Профилактические средства воздействия менеджмента на конфликтные ситуации

наметить сферы сближения точек зрения конфликтующих сторон и уточнить поведенческие особенности субъектов конфликта. Проведенное таким образом исследование дает возможность составить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации.

Для этого следует проанализировать обстановку путем подстановки следующих вопросов:

Причина конфликта. Осознают ли конфликтующие стороны причину конфликта? Нужна ли помощь для выхода из конфликта? Где находится причина конфликта? Обращались ли конфликтующие за помощью?

Цель конфликтующих. В чем конкретно заключаются цели конфликтующих? Все ли одинаково стремятся к этим целям? Насколько эти цели сочетаются с общими целями организации? Есть ли общая цель, которая могла бы объединить усилия конфликтующих? Разногласия сторон касаются цели деятельности или средств для ее достижения?

Сферы сближения. По каким проблемам конфликтующие могли бы выработать общие взгляды? Это, конечно, проблемы деловой и эмоциональной атмосферы, способствующей установлению благоприятного психологического климата в организации.

Субъекты конфликта. Кто является лидером? Как относятся люди друг к другу? Каковы особенности языковых и неязыковых факторов общения? Действуют ли среди конфликтующих общепринятые нормы поведения?

Определить какие могут быть последствия, если конфликт будет продолжаться: наиболее благоприятный исход, наихудший вариант развития конфликта, наиболее реальное развитие событий.

2 ГЛАВА. ПРАКТИЧЕСКОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДИК ПРОФИЛАКТИКИ КОНФЛИКТА

2.1. АНАЛИЗ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ

Любая конфликтная ситуация развивается по единой логике. События в любой конфликтной ситуации происходят в одинаковой, строго определенной, последовательности.

Первая стадия — стадия появления предмета (причины) конфликта. Вторая ситуация — стадия поляризации мнений (позиций).

Каждая последующая стадия не может начаться, пока не закончится предшествующая стадия. Конфликтная ситуация не может перейти в инцидент раньше, чем она пройдет эти две стадии.

Предмет конфликта - то, по отношению к чему возникают противоположные позиции. Предметом конфликта может стать некоторое социальное действие, совершаемое вольно или невольно, либо какое-то объективное обстоятельство или событие. Причиной конфликта могут стать только те события (действия, решения, обстоятельства), которые затрагивают интересы членов коллектива, будут прямо или косвенно ущемлены. Это:

1. Производственные интересы. Они связаны с той конкретной деятельностью, которую человек осуществляет на производстве, на предприятии или в учреждении, с его должностными обязанностями и правами, объемом выполняемой работы, характером и условиями труда.

2. Социальные интересы. Они связаны с тем, что каждый член группы занимает в ней определенную неформальную позицию. Все члены коллектива связаны друг с другом неформальными взаимоотношениями: кто-то с кем-то дружит, а кто-то кого-то терпеть не может, кто-то кого-то уважает, а другого презирает, а к кому-то третьему вообще равнодушен. Эта система социальных интересов значительно влияет на взаимоотношения членов коллектива (группы) между собой.

3. Личные (личностные) интересы. Они связаны с представлениями людей о жизни, о добре и зле, справедливости или несправедливости, жизненных ценностях.

4. Финансовые интересы. Они связаны с возможностями для материального обеспечения.

Одни члены коллектива действуют таким образом, чтобы защитить свои ущемленные интересы. Другие члены коллектива либо поддерживают первых, либо действуют таким образом, чтобы сохранить свои интересы, не допустить их взаимного ущемления и укрепить изменившуюся ситуацию. Возникает сложнейшая система действий. Однако, в своей совокупности эти действия либо приводят к конфликтной ситуации, либо не приводят.

Это зависит от двух обстоятельств. Вересов Н.Н. определяет их как:

1.                Закон совокупного действия. Зависимость от интересов которые ущемляются: наиболее конфликтогенными являются материальные интересы, затем личные, социальные и наименее опасны производственные.

