Проектирование основных составляющих процесса управления по функциям планирования, организации, мотивации и контроля для некоммерческого образовательного учреждения Автошкола — СТМО

p> Доля на рынке высокая низкая
|Те|вы|товары "Звёзды" |товары "С вопросом" |
|мп|со|+ + + |+ |
|ро|ки|А |С ( ( ( |
|ст|й |( ( ( | |
|а | | | |
| |ни| товары "Денежные коровы" | товары "Собаки" |
| |зк|+ + + |+ |
| |ий|В |( |
| | |( | |

Рис. 4. Матрица Бостонской консультативной группы.

Условные обозначения:

( + + + крупные денежные поступления

( + небольшие денежные поступления

( ( ( ( крупные денежные затраты

( ( небольшие денежные затраты

Портфель "Автошколы — СТМО" включает следующие бизнес единицы:
V Услуга А: курс полного обучения (теория и вождение);
V Услуга В: обучение вождению;
V Услуга С: обучение только теоретическому курсу.
После анализа портфеля инвестиций НОУ было определено место каждой услуги в матрице БКГ (рис. 4):
1. Услуга А относится к "звёздам": занимает большую долю рынка и имеет высокий темп роста. Даёт значительную прибыль в силу высокой конкурентоспособности, но требует больших объёмов финансовых средств для продвижения товара на рынке.

По мере того, как развитие отрасли замедляется, "звёзды" превращаются в "денежную корову".

Долю на рынке можно поддерживать и повышать через снижение цены, рекламу, модификацию продукта, использовать интенсивный метод его распределения.

Основная цель стратегии: поддержать отличительные преимущества в условиях растущей конкуренции.
2. Услуга В ("денежные коровы") занимает лидирующее положение в относительно зрелой отрасли. Сбыт на данную услугу стабилен и, следовательно, она не требует значительных затрат.

"Денежные коровы" дают больше денежных средств, чем требуется для их поддержания. Эти денежные средства идут на развитие услуг-
"звёзд" и услуг "с вопросом".

Основная стратегическая цель: напоминающая реклама, периодические ценовые скидки, то есть стимулирование сбыта.
3. Услуга С относится к категории услуг "с вопросом", которые занимают маленькую долю на рынке в развивающейся отрасли.

Отличительные преимущества (конкурентоспособность) пока неясны.
Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Необходимо всё внимание направить на повышение конкурентоспособности услуги, так как она имеет шанс на успех. Однако без должных вложений в развитие конкурентоспособности этой услуги она может эволюционировать к "собакам".

Основная цель стратегии: продолжить финансовые затраты на продвижение услуги на рынке, активизировать поиск новых каналов сбыта, улучшить качественные характеристики, снизить цену; или уход с рынка.
4. Портфель "Автошколы СТМО" не содержит услуг-"собак", которые требуют серьёзных финансовых затрат в случае увеличения их продаж.
Такие товары/услуги отстают по конкурентоспособности, то есть несмотря на длительное присутствие на рынке, им не удалось завоевать своего покупателя.

При наличии таких товаров/услуг приоритетной стратегией будет деинвестирование, скромное существование или уход с рынка.
Преимущество "Автошколы — СТМО" прежде всего в том, что она занимает достаточно большую долю рынка, имеет достаточное количество оборотных средств для удовлетворения потребности покупателя на должном уровне. Это создаёт условия для высокой конкурентоспособности на рынке и получения максимальной прибыли для дальнейшего развития производства. Итак, активная работа на рынке способствуют дальнейшему укреплению позиций учреждения.
При выборе стратегии с учетом положения фирмы и отрасли используются различные методы: матрица позиций бизнеса, матрица развития Стрикленда и Томпсона и другие. Так как матрица Томпсона-
Стрикленда рассматривает этот вопрос более детально, проведем анализ
НОУ с её помощью (рис. 5, с. 21).
Итак, рынок по предоставлению услуг обучения вождению категории
"В" переполнен, у "Автошколы — СТМО" сильная конкурентная позиция с сильным внутренним потенциалом. При этом положение НОУ далеко не настолько плохо, чтобы прибегнуть к ликвидации. Высокий уровень конкуренции не позволяет продолжить стратегию концентрации в базовую отрасль. Поэтому наиболее оптимальным представляется внедрение стратегии горизонтальной диверсификации при одновременном росте за счёт отвоевания доли рынка у слабых конкурентов.
Учитывая перечисленные сильные и слабые стороны "Автошколы —
СТМО", а также внешние факторы, влияющие на её деятельность, наиболее преемлемой стратегической альтернативой для НОУ будет стратегия диверсифицированного роста. Автошкола существует на рынке услуг в течение нескольких лет, занимает стабильное положение и является прибыльной. Но в условиях растущей конкуренции сохранить свои позиции и особенно увеличить их становится всё труднее. Исходя из анализа портфеля услуг НОУ очевидно, что для достижения поставленных целей целесообразным будет проведение стратегии горизонтальной диверсификации.
Выбранный вариант развития соответствует поставленным перед предприятием целям.

