Прогноз и планирование работы в социально-культурной сфере

2. Рынок и мощность предприятия. В этом разделе освещают: спрос и рынок, прогноз продаж, основные параметры производственной программы, включая побочную продукцию (услуги) и

издержки на утилизацию отходов, оценивают достаточность и возможность увеличения производственной программы предприятия.

3. Материальные факторы производства: сырье, основные материалы, вспомогательные материалы, топливо, энергетические ресурсы, положение с поставками в настоящее время и в будущем и т.п.

4. Места нахождения и площадка: факторы и результаты предварительного отбора, оценку стоимости участка и стоимости приведения его в состояние, соответствующее проекту.

5. Проектно-конструкторская документация, включающая предварительное определение рамок проекта, описание технологии и необходимого оборудования, варианты его размещения на площадях, расчет инвестиционных издержек на оборудование, строительство недостающих помещений, краткая характеристика строительных материалов и т.д.

6. Организация предприятия и накладные расходы: производство, сбыт, администрация, управление; приблизительная организационная структура; сметные накладные расходы.

7. Трудовые ресурсы: предполагаемая потребность с разбивкой по категориям и оценка расходов на трудовые ресурсы.

8. Предполагаемые сроки осуществления проекта.

9. Финансовая и экономическая оценка может включать следующие сведения: структура капитала и предполагаемое финансирование, расчетные активы, оборотные средства, общие инвестиционные издержки, период окупаемости, простая норма прибыли, точка безубыточности, внутренняя норма прибыли и другие характеристики.

10. Риски при реализации проекта, методы их снижения, страхование рисков.

После разработки бизнес-плана должны разрабатываться перспективные планы по направлениям деятельности: маркетинг, разработка продукта, производство, менеджмент. Цель разработки этих планов - обеспечить уточнение и выполнение задач бизнес-плана в соответствующих направлениях.

2.3 Планирование маркетинга, производственной деятельности и менеджмента на предприятиях сервиса

Итоги бизнес-планирования позволяют перейти к планированию маркетинга, производства и менеджмента на предприятиях сферы сервиса. По результатам этих видов планирования может проводиться корректировка бизнес-плана.

План маркетинга должен учитывать тип рынка и тип маркетинга. Поэтому выделим следующие типы рынков:

1. Рынок потребительских товаров. Это рынок, на котором покупки и приобретение товаров иным способом совершают отдельные лица для личного потребления.

2. Рынок товаров промышленного назначения. Это совокупность лиц и организаций, закупающих товары и услуги, которые используются при производстве товаров или услуг, продаваемых, сдаваемых в аренду или поставляемых другим потребителям.

3. Рынок промежуточных продавцов. Это совокупность лиц и организаций, приобретающих товары для перепродажи или сдачи их в аренду другим потребителям с выгодой для себя.

4. Рынок государственных учреждений. Такой рынок состоит из организаций правительства и местных органов власти, закупающих или арендующих товары, необходимые им для выполнения функций власти.

Потребительский рынок имеет свои особенности: потребители резко отличаются друг от друга возрастом, уровнем дохода, образованием, склонностью к переездам. Деятели рынка сочли целесообразным обособить различные группы потребителей (сегментировать рынок) и создавать товары и услуги, специально рассчитанные на удовлетворение нужд этих групп. Если сегмент рынка оказывается достаточно большим, то в отношении этого сегмента разрабатываются отдельные маркетинговые программы.

Планируемый тип маркетинга определяется ситуацией на рынке. Известны следующие типы маркетинга:

1. Развивающий маркетинг представляет собой процесс целенаправленного превращения потенциального спроса в реально предъявляемый к появлению на рынке нового товара (услуги). Предприятие, представляющее на рынок принципиально новое изделие (услугу), в течение некоторого времени имеет монопольное положение) что позволяет в некоторых случаях продавать товар (услугу) по максимально возможной цене.

2. Конверсионный маркетинг направлен на преодоление негативного спроса и характеризует тем, что все или большинство сегментов рынка по каким-либо причинам отвергают данный товар (услугу). Цель данного вида маркетинга - формирование позитивного спроса,

3. Стимулирующий маркетинг осуществляется в условиях полного отсутствия спроса на товары (услуги) с целью создания спроса. Чаще всего задача стимулирующего маркетинга - убедить потребителей в полезности произведенного товара.