2.                Закон критической массы, то есть зависимость от количества людей, чьи интересы затрагиваются. Для производственных интересов критическая масса составляет 76% от общего числа членов коллектива. Для социальных интересов — 61,5% всех членов коллектива. Для личных интересов -38,1%, а для материальных интересов — 23,5% от общего числа всех членов коллектива.

Как только появился, определился предмет конфликта, конфликтная ситуация начинает развиваться и переходит в свою вторую стадию — стадию поляризации мнений (позиций).

Отличительной особенностью этой стадии является то, что здесь происходят все основные события, определяющие интенсивность и степень напряженности конфликтной ситуации в целом.

Через некоторое время после появления предмета конфликта формируется спектр мнений по отношению к этому предмету. Происходит своеобразное «втягивание» людей в конфликт. Мнения (позиции) членов коллектива весьма разнообразны и очень часто субъективны. Их можно разделить на следующие группы:

В первую группу мнений (мнения согласия) входят:

• прямое полное согласие,

• прямое частичное согласие,

• опосредованное полное согласие,

• опосредованное частичное согласие (группа А).

. Во вторую группу мнений(мнения несогласия) входят:

• прямое полное несогласие,

• прямое частичное несогласие,

• опосредованное полное несогласие,

• опосредованное частичное несогласие (группа В).

Эти две группы являются непосредственными участниками конфликта (оппонентами).

В ходе развития конфликтной ситуации члены коллектива стремятся узнать мнения других членов коллектива по отношению к предмету конфликта и соотнести их со своим мнением -происходит активный процесс выяснения точек зрения.

Те члены коллектива, чья позиция прямо (прямое полное согласие) или опосредованно (опосредованное полное согласие) совпадает с основной позицией группы А, для того, чтобы утвердить свою позицию и тем самым восстановить ущемленные интересы, ищут сторонников своей позиции. В свою очередь, те члены коллектива, позиции которых прямо или опосредованно совпадают с основной позицией группы В, также ищут себе сторонников.

Однако не все носители основных позиций в обеих группах способны действовать максимально активно. И в результате этого в обеих группах выделяются люди, которые наиболее активно и последовательно «вербуют» себе сторонников. Это и есть лидеры. Таким образом, лидер — это наиболее активный и последовательный носитель основной позиции. Действия лидера в ходе конфликтной ситуации есть действия вербовки сторонников.

Таких лидеров всегда двое, так как есть две противоположные позиции и между ними есть столкновение.

Вторая активная и немаловажная роль — это роль инициатора. Инициатор — это тот участник конфликта, кто своими действиями «запускает» инцидент.

Лидеры выясняют позиции членов коллектива и ищут поддержки, инициаторы провоцируют острое столкновение позиций, поддерживая одну из них. Лидеры открывают свою позицию, инициаторы свою позицию скрывают, присоединяясь к позиции других, следовательно, один и тот же человек не может быть одновременно и лидером, и инициатором.

Таков процесс развития конфликтной ситуации. Зная этапы конфликтной ситуации и факторы их определяющие, легко определить, что конфликтная ситуация возникла и пора проводить мероприятия по предотвращению конфликта.

Организации ООО «Тандер» было принято решение назначить на должность старшего продавца в магазине «Магнит» в г.Кременки продавца-кассира, проработавшего в организации около 1 года. Как начальник новый старший продавец сразу же принял меры по ужесточению контроля за работниками магазина: выделил 60 минут перерыва, в течение которых работники могли пообедать, покурить и поговорить по телефону. В другое, не отведенное под обед время, было запрещено отлучаться со своего рабочего места. Ввел систему штрафов за опоздания.