Рис. 5. Матрица Томпсона-Стрикленда.
3.7. Реализация стратегического плана.
Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.
Успешная реализация плана требует разработки краткосрочных и долгосрочных программ, политики, тактики, процедур и правил, а также разработки бюджета.
Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными, оно разрабатывает и краткосрочные планы, согласующиеся с долгосрочными. Такие короткие стратегии называются тактикой. Тактику разрабатывают в развитие стратегии. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается, тактика часто вырабатывается на уровне среднего звена. При этом тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, поэтому тактические результаты быстрее проявляются. Стратегический план разбивается по годам.
Поскольку экономическая ситуация постоянно меняется, то применяется эластичное (адаптивное) планирование, которое подразумевает ежегодную коррекцию планов.
Тактический план на первый квартал 2000 года:

1. Договориться с поставщиками о закупке учебной литературы (см. с. 10).

2. Обеспечить публикацию рекламы автошколы в газете "Клиент".

3. Выделить средства, необходимые для реализации первых двух пунктов.
После составления долгосрочных и тактических планов необходимо разработать дополнительные ориентиры. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Обычно формулируется на длительный период времени.
Цели "Автошколы — СТМО" непосредственно связаны с тем, чтобы всесторонне развить личность путем возможности получения дополнительного образования. Поэтому НОУ осуществляет политику быстрого, но в тоже время качественного обучения за счёт высокой квалификации работающего персонала. Например, при приёме на должность инструктора по вождению, или МПОВ, обязательно наличие стажа работы водителем транспортных средств категории "В" с правом по найму не менее трёх лет и наличие специального технического образования. Также проводит политику сохранения рабочих мест, что очень важно в наше время при нестабильной экономической ситуации в стране.
Для руководства управленческими действиями одной политики недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры.
Когда ситуация при принятии решения часто повторяется, руководитель применяет уже испытанный способ действия и вырабатывает стандартизированные указания. Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Так, при записи клиента на обучение в автошколу необходимо удостовериться в его платёжеспособности и наличии необходимых документов.
Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила. Правила точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.
Правилом "Автошколы — СТМО" является принятие на обучение только совершеннолетних физических лиц.
После разработки тактики, политики, процедур и правил приступают к оценке стратегического плана.

3.8. Оценка стратегического плана.
Стратегическое планирование — это процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться руководством. Оценка стратегии проводиться путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов.
1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
Стратегия, выбранная для "Автошколы — СТМО" является совместимой с возможностями предприятия. Так как НОУ финансируется учредителями, то у него есть возможность внедрения нового товара, проведения эффективной рекламной кампании и обновления автопарка. Всё это позволит реализовать стратегию горизонтальной диверсификации и даст возможность найти новых потребителей для своих услуг.
2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
Определенный риск при внедрении нового товара, но тщательные исследования отделом маркетинга предпочтений потребителей, показывают повышение спроса на услуги при условии дополнительной продажи учебной литературы наряду с обучением.
3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
Как уже говорилось ранее "Автошкола — СТМО" финансируется учредителями, а также получает доход от своей деятельности. Поэтому
НОУ имеет необходимые средства и возможности для проведения выбранной стратегии.
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
При выборе стратегии учитывались внешние угрозы и возможности.
Решение о проведение стратегии горизонтальной диверсифекации было принято после изучения конкурентов, которое показало, что данная стратегия обеспечит повышение спроса на услуги и увеличит конкурентоспособность НОУ.
5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Выбранная стратегия является лучшим способом применения ресурсов фирмы, поскольку при её выборе учитывались сильные и слабые стороны автошколы и состояние внешней среды, о чем уже говорилось выше.
Можно было применить и другие стратегии, либо их сочетание. Но после тщательного анализа было выявлено, что стратегия горизонтальной диверсификации является оптимальной для достижения поставленной цели.

