Проект Системы менеджмента качества (на примере продуктового магазина ООО "МК")

Построенные модели компетенции позволяют:

·                   Четко регламентировать перспективные требования к компетенции всего персонала компании, получив реестр компетенций. Сформулированный реестр содержит стратегически важную информацию, которая подвержена существенно меньшим изменениям во времени, нежели организационная структура. Очевидно, что данный реестр должен постоянно актуализироваться и пополняться;

·                   Определить набор компетентностей, требуемый для выполнения каждого процесса. Тем самым устанавливается взаимосвязь между процессами организации и компетенцией ее сотрудников;

·                   Установить причинно-следственные связи между стратегическими целями компании и требованиями к персоналу.

В общем случае работы по построению моделей компетенции должна содержать следующие этапы:

·                   Определение стратегических целей, например, путем использования методологии BSC;

·                   Разработка процессов, поддерживающих достижение сформулированных целей, с использованием инструментария ARIS;

·                   Формулирование требований к должностям и / или бизнес-ролям организационной структуры;

·                   Определение компетенций, необходимых для выполнения сконструированных процессов в рамках спроектированной организационной структуры;

·                   Разработка организационной структуры, поддерживающей выполнение процессов.

2. Разработка систем мотивирования персонала. Одним из наиболее эффективных способов вовлечения персонала в работу СМК является разработка четкой системы его мотивирования, построенной на принципах управления по целям на базе методологии BSC.

Для каждого сотрудника или их однородных групп выделяются цели, в том числе и в области качества, определяются измерители степени достижения этих целей (ключевые показатели результативности – КПР), их целевые значения, а также разрабатывается механизм периодического мониторинга текущих значений КПР. На приоритетов КПР разрабатывается схемы мотивирования каждого сотрудника (или их однородных групп).

1.4 Шаги по созданию СМК

Во-первых, требуется четкое, если угодно выстраданное, решение руководства по созданию и внедрению СМК. Например, издание приказа, которое является необходимым, но недостаточным условием. Высшее руководство должно продемонстрировать свою приверженность вопросам управления качеством с целью вовлечения всего персонала в работы по созданию СМК.

Во-вторых, необходимо подготовить весь персонал организации путем обучения философии менеджмента качества, методам управления качеством, теории бизнес-процессов и инструментам моделирования деятельности. Этот шаг касается как руководителей, так и исполнительского персонала. Стоит заметить, что обучение в рамках СМК должно носить непрерывный, целевой и всеобъемлющий характер.

Распределение ответственности и полномочий в СМК является третьим, весьма значимым шагом в ее разработке и внедрении. Ответственность за эффективное функционирование СМК несет высшее должностное лицо в организации, например, генеральный директор, а за координацию работ по созданию и эффективному функционированию ответственность несет представитель высшего руководства (обычно один из заместителей генерального директора).

В-четвертых, создание СМК требует формирования комплексной Программы, отражающей объем последовательных действий (в том числе и работы по описанию бизнес-процессов организации), ответственность, сроки и необходимые ресурсы. В частности, в рамках работ по данной Программе должны быть описаны и процессы по управлению финансовыми ресурсами.

Пятым этапом является реализация плана построения СМК. Это наиболее длительный и соответственно дорогостоящий этап работ. При их выполнении должен быть реализован ряд специфичных требований стандарта ISO 9001, например реализация механизма проведения внутренних аудитов качества (не путать с финансовым аудитом). Эти работы подразумевают планирование аудитов, распределение ответственности за их проведение, осуществление проверок, документирование результатов, анализ выявленных несоответствий, разработку корректирующих мероприятий и их выполнений, оценку эффективности и результативности всего процесса внутреннего аудита. Многие специалисты считают не без оснований, что этот процесс необходимо запускать одним из первых, поскольку он позволяет реализовать принцип непрерывного улучшения, декларируемый стандартом.

И, наконец, когда СМК создана, разработан необходимый пакет нормативных документов, включая Руководство по качеству, процессы описаны, требования стандарта реализованы с учетом специфики конкретной организации, система должна отработать определенный период (седьмой этап), перед тем как ожидать от нее каких-то результатов. Нет ни одной одинаковой СМК, как нет ни одной одинаковой организации, каждая система уникальна. Создание и внедрение СМК длительный и сложный процесс, который, обычно, длится около 1–1,5 лет. После это организация подает заявку в аккредитованный орган по сертификации.

1.5 Задачи, решаемые функционированием СМК

Задачи, которые решаются функционированием СМК на базе требований ИСО 9001:2000:

1.     Улучшение продукции;

2.     Улучшение процесса;

3.     Повышение производительности;

4.     Снижение издержек производства;

5.     Улучшение услуг;

6.     Повышение квалификации;

7.     Повышение качества продукции.