4. Ремаркетинг представляет собой процесс целенаправленного оживления снижающегося спроса. Для ремаркетинга характерно обострение конкуренции между предприятиями, выпускающими аналогичную продукцию. Иногда одно или несколько предприятий идут на снижение цены на товар для сохранения своей доли на данном рынке.

5. Синхромаркетинг решает задачи колеблющегося спроса и сглаживания колебаний. Колеблющийся спрос в отдельные отрезки времени может или превышать производственные возможности, или оказаться меньше предложенного вида товаров или услуг. Когда спрос превышает производственные возможности, открывается возможность для конкурирующих предприятий увеличить свою прибыль и долю на рынке. Часто колебание спроса зависит от сезона.

6. Поддерживающий маркетинг осуществляется в тех случаях, когда уровень и структура спроса на товары и услуги предприятия полностью соответствуют уровню и структуре предложения. Главная задача поддерживающего маркетинга заключается в осуществлении постоянного контроля над теми факторами, которые могут изменить ситуацию на рынке (появление новых конкурентов и факторов, влияющих на колебание спроса). Вторая задача - это контроль за соответствием цены и спроса.

7. Демаркетинг проводится в тех случаях, когда чрезмерный спрос не может быть оперативно удовлетворен по какой-то очень веской причине. В этом случае стремятся сохранить свою долю в данном сегменте рынка, прекращают любое стимулирование продажи.

8. Контрмаркетинг направлен на погашение иррационального спроса на устаревшие и социально опасные товары (услуги). В последнем случае контрмаркетинг проводится, как правило, по социальному заказу и осуществляется достижением желаемого объема продаж товара (услуги) на целевом рынке.

План маркетинга изделия (услуг) включает следующие разделы:

• сводка контрольных показателей;

• изложение текущей маркетинговой ситуации;

• перечень опасностей и возможностей;

• перечень задач и проблем;

• стратегии маркетинга;

• программы действий;

• бюджеты;

• порядок контроля.

Сводка контрольных показателей. В самом начале плана описывается сводка основных целей и рекомендаций (показателей) .

Текущая маркетинговая ситуация дается описанием характера целевого рынка и положения предприятия сферы сервиса на этом рынке. Рынок характеризуется с точки зрения величины основных сегментов, нужд заказчиков и специфических факторов среды. При этом делается обзор основных товаров, перечисляются конкуренты и указываются каналы распределения.

Опасности и возможности. Этот раздел плана показывает руководителям опасности и возможности. Цель этого раздела - заставить руководство предвидеть важные события, которые могут повлиять на состояние предприятия. Опасность - это осложнение, возникающее в связи с неблагоприятной тенденцией или конкретным событием, которая при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий может привести к подрыву рыночной живучести товара.

Маркетинговая возможность - это привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретное предприятие может добиться конкурентного преимущества. Управленец должен оценить вероятность возникновения каждой опасности и каждой возможности, а также их последствия для предприятия.

Проблемы и задачи. Изучив связанные с товаром опасности и возможности, управленец в состоянии очертить круг возникающих при этом проблем и поставить задачи, направленные на их устранение. Задачи должны быть сформулированы конкретно.

Маркетинговая стратегия. В этом разделе излагается маркетинговый подход (план игры). Это рациональное логическое построение, руководствуясь которым предприятие сферы сервиса рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Маркетинговая стратегия формулируется при написании сценария, который устанавливает основные события и их логические взаимосвязи при переходе объекта из одного состояния в другое. Такая стратегия включает конкретные стратегии по деловым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг.

Целевые рынки. Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на котором предприятие сферы сервиса сосредоточит свои основные усилия. Эти сегменты отличаются друг от друга по показателям предпочтительности ответных реакций и доходности. Для каждого из отобранных целевых сегментов разрабатывается отдельная стратегия маркетинга.