Проходя мимо центрального входа, старший продавец увидел, группу молодых людей, активно что-то обсуждающих. Среди них он заметил двух работников магазина. После окончания рабочего дня он в присутствии всех работников объявил выговор двум провинившимся кассирам, и пообещал, что каждый, нарушивший правило будет лишен премии, и просил работников, увидевших нарушение, немедленно сообщать ему. В ответ кассиры заметили, что не считают данный случай своим проступком, так как в это время покупателей в магазине не было, и организация не пострадала.

Через некоторое время, после этого старший продавец заметил, что некоторые работники магазина его сторонятся. Неформальные отношения между ним и работниками резко ухудшились. При встрече вне работы, работники делали вид, что его не замечают. В то же время, его оперативные распоряжения не исполняются, а замечания игнорируются.

С другой стороны в магазине остались люди, поддерживающие нового руководителя. Они стали чаще обращаться к нему с просьбами и вопросами по поводу своей деятельности в магазине, но в то же время участились жалобы на поведение других членами коллектива. В неформальной обстановке старший продавец выяснил, что данная группа работников испытывает давление со стороны других членов коллектива, а так же узнал, что последние собираются написать жалобу на имя директора, что старший продавец создает такую атмосферу в коллективе, которая мешает работать и просят отстранить его с должности. Таким образом их оппоненты, поддерживающие старшего продавца пытаются сохранить существующий порядок в организации, жалуясь и предостерегая своего начальника.

Налицо конфликтная ситуация.

Объектом данного конфликта является выговор руководителя по отношению к кассирам, нарушившим новое правило, который затронул интересы всех работников организации.

Производственные:

1.                данное решение вызвало недовольство в первую очередь курящих работников, так как время на курение было ограничено;

2.                вызвало недовольство у молодых членов коллектива, к которым приходило много друзей – и почему бы с ними не поговорить, если нет клиентов;

3.                с другой стороны вызвало поддержку той части коллектива, которая не покидала своего рабочего места ни при каких условиях, так как пока курящие отдыхают, другие должны выполнять их работу, а оплата труда при этом одинаковая;

Социальные:

1.                одни члены коллектива признавали в новом начальнике авторитет, другие – считали, что он не годится на должность руководителя;

2.                часть коллектива конфликтовала со старшим продавцом до его повышения, другие – имели дружеские отношения;

3.                новый начальник не оправдал надежд некоторых работников.

Личные:

1.                работникам не понравилось, что новый начальник, который долгое время работал с ними на равных, начинает диктовать свои правила, как только его повысили;

2.                некоторые считали, что они более него достойны были повышения, так как их стаж работы в данной организации выше,

3.                люди были оскорблены тем, что выговор был произведен публично, другие предполагали – иначе новое правило не стали бы соблюдать;

4.                работники могли опасаться, что теперь над ними установлен постоянный контроль – кто что и как делает;

5.                одни считали, что в данном случае несправедливо было выносить выговор, другие соглашались с руководителем;

Финансовые:

1.                возникала возможность того, что работник мог быть лишен премии по любому поводу, с другой стороны – за работу должны платить соответственно.

2.                работников не устроила данная санкция.

Согласно приведенному списку, недовольство среди некоторых членов коллектива началось с повышения продавца-кассира, а вылилось в конфликтную ситуацию лишь при его управленческом решении.

Таким образом, причинами возникновения конфликтной ситуации являются: наличие противоположных ориентаций, отношения между элементами социальной структуры, различия в ценностях, ожидания персонала от своих руководителей, борьба за статус.

При этом у одних членов коллектива интересы пострадали в значительной степени, а у других – нет. У первых сформировалось негативное отношение к управленческому решению. Они воспринимают это решение как несправедливое по отношению к себе, выражают свое прямое несогласие с этим решением прямо или завуалировано, спокойно или эмоционально, аргументированно или нет.

Вместе с тем, прямое ущемление интересов одних членов коллектива есть прямая поддержка интересов других. И они, получив возможность реализовать свои интересы, воспринимают это управленческое решение положительно.