3.9. Организация взаимодействия и полномочия.
Чтобы планы были реализованы, кто-то должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий.
Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.
Организация — это процесс создания структуры предприятия, которая даёт возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.
Существуют два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Другой аспект устройства организации, более фундаментальный, — взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.
Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.
Делегирование — это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять её сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. В подлинном смысле слова делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.
Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определённую должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определённого вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передаёт ему полномочия.
Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая её подчинённому. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какоё-либо задачи, не обязано выполнять её лично, оно остаётся ответственным за удовлетворительное завершение работы.
В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчинёнными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчинённых.
Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи —организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путём делегирования полномочий вместе с задачами.
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнение определённых задач.
Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает её в данный момент.[1, с. 308].
При этом делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, а ответственность не может быть делегирована. Необходимо отличать понятия полномочий и власти. В отличие от полномочий, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.
Существуют определенные принципы делегирования полномочий:
1. Принцип диапазона контроля: существуют определенные нормы управляемости, в соответствии с которыми, необходимо устанавливать численность подчиненных одному руководителю.
2. Принцип фиксированной ответственности: ответственность не делегируется.
3. Принцип соответствия прав и обязанностей: предоставленные исполнителю права должны полностью обеспечивать выполнение возложенных на него обязанностей.
4. Принцип передачи ответственности на более низкий уровень: передача полномочий и ответственности за решение задач на возможно более низкий уровень с целью освобождения руководителя для решения наиболее важных задач.
5. Принцип отчетности по отклонениям: подчиненный обращается к руководителю только в случае появления отклонений от выполнения поставленных перед ним задач, об успешном выполнении не сигнализирует.
6. Принцип единоначалия: у подчиненного должен быть только один начальник.

Обязанности каждого работника должны быть четко очерчены.
Существуют два типа отношений между уровнями полномочий: линейные и штабные. Линейные полномочия — полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Эти полномочия дают руководителю право принимать решения единолично. Работники, имеющие штабные полномочия не имеют право распоряжаться ресурсами или людьми, они составляют штабной аппарат. Этот аппарат бывает трех типов: консультативный, обслуживающий и личный. Консультативный аппарат предназначен для предоставления компетентной консультации по различным вопросам.
Обслуживающий аппарат обеспечивает, выполняет различные функции, облегчающие работу руководителя. Личный аппарат состоит из секретаря и помощника.[2]
Выбор структуры.
Существуют различные виды структур управления организации: линейная, функциональная, линейно-функциональная, адаптивная и дивизиональная.
Линейная структура обеспечивает принцип единоначалия, но при этом нагружает руководителя выполнением обязанностей, требующих различных навыков, что снижает эффективность его работы.
Функциональная структура предусматривает деление организации на отдельные функциональные блоки, что обеспечивает специализацию работ.
Линейно-функциональная структура основана на делении организации по функциям, при этом каждый из блоков управляется по линейной системе, то есть при сохранении принципа единоначалия.
Адаптивная структура применяется в отраслях с высокой скоростью инновационных процессов, что требует большой мобильности организации. Возможно создание проектной организации, которая создается для реализации конкретного проекта, и матричной при совмещении проектной и функциональной структуры.
Дивизиональная структура предусматривает деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Применяется для больших предприятий, когда традиционная структура уже не в состоянии справляться со своими функциями.
"Автошкола — СТМО" имеет линейно-функциональную структуру управления (рис. 1, с. 8). При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. При этом данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем. В-четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовки руководителей высшего уровня.

В "Автошколе — СТМО" имеют место элементы рациональной бюрократии, имеющие следующие характеристики:

Страницы: 1, 2, 3, 4

МЕНЮ