Комплекс маркетинга. Менеджер в общих чертах излагает конкретную стратегию в отношении таких элементов комплекса маркетинга, как новые товары, организация продажи на местах, рекламы, стимулирование сбыта, цены и распределение товаров. Стратегию в отношении каждого из элементов комплекса маркетинга необходимо обосновать с точки зрения того, каким образом учитывает она опасности, возможности и ключевые проблемы, изложенные в предыдущих разделах плана.

Уровень затрат на маркетинг. Менеджер указывает размеры бюджета маркетинга, необходимого для претворения в жизнь всех ранее изложенных стратегий.

Программа действий. Стратегию маркетинга необходимо превратить в конкретные программы действий, дающие ответы на следующие вопросы:

·                   Что будет сделано?

·                   Когда?

·                   Кто будет делать?

·                   "Сколько это будет стоить?

Бюджеты. План мероприятий позволяет менеджеру разработать соответствующий бюджет, являющийся прогнозом прибыли и убытков. Известны следующие способы разработки бюджета маркетинга:

1. Планирование на основе показателей целевой прибыли. При этом осуществляется прогноз общего объема рынка, прогноз доли предприятия на рынке, прогноз объема продаж, расчет валовой прибыли, расчет затрат на маркетинг.

2. Планирование на основе оптимизации прибыли. Здесь описываются взаимосвязи между объемом продаж и различными составляющими комплекса маркетинга. Для описания такой связи используется функция реакции сбыта. Функция реакции сбыта - это прогноз вероятного объема продаж в течение определенного отрезка времени при разных уровнях затрат на один или несколько элементов комплекса маркетинга. Применительно к действию предприятия сферы сервиса такой прогноз можно сделать следующими способами:

2.1. Существует так называемый статистический метод, когда управляющий собирает данные о прошлых продажах и уровнях переменных комплекса маркетинга и производит оценку функции реакции сбыта с помощью статистических приемов, используя регрессионные модели.

2.2. Существует экспериментальный метод, требующий варьирования уровня маркетинговых затрат и их распределения по аналогичным графическим или иным единицам разбивки с последующими замерами достигнутых объемов сбыта.

3. Планирование на основе метода экспертной оценки. При установлении необходимого уровня затрат руководство использует мнение экспертов.

Порядок контроля. В последнем разделе плана маркетинга излагается порядок контроля за выполнением всего намеченного. Обычно цели и бюджетные ассигнования расписываются по месяцам или кварталам. Это позволяет сравнивать результаты, полученные в рамках каждого отдельного отрезка времени, и выявить элементы стратегии, не достигшие поставленных перед ними целей. По результатам контроля принимаются меры для исправления ситуации. Выделяются три типа маркетингового контроля:

1. Контроль за выполнением годовых планов заключается в том, что сопоставляются текущие показатели с цифрами годового плана. При обнаружении отклонений принимаются меры к их устранению.

2. Контроль прибыльности заключается в определении фактической рентабельности различных товаров, сегментов рынка и торговых каналов.

3. Статистический контроль заключается в регулярной проверке соответствия стратегической установки предприятия имеющимися рыночными возможностями. При этом отвечаем на следующие вопросы:

·                   Что мы хотим?

·                   Что происходит?

·                   Почему так происходит?

·                   Что надо сделать для исправления положения?

Анализ возможностей сбыта заключается в оценке фактических продаж в сопоставлении с плановыми.

Анализ доли рынка. Статистика сбыта еще не говорит о положении предприятия сферы сервиса относительно конкурентов. Такую информацию дает оценка доли предприятия на рынке. Если эта доля увеличивается, то конкурентное положение предприятия укрепляется, если уменьшается, то предприятие начинает уступать позиции конкурентам.

Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбыт требует удостовериться, что предприятие не тратит слишком много в своем стремлении обеспечить намеченные цели сбыта.

Постоянный контроль за соотношением между затратами на маркетинг и объемом продаж помогает предприятию удерживать маркетинговые издержки на нужном уровне.

Наблюдение за отношением клиентов. Выявляется отношение клиентов, дилеров и других участников маркетингового процесса до того, как они отразятся на сбыте. Основными методами слежения за отношением клиентуры являются система жалоб и предложений, потребительские отзывы и опросы клиентов.