И есть те члены коллектива, которые частично поддерживают первую группу.

Таким образом, судя по методике Вересова, конфликтная ситуация находится на второй своей стадии – поляризация мнений. Так как активно обсуждается событие, породившее конфликтную ситуацию, некоторые члены коллектива открыто высказывают свои позиции, некоторые члены коллектива пытаются обострить ситуацию, призывая других к активным действиям.

2.2. ПРЕДОТВРАЩЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ

Руководителю, прежде чем принимать такое управленческое решение как вынесение выговора публично, а также введение такой санкции за нарушение нового распоряжения как лишение премии следовало:

1. Подсчитать количество членов коллектива, чьи материальные интересы могли быть прямо ущемлены. В том случае, если их 23,5% или больше – конфликт неизбежен; если их меньше, чем 23,5 % от всех членов коллектива, то конфликт может произойти, а может нет, тогда

2. Подсчитать количество членов коллектива, чьи личные интересы могут быть прямо ущемлены. В том случае, если их 38% или больше – конфликт неизбежен; если их меньше, то конфликт может произойти, а может нет, тогда

4. Подсчитать количество членов коллектива, чьи социальные интересы могут быть прямо ущемлены. Если получившееся число равно или больше 61,5 % от общего количества всех членов коллектива, то конфликт неизбежен. Если меньше — то конфликт может произойти, а может и не произойти. И, наконец, проделать все тоже самое, подсчитав количество членов коллектива, чьи производственные интересы могут быть прямо ущемлены. Если они превышают или равны критической массе (76%), то конфликт неизбежен, если нет — то конфликта не будет.

Так как конфликтная ситуация начала развиваться эти показатели в коллективе превысили «критическую массу».

Поэтому старшему продавцу следовало изменить свое решение, оно могло быть:

·                   повременить с введением нового правила – работники должны привыкнуть к тому, что он теперь является их начальником, в должной мере справляется со своими обязанностями, наладить отношения с работниками, негативно воспринявшими его повышение;

·                   определить более гибкую систему отдыха (разделить час отдыха на 15, 30 и 15 минут);

·                   ввести более «мягкую меру» наказания за нарушение данного правила (2 выговора, а затем лишение премии);

·                   не выносить проступок на обсуждение всего коллектива.

При принятии любого из данных решений руководителю необходимо будет еще раз оценить, какие интересы могут быть ущемлены новым решением.

К тому же, считаю, первым делом, которое должен был сделать новый начальник, прежде чем ужесточать контроль, это определить цели организации и цели, которые он ставит непосредственно перед собой и персоналом. Определить, известен ли работникам круг их обязанностей (чем они должны заниматься, если нет покупателей). Создать такую атмосферу в коллективе, которая предполагает доброжелательное отношение друг к другу, уважение к труду (а не создание атмосферы, когда каждый может донести на проступок другого). Ввести не систему штрафов за опоздание, а систему вознаграждений за соблюдение трудовой      дисциплины, большую выручку в кассах.

2.3. ПРЕДОТВРАЩЕНИЕ РАЗВИТИЯ КОНФЛИКТА

Руководителю удалось обнаружить наличие конфликтной ситуации, но сложность заключается в том, что руководитель не может изменить своего решения. В этом случае необходимо использовать стратегию работы с лидерами. Именно с лидерами, так как позиции других участников конфликта являются дополнительными, то есть не противоположными.

В данном случае старший продавец не может решить конфликтную ситуацию, так как он втянут в конфликт (руководитель встречался с одним из лидеров для обсуждения позиций начальника), и ему необходимо привлечь 3 сторону, чьи интересы данное решение не могло затронуть, так как он не является подчиненным старшего продавца, то есть проверяющего, который приезжает раз в неделю и следит за состоянием дел в магазине.