Система менеджмента качества на основе требований ИСО 9001:2000, позиционируется как основная часть общей системы управления предприятием, функционирующая одновременно со всеми другими видами деятельности предприятия.

Следует заметить, что СМК на основе требований ИСО 9001:2000 более эффективна, поскольку одними из основополагающих аспектов стандарта является наличие сильных мотиваторов и стимулов для руководства.

1.6 Улучшение качества услуг на основе применения методик SERVQUAL и «SERVPERF»

Метод SERVQUAL (сокращенная аббревиатура от «service quality» или «качество услуги») был разработан на базе концепции сервисного качества, созданной в свою очередь в 1985 году Паразурманом, Берри и Зайтхалмом и прочно обосновался в мировой теории маркетинга. Эта модель дает общее представление качества услуг и имеет в основе предположение о том, что качество услуги – это результат потребительского сравнения своих ожиданий и восприятия по 22 аспектам, сгруппированным вокруг пяти главных критериев качества услуги (quality dimensions). По этим пяти критериям оцениваются различия, которые называются «расхождениями».

Критерии качества услуги

Целями оценки могут быть:

– определение предпочтений потребителя относительно качества исследуемых услуг;

– определение качества исследуемых услуг, предоставляемых конкретной организацией и разработка рекомендаций для его улучшения.

Итак, анкета содержит 22 вопроса, последовательно разбитых на 5 логических групп в соответствии с пятью критериями качества: материальность (1–4 вопрос), надежность (5–9 вопрос), отзывчивость (10–13 вопрос), уверенность (14–17), эмпатия (18–22). На начальном этапе необходимо определить, какие из этих критериев являются наиболее важными для респондентов в отношении абстрактной компании, работающей на исследуемом рынке. Для этого каждый из опрошенных должен оценить указанные критерии по пятибалльной шкале Лайкерта:

– 5 – очень важен;

– 4 – скорее важен, чем нет;

– 3 – ни да, ни нет;

– 2 – скорее не важен;

– 1 – не важен.

На основании такого портрета можно составить представление об идеальном участнике рынка.

На втором этапе респондентов просят высказать свою оценку, по тем же критериям, качества работы исследуемой компании и трех ближайших конкурентов. Затем результаты оценок сравниваются со значениями ожиданий, и разница показывает, насколько хорош результат (алгоритм «ожидание – восприятие»)

Базовый алгоритм выявляющий «степень качества услуги», отражающий концепцию SERVQUAL может быть отражен следующим уравнением:

SQi = sum Wj (Eij-Pij)

где SQi – воспринимаемое качество стимула i; k – количество анализируемых атрибутов; Wj – весовой фактор атрибута; Pij – созданное восприятие стимула i по отношению к атрибуту j; Eij – ожидаемый уровень для атрибута j, который является нормативом стимула I.

Пять коэффициентов качества «Q» являются цифровым выражением состояния качества. Каждый из пяти коэффициентов качества «Q» измеряется 4–5 подкритериями. Таким образом, пять критериев качества «Q» разбиты в целом на 22 подкритерия. Эти 22 подкритерия рассчитываются путем вычитания 22 полученных рейтингов ожидания из 22 полученных рейтингов восприятия. Затем они с помощью метода средних значений группируются в пять коэффициентов качества «Q». По тому же принципу пять коэффициентов качества «Q» с помощью метода средних значений группируются в глобальный коэффициент качества услуги в обследуемой организации.

Результаты исследования качества с помощью методики «SERVQUAL» интерпретируются следующим образом. Нулевое значение какого-либо из коэффициентов качества означает совпадение уровня ожидания качества и уровня восприятия качества по этому критерию или подкритерию. Негативные значения указывают на то, что уровень ожиданий превышает уровень восприятия. Наконец, положительные значения указывают на то, что восприятие качества выше уровня ожиданий. Успешным результатом считаются положительные и нулевые значения коэффициентов качества. Удовлетворительным результатом считаются негативные коэффициенты качества, максимально приближающиеся к нулевому значению. Неудовлетворительным результатом считаются негативные коэффициенты качества, отдаляющиеся от нулевого значения.

2. Исходные данные и содержание задачи проектирования СМК

В данном курсовом проекте мы рассматриваем Систему менеджмента качества услуг продуктового магазина в части «реализация товаров» с разработкой процедуры оценки значимых требований покупателей (методом кластерного анализа) по ассортименту.

2.1 Краткая характеристика магазина

Продуктовый магазин ООО «МК» был создан в 1998 году предпринимателем без образования юридического лица. Покупателям магазина предлагается большой выбор товаров. Магазин ООО «МК» имеет несколько отделов, таких как:

1.                 Отдел деликатесов;

2.                 Отдел молочных продуктов;

3.                 Отдел мясо-рыба;

4.                 Отдел напитков;

5.                 Хлебобулочный отдел;

6.                 Фрукты и овощи.