Корректирующие действия. Применяются для устранения рассогласования между установками годового плана и фактическим положением. Необходимость в корректирующих воздействиях возникает, когда плановые показатели и фактические отличаются на некоторую критическую величину. В этих случаях по результатам анализа причинно-следственных связей генерируют перечень корректирующих воздействий. Ими являются: сокращение или увеличение объема производства, изменение цен, усиление давления на собственный производственный потенциал и персонал, увольнение или отправка в отпуск части сотрудников, сокращение ассигнований на обучение и научные исследования, сокращение капиталовложений, рассмотрение возможности слияния с другой организационно-производственной системой, возможность продажи предприятия. Отыскание наиболее эффективных корректирующих воздействий выполняется после генерации перечня таких воздействий. Для выбора наилучшего в определенном смысле варианта из ряда возможных используется критерий, который учитывает не только последствия критического отклонения фактического значения параметра от заданного, но и причины возникновения. Для эффективной работы предприятия сферы сервиса в современных условиях необходимо планирование производственной деятельности.

При классификации планирования производства выделяют:

— по периоду упреждения: перспективное планирование, текущее, оперативно-календарное планирование;

— по содержанию: планирование производства основной продукции, конструкторской и технологической подготовки производства, изготовления инструмента, ремонта основных фондов, работы транспорта, производства энергии, приобретения материалов и топлива, труда и заработной платы, совершенствования техники, технологии, организации и управления производством.

Цели производственного планирования выражаются следующими альтернативными требованиями:

1) минимизация затрат на изготовление определенного количества продукции (услуги);

2) максимизация количества выпускаемой продукции (услуги);

3) максимизация загрузки оборудования;

4) обеспечение равномерности загрузки оборудования.

Разработка перспективного плана предприятия сферы сервиса осуществляется после принятия решений по производству конкретного изделия, объему производства и т.д. При этом объектом планирования является процесс производства изделия в целом. Базой разработки перспективного плана служат технико-экономические расчеты возможностей предприятия, его цехов, производственных участков. При этом уточняются прогнозные предложения по:

• целесообразной специализации участков;

• установлению задания модернизации отдельных участков, освоению новых технологических процессов;

• кооперированию и установлению прямых связей с другими предприятиями;

• технико-экономическим показателям, характеризующим эффективность работы предприятия.

Текущее планирование производства обеспечивает производственные процессы по изготовлению и поставкам подсистем (основных блоков и комплектующих) изделия.

Оперативно-календарное планирование охватывает производственные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низкого (по отношению к рассмотренным выше) уровня, доводит плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении. При этом ставится задача обеспечить с применением средств планирования максимальное использование производственных ресурсов, ритмичность производства и равномерность выпуска продукции. При планировании конкретизируются и уточняются задания по месту, периоду времени и соответствующей нормативной базе.

Под оперативно-производственным планом подразумевается следующий комплекс расчетных данных:

1) оперативно-календарный план изготовления и выпуска деталей и узлов по каждому цеху (наименование, количество и срок по каждому предмету);

2) расчеты по трудовым ресурсам (количество необходимых рабочих по профессиям и квалификации) для каждого производственного участка, цеха и всего предприятия;

3) расчеты по материальным ресурсам (наименование, количество и сроки потребности в сырье, материалах, покупных полуфабрикатах) для каждого производственного участка, цеха и всего предприятия;

4) оценки и расчеты потребности в оборудовании по типам и количествам для каждого производственного участка, цеха и всего предприятия;

5) технико-экономические характеристики плана для каждого производственного участка, цеха и всего предприятия.

В процессе оперативно-календарного производственного планирования поддерживается информационная взаимосвязь между моделями основного производства, трудовых и материальных ресурсов. После обработки информации выходные документы выдаются мастерам производственных участков, начальникам цехов и управленческих служб.

Управление любым процессом включает: планирование, мотивацию, организацию, контроль. Планированию управления персоналом придается большое значение. Современный менеджмент в рамках теории "человеческих отношений" рассматривает персонал как один из главных факторов развития и успеха организационно-производственной системы. Управление персоналом включает:

Страницы: 1, 2, 3, 4