы деятельности предприятия: финансы и учёт, менеджмент и маркетинг, интегрируя и координируя деятельность различных служб для достижения оперативных и стратегических целей.

В наиболее общем виде, контроллинг определяется как интегрированная система управления, которая охватывает планирование и контроль, руководство и менеджмент.

Концепция контроллинга не содержит новых знаний об экономике предприятия, а лишь использует инструментарий, известный экономистам из других дисциплин. Поэтому, контроллинге - не системе определенных знаний, а скорее, идеология управления предприятием.

В отличие от менеджмента, как науки об управлении, контроллинг базируется на количественном анализе и в большей степени ориентирован на систему стоимостных показателей и планово-контрольных расчетов.

Концепция контроллинга основывается на ряде базовых положений.

Во-первых, эта концепция управления основана на представлении предприятия как «сложной открытой социально-технической системы», имеющей определенные цели. Основной целью считается обеспечение долгосрочного существования организации и рост благосостояния собственника фирмы.

Во-вторых, в рамках контроллинга, управление рассматривается как процесс волеобразования и реализации воли. Этот процесс реализуется посредством определенных фаз - постановки проблемы, поиска альтернатив, оценки, принятия решения, реализации и контроля. В упрощенном виде его можно представить как взаимосвязанную систему планирования и контроля хозяйственной деятельности фирмы. С помощью контроллинга обеспечивается их интеграция и координация. Следовательно, неотъемлемой частью работы контроллера является планирование хозяйственной деятельности.

Деятельность менеджера, согласно концепции контроллинга, ориентирована на достижение комплекса запланированных показателей. План отражает оптимальные действия по достижению целей организации с учетом всех возможных взаимосвязей и ограничений. В ходе планирования достигается большая согласованность целей, снижается риск принятия неправильных управленческих решений. При этом план не является догмой. Он должен быть достаточно гибким, чтобы не тормозить инициативу управляющего.

Контроллинг ориентирован на систему планирования. Но в то же время он тесно взаимосвязан и с системой контроля. Можно сказать, что он представляет собой концепцию предварительного контроля, то есть контроля планов организации.

Контроллинг не подменяет управление, а лишь переводит его на качественно новый уровень. Поэтому можно выделить следующее, третье, базовое положение концепции планирования и контроля - контроллинг является интегрирующей и координирующей системой. При этом речь идет не только об интеграции фаз принятия решения, о чем отмечалось выше, но и об объединении и координации планов различных функциональных отраслей и структурных единиц и проектов.

Четвертое базовое положение современной концепции контроллинга состоит в том, что последний выполняет функцию поддержки процесса управления. Контроллер, в силу специфики организационной структуры или масштабов деятельности организации может заниматься процессом планирования, учета фактов хозяйственной деятельности, анализом ее результатов. Но основными направлениями его деятельности все же являются формирование и совершенствование самой «архитектуры» системы планирования и контроля, разработка методов реализации планово-контрольных расчетов, определение необходимой для процесса управления информации, ее источников и путей получения. «Служба контроллинга не определяет что планировать, а советует, как и когда следует планировать».

Обобщив все вышесказанное, контроллинг может быть определен как целеориентированная система планирования и контроля, обеспечивающая интеграцию, системную организацию и координацию фаз процесса управления, функциональных областей, организационных единиц и проектов предприятия.

Основная цель контроллинга - ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед организацией.

На основе концепции контроллинга, рассмотрим примерную модель создания системы контроллинга на предприятии (в организации).

3.3 Организационно-методические основы создания системы контроллинга на предприятии

Законодательство России обязывает каждое предприятие вести бухгалтерский учет. Но для принятия управленческих решений существует объективная необходимость в рамках системы контроллинга - специального управленческого учета, который может быть либо совмещен с финансовым, либо выделен отдельным блоком.

На большинстве российских предприятий система управленческого учета встроена в систему обычного финансового учета.

В современных условиях управленческий учёт в России сильно интегрирован с бухгалтерским, так как в стандартном плане счетов предусмотрены счета для учёта производственных затрат и результатов деятельности.

Система контроллинга на предприятии включает в себя не только аналитические показатели и выводы. В системе контроллинга присутствует сильная организационная составляющая – люди, которые занимаются контроллингом, потоки информации между подразделениями предприятия и от подчинённых – к руководителям.

Служба контроллинга входить наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово экономическим отделом в состав финанасово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии - анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять её в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятий.

При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования:

·                     Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического обеспечения.

·                     Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализов и выводов, но не содержащейся в существующих документах финанасово-экономических служб.

·                     Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе.

·                     Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

·                     Служба контроллинга должна быть не зависимой от той или иной финанасово-экономических службы.

В соответствии с вышеприведёнными требованиями возникают возможные варианты создания службы контроллинга и её места в организационной структуре предприятия.