На сегодняшний день, под действием жесткой конкуренции, магазин ООО «МК» решает расширить свой ассортимент и улучшить обслуживание.

2.2 Анкетирование и оценка качества

Для расчета оценки качества в магазине ООО «МК» провели анкетирование покупателей. Анкетирование проводилось в течение 3 лет, один раз в квартал. Покупателям предлагалось оценить услуги магазина по 5 параметрам:

1.                 Осязаемость (О);

2.                 Надежность (Н);

3.                 Оперативность (Оп);

4.                 Уверенность (У);

5.                 Эмпатия (Э)

по десятибалльной шкале.

Анкетирование проводилось с разделением покупателей (клиентов) на 2 категории: потенциальные клиенты (те покупатели, которые могут однократно или постоянно пользоваться услугами) и фактические клиенты (регулярно пользующиеся услугами магазина).

Ниже представлены вопросы, на которые следовало ответить покупателям магазина.

Таблица 2.1 – Анкета

Обработав полученные данные, служба маркетинговых исследований предоставила отчет, в котором рассчитаны ответы потенциальных покупателей и фактических покупателей в баллах. Также приведен вес по каждому из параметров.

Таблица 2.2 – Статистика: Услуга «Формирование ассортимента»

Далее рассчитаем «качество». «Качество» рассчитывается по следующей формуле:

К= р1*А1 + р2*А2 + р3*А3 + р4*А4 + р5*А5

Где р – вес, Аi – оценки услуг по 5‑ти параметрам по 10‑ти балльной шкале.

Так как покупателей 2 вида: потенциальные и фактический, будем рассчитывать 2 качества (К1 и К2). Для расчета качества и разработки процедуры оценки значимых требований покупателей воспользуемся ППП STATGRAPHICS+for Windows (Приложение А).

3 Функциональная модель СМК услуг на примере продуктового магазина ООО «МК»

3.1           Разработка функциональной модели СМК на базе основных бизнес-процессов жизненного цикла

Основными процессами системы менеджмента качества услуг продуктового магазина ООО «МК» в части «реализация товаров» по ассортименту являются:

·                   Проведение маркетинговых исследований;

·                   Проведение мониторинга ожиданий клиентов;

·                   Проведение мониторинга восприятия клиентов;

·                   Обработка информации и расчёт оценки качества предоставляемых услуг;

·                   Проверка продукции на складе;

·                   Закупка необходимых товаров;

·                   Составление ассортимента;

·                   Составление заявок на продукцию;

·                   Рекрутирование и обучение персонала;

·                   Осуществление обслуживания витрин, холодильников и т.д.;

·                   Закупка и модернизация холодильного и торгового оборудования;

·                   Поддержка в рабочем состоянии рабочее пространство;

·                   Сотрудничество с маркетинговым агентством;

·                   Ежемесячные опросы покупателей;

·                   Обработка результатов опроса.

На рисунках 3.1 и 3.2 показаны главные блоки основных бизнес-процессов, их взаимосвязь, а также методы и механизмы воздействия на них.

Рисунок 3.1 – Описание главного блока системы менеджмента качества услуг продуктового магазина ООО «МК»

Рисунок 3.2 – Описание дочерних блоков системы менеджмента качества услуг продуктового магазина ООО «МК» в BPwin

Как видно из выше предложенного рисунка 3.2, блоки системы находятся в тесной связи между собой. Главное воздействие на блоки оказывают информация от покупателей, деятельность конкурентов и внешние ресурсы. Управляющее воздействие принадлежит квалифицированному персоналу, отделу маркетинга и др.

Более подробное рассмотрение системы менеджмента качества услуг продуктового магазина ООО «МК» возможно в приложении Б.

3.2 Организация разработки и внедрения системы менеджмента качества услуг продуктового магазина

Для того чтобы разработать и внедрить такую систему, которая была предложена выше, необходимо учесть некоторые моменты.

Как правило, решение о создании системы менеджмента качества услуг продуктового магазина принимает руководство предприятия под воздействием вышеуказанных в системе требований.

Разработка системы менеджмента качества в основном заключается в том, чтобы, сначала, с учетом рекомендаций стандартов ИСО 9000 и по результатам проведения мониторингов, определить состав необходимых бизнес-процессов, а затем структуры, которые выполняют или будут выполнять эти процессы. После этого разрабатываются новые, перерабатываются или используются имеющиеся нормативные документы для выполнения всех функций.

Создание системы качества начинается, как правило, с проведения информационного совещания с руководством предприятия. Затем руководство принимает решение о создании системы качества и создает службу качества во главе с представителем высшего руководства. После этого служба качества разрабатывает план-график создания системы качества и проводит разработку и внедрение системы в деятельность предприятия.