Его задача:

1.                добиться, чтобы оба лидера (или хотя бы один из них) изменили свои позиции;

2.                при любом исходе дела самому не оказаться втянутым в конфликт, то есть не высказывать никому из членов коллектива своего мнения ни в поддержку, ни против обеих групп.

Как определить лидеров:

1. Установить всех членов коллектива, чьи интересы оказались прямо затронуты в результате причины конфликта.

2. Выписать их фамилии на листе бумаги. Слева — тех, чьи интересы пострадали, справа тех, чьи интересы укрепились. Получилось два списка. Слева — возможные лидеры группы В, справа — возможные лидеры группы А.

Ш а г 2. Сузить круг потенциальных лидеров. Для этого:

1. Вычеркнуть из обоих списков тех, кто не высказывает открыто своей позиции.

2. Из оставшихся в обоих списках вычеркнуть тех, кто не выясняет позиции других членов коллектива.

3. Из оставшихся в обоих списках вычеркнуть тех, кто не призывает других членов коллектива открыто высказать свои позиции.

4. Из оставшихся в списке А вычеркнуть тех, кто дружит с кем-то из оставшихся в группе В, и наоборот, из оставшихся в группе В вычеркните тех, кто дружит с кем-то из оставшихся в группе А.

5. Из оставшихся в группе А вычеркнуть тех, кто в ходе конфликта общается с кем-то из оставшихся в группе В и, наоборот, из оставшихся в группе В вычеркнуть всех тех, кто в ходе конфликта активно взаимодействует с кем-то из оставшихся в группе А.

В окончательном списке должно остаться 2 фамилии. Это лидер группы А и лидер группы В.

Далее необходимо организовать встречу с лидерами:

1.     пригласить на беседу, установив точное время и сообщив о теме беседы (это могут быть любые производственные вопросы, например, задание о проверки занесены ли товары в компьютер), причем встреча с одним лидером должна быть назначена на 5 минут раньше, чем с другим;

2.     не начинать разговор о конфликте пока оба лидера не окажутся в кабинете;

3.     встреча второго лидера – «Заходите, заходите, Андрей Андреевич! Мы с вами договорились встретиться. Но я не успел закончить разговор с Анной Петровной. Присаживайтесь. Раз уж вы оба здесь собрались, я хочу воспользоваться случаем обсудить с вами один вопрос».

4.     беседа с лидерами – «Я хочу поговорить с вами на очень важную тему, которая меня беспокоит. Почему я решил посоветоваться именно с вами? Потому что вы пользуетесь авторитетом в коллективе, к вашему мнению прислушиваются. Так вот, у меня сложилось впечатление, что в коллективе назревает какая-то сложная, острая ситуация. Я не думаю, что конфликт — это лучший выход из создавшейся ситуации. Я так же, как и вы, обеспокоен. Но, может быть, я излишне драматизирую ситуацию? Помогите мне разобраться в ней. Мне важно знать вашу точку зрения».

5.     определить порядок выступления лидеров – «Пусть начнет Андрей Андреевич, ведь он мужчина. Или: Начните вы, Анна Петровна, ведь вы более опытный работник и т.д». Здесь важно не кто будет выступать первым, а то, что порядок должен быть обоснован тем, что к конфликту отношения не имеет.

6.     не перебивать того, кто говорит.

7.     не возражать тому, кто говорит.

8.     после этого закончить разговор следующими фразами:

«Что ж, я благодарю вас за разъяснения. В том, что сказал каждый из вас есть рациональное зерно. Вы знаете ситуацию, лучше, чем я. Вам удалось разобраться в ситуации. Я думаю, что необходимо собрать членов коллектива, которых эта ситуация прямо касается. Я хочу поручить организацию этого совещания именно вам. Я прошу вас совместно подготовить этот вопрос и сегодня к вечеру, устно или письменно изложить мне свои соображения по этому поводу. Вы можете расценивать это как личную просьбу или как мое управленческое решение. Спасибо. До свидания.»