На первом этапе существования служба контроллинга представляет собой группу из 3-4 человек, которая выполняет роль аналитической службы. На первоначальном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора информации на уровне цехов предприятия. Таким образом, служба контроллинга на предприятии в этот период деятельности представляет собой небольшую группу квалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объёму экономической информации. Впоследствии служба контроллинга может расширить своё влияние и штат.

Место службы контроллинга в организационной структуре предприятия.

Поскольку информация, которую готовить служба контроллинга, предназначена для заместителя директора по экономике и генерального директора, целесообразно подчинить службу контроллинга напрямую заместителю генерального директора по экономике, которому непосредственно подчинены также главный бухгалтер, начальники финансового и планово экономического отделов, начальник службы сбыта.

Более того, служба контроллинга ставится в привилегированное положение, поскольку приказом заместителя директора по экономике остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию. Поэтому не рекомендуется подчинять службу контроллинга начальнику планово-экономического отдела или главному бухгалтеру.

Однако, на практике, если какая-то аналитическая работа на предприятии проводится, то этим занимается планово-экономический отдел. Таким образом, планово-экономический отдел будет считать деятельность службы контроллинга «вторжением» на его законную территорию. Но это ошибочное мнение, основные обязанности планово-экономического отдела - это расчёт затрат и финансового результата по цехам, предприятию в целом, видам продукции, именно на это уходит большая часть работы, плановый отдел загружен работой и его усилия направлены не на анализ хозяйственной деятельности предприятия.

Принципиальное отличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи).

Аналитическая работа – это системная работа, и она требует системного подхода, работы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты.

Поэтому оптимальным вариантом является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами.

Структура службы контроллинга.

В службе контроллинга, состоящей из 3-4 сотрудников, у каждого есть свои должностные обязанности, и в тоже время должен сохраняться командный принцип работы.

Рациональным является следующий состав службы контроллинга:

·                    начальник службы контроллинга;

·                    контролёр-куратор цехов;

·                    контролёр-специалист по управленческому учёту;

·                    контролёр-специалист по информационным системам;

Начальник службы контроллинга – наиболее квалифицированный специалист с достаточным опытом работы на предприятии, который изнутри знает, как организованы бухгалтерия и плановый отдел на предприятии. Он несёт ответственность за выходящие документы, аналитические расчёты и прогнозы перед заместителем директора по экономике, а так же перед генеральным директором.

Контролер-куратор цехов - квалифицированный специалист, знакомый с организацией работы и проблемами всех цехов на предприятии, понимающий суть работы и технологические аспекты работы каждого цеха.

Контролёр-специалист по управленческому учёту – специалист, способный к аналитическому мышлению, владеющий теорией и инструментами контроллинга, обладающий высоким уровнем эрудиции. Основным требованием, предъявляемым к такому специалисту, является теоретическое и практическое знание бухгалтерского учёта на предприятии, знание особенностей и недостатков учёта на данном конкретном предприятии.

Контролёр-специалист по информационным системам - квалифицированный специалист из отдела автоматизации, детально знающий документооборот на предприятии и способный поставить задачу автоматизации контроллинговой работы. Контролёр-специалист по информационным системам должен решать свою задачу автоматизации в масштабе предприятия и координировать решение своей задачи с задачами автоматизации других служб.

Информационные потоки на предприятии в системе контроллинга.

Информация, которая собирается в системе контроллинга для обработки и анализа, должна отвечать следующим требованиям:

Þ                своевременность

Þ                достоверность

Þ                релевантность (существенность)

Þ                полезность

Þ                полнота

Þ                понятность

Þ                регулярность поступления

Система сбора контроллинговой информации опирается на существующую систему информационных потоков. Система информационных потоков контроллинга должна быть органично встроена в общую систему информационных потоков предприятия.

Перед службой контроллинга стоит задача обеспечения оперативного сбора и анализа информации по затратам предприятия в целях управления. Руководители предприятия должны получать информацию, чтобы в случае наметивших в работе предприятия отклонений успеть предпринять соответствующие меры и скорректировать работу предприятия.

Как отмечают руководители, внедрение системы контроллинга на предпрятии позволяет выявлять отклонения фактических показателей от плановых и своевременно их корректировать. Инновационность системы контроллинга заключается в том, что он дает возможность владеть ситуацией по управлению предприятием в любой момент времени и принимать решения в считанные минуты. Это позволяет на ранней стадии идентифицировать возможные риски и своевременно принимать меры по их устранению.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях роль контроля сложно переоценить. Он позволяет руководителям предприятий принимать своевременные и правильные управленческие решения, а значит, поддерживает конкурентоспособность организации на рынке.

Не зря говорят, «кто владеет информацией, тот владеет миром». Как следствие из этой аксиомы – кто владеет точной информацией о положение дел в организации, тот может эффективно управлять ей.