Построение функциональной модели (приложение В) позволяет наглядно представить процесс менеджмента качества услуг продуктового магазина ООО «МК».

Целесообразность разработки функциональной схемы заключается не только в наглядном представлении «работы» системы качества, но, главное, в том, что она позволяет выявить и устранить возможные пробелы при организации работ, когда для выполнения некоторых функций может не оказаться нужных исполнителей и документации. Поэтому разработка функциональной схемы поможет обеспечить четкую организацию работ.

4. Сетевой график проекта, анализ критического пути

Для построения сетевого графика используется ППП Microsoft Project.

Сетевой график представляет собой графическое изображение, в котором отдельные операции изображаются стрелками. На сетевом графике работы изображаются стрелками, которые соединяют вершины, изображающие события. Работы выходящие из некоторых событий не могут начинаться пока не будут завершены все операции, входящие в это событие. Событие, которым начинается проект, называется исходным. Событие, которое не имеет последующих событий, и отражают конечную цель проекта, называется завершающим.

При построении сетевого графика проекта следует учитывать, что продолжительность работ сильно зависит от степени готовности предприятия к внедрению системы качества. В данном случае предприятие с численностью сотрудников до 50 человек, следовательно, примерная продолжительность работ 4–5 месяцев.

На рисунке 4.1 представлены Диаграмма Ганта и критический путь (Приложение В).

Рисунок 4.1 – Диаграмма Ганта и критический путь

Критический путь включает в себя следующие этапы создания СМК:

·                   Издание приказа о создании рабочей группы проекта по созданию СМК;

·                   Создание рабочей группы;

·                   Обучение сотрудников;

·                   Приказ о назначении уполномоченного по качеству;

·                   Разработка и внедрение документации СМК;

·                   Сертификация;

·                   Сдача и начало работы проекта.

Подготовительным этапом работ является:

·                   Издание приказа о начале работ по созданию СМК;

·                   Обследование организации;

·                   Проведение аудита.

Но следует заметить, что подготовительный этап играет важную роль, т.к., например, проведение аудита позволит в дальнейшее избежать некоторых проблем и сэкономить затраты, а обследование организации позволит выявить наиболее проблемные зоны функционирования организации и в дальнейшем при создании СМК уделить им больше внимание.

На рисунке 4.2 представлен сетевой график. Более наглядно можно посмотреть в приложении Г.

Рисунок 4.2 – Сетевой график

Заключение

Современная рыночная экономика предъявляет принципиально новые требования к качеству выпускаемой продукции. Это связано с тем, что выживаемость фирмы её устойчивое положение на рынке товаров и услуг определяется уровнем конкурентоспособности. В свою очередь, конкурентоспособность связана с действием десятков факторов, среди которых можно выделить два основных для потребителя – цена и качество приобретаемой продукции. Несомненно, оба фактора взаимосвязаны. Но при этом стоит отметить следующую тенденцию – фактор качества товара постепенно выходит на первое место по отношению к цене товара. Определение качества как важнейшей из характеристик продукции для потребителя явилось толчком для появления и развития систем менеджмента качества

Необходимым условием для этого явились специфические черты современного общества, среди которых особое влияние оказала интенсивная тенденция возрастания сложности производимой продукции – еще 20 лет назад практически никто не подозревал о возможности существования персональных компьютеров, сотовой связи и других благ современного общества. Технологии усложняются с такой скоростью, что давно стало понятно, что технический контроль, каким бы жестким он ни был, недостаточен. Выходом из этой ситуации явились научные исследования и разработки в области качества.

В данном курсовом проекте рассматривалась СМК услуг продуктового магазина ООО «МК». Методом кластерного анализа были выявлены значимые факторы. В ППП BPwin была разработана функциональная модель СМК услуг продуктового магазина ООО «МК». В ППП Microsoft Project построена Диаграмма Ганта, выявлен критический путь и построен сетевой граф.

Список источников

1. Круглов М.Г. «Менеджмент систем качества» изд. «Деловая книга», М., 1997 г.

2. Журнал «Стандарты и качество» // №10, 1995 г.

3. Джуран Д. Все о качестве: Зарубежный опыт. Выпуск 2. Высший уровень руководства и качество. М., 1993.

4. Международные стандарты. «Управление качеством продукции». ИСО 9000

5. Огвоздин В.Ю. Управление качеством: Основы теории и практики: Учебное пособие. – 4‑е изд., испр. и доп. – М.: Издательство «дело и Сервис», 2002. – 160 с.

6. Окрепилов В.В. Всеобщее управление качеством: Учебник для студентов высших учебных заведений. Кн. 1/ Санкт-Петербургский университет экономики и финансов. – СПб., 1996. – 453 с.

Страницы: 1, 2