Роль лидеров в ходе развития конфликтной ситуации есть активная роль. В ходе конфликтной ситуации лидер вербует себе сторонников. А вот в ходе инцидента роль лидера становится пассивной. Инцидент начинает не лидер, а инициатор. И не лидер, а инициатор получает обвинения в том, что он начал инцидент. Поэтому лидеры уклоняются от того, чтобы быть инициаторами инцидента. Это не соответствует их роли, лишает их преимуществ своей роли.

Так вот, используя такой вариант окончания беседы, проверяющий фактически ставит лидеров перед необходимостью играть активную роль в инциденте, стать его инициаторами. Вынуждает лидеров либо отказаться от своей роли и стать инициаторами инцидента, на что они, конечно, пойти не могут, либо оставаться в своей роли, но при этом, для утверждения своей позиции, сотрудничать друг с другом. Но ведь в этом случае конфликт разрешится[8].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликтная ситуация не означает еще, что конфликт возник. Она характеризуется тем, что создает реальную возможность конфликта. Но она может быть разрешена и «мирным», бесконфликтным путем, если условия, породившие ее, исчезнут сами по себе или будут «сняты» в результате осознания ситуации в качестве предконфликтной. Для этого необходимо достижение следующих этапов: анализ психологической напряженности, переживаний, негативных эмоций в коллективе; диагностика; прогнозирование.

Профилактика конфликтной ситуации носит комплексный характер и включает в себя методы социально-психологического, организационно - управленческого и морально-этического характера, когда устраняется причина конфликта. Основными причинами возникновения конфликтных ситуаций в современных организациях являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохая коммуникация, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация к выполнению работы. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта.

Предотвращение конфликта также возможно на втором этапе развития конфликтной ситуации: работа с лидерами.

Последствия конфликтных ситуаций в современных организациях тоже не всегда однозначны. Конфликт может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствии с ее целями и задачами).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.                 Конфликтология. Вопросы – ответы: Учеб. Пособ. для вузов/ Под ред. В.П. Ратникова. – М. ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

2.                 Вересов Н.Н. Формула противостояния, или Как устранить конфликт в коллективе: Книга для руководителя. – 2-е изд, испр. И доп. – М.: Московский психолого-социальный институт: Флинта, 2003.

3.                 Бородкин Ф.М., Коряк И.М. Внимание: конфликт! Новосибирск, 1989.

4.                 Вебер М. «Избранные произведения», - М.: Просвещение, 1990.

5.                 Гришина Н.В. «Опыт построения социально-психологической типологии производственных конфликтов» Л, 1977 стр. 27

6.                 Буртовая Е.В. Конфликтология. Учебное пособие – М., - 2002.

[1] Конфликтология. Вопросы – ответы: Учеб.Пособ. для вузов/ Под ред. В.П. Ратникова. – М. ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

[2] Вересов Н.Н. Формула противостояния, или Как устранить конфликт в коллективе: Книга для руководителя. – 2-е изд, испр. И доп. – М.:Московский психолого-социальный институт: Флинта, 2003.

[3] Гришина Н. В. «Опыт построения социально-психологической типологии производственных конфликтов» Л, 1977 стр. 27

[4] Буртовая Е.В. Конфликтология. Учебное пособие – М., - 2002

[5] Конфликтология. Вопросы – ответы: Учеб.Пособ. для вузов/ Под ред. В.П. Ратникова. – М. ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

[6] Бородкин Ф. М. Коряк Н. М. Внимание: конфликт! – Новосибирск: Наука, 1989

[7] Вебер М.  «Избранные произведения», - М.: Просвещение, 1990.

[8] Вересов Н.Н. Формула противостояния, или Как устранить конфликт в коллективе: Книга для руководителя. – 2-е изд, испр. И доп. – М.:Московский психолого-социальный институт: Флинта, 2003.

Страницы: 1, 2, 3