В ходе проведенного исследования был собран и проанализирован большой объем материалов, позволяющий судить о целесообразности контроля в организации. Контроль можно рассматривать, как систему оценки и проверки результатов функционирования предприятия и выполнения целей (контроллинг), а также как организационную культуру (контроль за поведением членов организации).

Организационная культура – сильнейший инструмент контроля. Все предприятия используют формальный контроль, тратят ресурсы на проверку соблюдения трудовой дисциплины. Организационная культура позволяет сформировать «сознание работника» так, что он не хочет и не может нарушать дисциплину и правила. Это чуждо ценностям и нормам организации, которые работник воспринимает как свои. Таким образом, сами работники контролируют отношения внутри своего коллектива, посредствам ценностей и норм.

В работе отражены основные проблемы, связанные с реализацией социального контроля - принципиально неустранимые противоречия у контролирующих и контролируемых. Осознавая их, можно скорректировать цели, отвечающие, насколько это возможно, если не потребностям каждого работника, то интересам каждого подразделения.

В целом можно сказать, что управленческий контроль представляет собой не только важнейшую функцию управления в организации (управления человеческим поведением), но и является неотъемлемой частью корпоративной культуры организации. Такой контроль требует особых типов человеческих отношений - отношения власти, когда одни члены организации обладают специфическими социальными статусами (статусами руководителей) и в силу этого могут принимать решения относительно действий других членов организации с более низкими статусами. Только с помощью властных отношений возможно установление социального контроля за выполнением нормативных требований организации.

А формальные и властные отношения находят свое отражение в системе контроллинга. В работе были рассмотрены основы создания службы контроллинга на предприятии. Также выявлена взаимосвязь планирования и контроля, руководства и контроля.

В соответствии с целью исследования были описаны особенности применения контроля в управлении организацией и проблемы, возникающие при создании службы контроллинга.

В работе было доказано, что контроль за поведением членов организации и система контроллинга – залог конкурентоспособности фирмы, что крайне важно в современных экономических условиях.

ЛИТЕРАТУРА

1.                Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме / Ю.Д. Красовский. – М.: Инфа-М, 1997. – 358 с.

2.                Карташова, Л.В. Организационное поведение / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. – М.: Инфа-М, 2003. – 405 с.

3.                Фролов, С.С. Социология организаций: учебник / С.С. Фролов. — М.: Гардарики, 2001. — 384 с.

4.                Кравченко, А.И. Социология управления: фундаментальный курс: учеб. пособие для студентов высших учебных заведений/ А.И. Кравченко.– М.: Академический Проект, 2005. — 1136 с.

5.                Смирнов, С.В. Организационное поведение-управление поведением человека в организации / С.В. Смирнов, Е.П. Мурашова. – М.: МГИУ, 1999. – 67 с.

6.                Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом/ В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2000. — 416 с.

7.                Латфуллин, Г.Р. Организационное поведение. Практикум / Г. Р. Латфуллин, О.Н. Громова. — СПб.: Питер, 2005. — 340 с.

8.                Борисов, А.Б. Большой экономический словарь / А.Б. Борисов. — М.: Книжный мир, 2003. — 895 с.

9.                Тернер, Дж. Социальное влияние / Дж. Тернер. - СПб.: Питер, 2003. – 256 с.

10.           Хевеши, М.А. Толпа, массы, политика: Ист. - филос. очерк / М.А. Хевеши. — М.: ЦОП Института философии РАН , 2001. – 85 с.

11.           Левин, К. Динамическая психология: Избранные труды / К. Левин. – М.: Смысл, 2001. – 572 с.

12.           Lyman W. Porter and Edward E. Lawler, Managerial Attitudes and Performance (Homewood, III: lrwin, 1968), p. 165.

 Режим доступа: #"#_ftnref1" name="_ftn1" title="">[1] Lyman W. Porter and Edward E. Lawler, Managerial Attitudes and Performance (Homewood, III: lrwin, 1968), p. 165. Режим доступа: #"#_ftnref2" name="_ftn2" title="">[2] Кравченко, А.И. Социология управления: фундаментальный курс: учеб. пособие для студентов высших учебных заведений. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Академический Проект, 2005. — 1136 с.

[3] Тернер, Дж. Социальное влияние / Дж. Тернер. - СПб.: Питер, 2003. – 256 с.

[4] Homans G. C. Social behavior: Its elementary forms. N.Y., 1961. Цит. по: Осипов, Г. В. История социологии в Западной Европе и США. Учебник для вузов / Г. В. Осипов. — М.: НОРМА, 2001. — 576 с.

[5] Хевеши, М. А. Толпа, массы, политика: Ист. - филос. очерк / М. А. Хевеши. — М.: ЦОП Института философии РАН , 2001. – 85 с.

[6] Левин, К. Динамическая психология: Избранные труды / К. Левин. – М.: Смысл, 2001. – 572 с.

Страницы: 1, 2, 3