скачать рефераты

МЕНЮ


Психологический контракт

Психологический контракт

Государственный университет – Высшая школа экономики

Санкт-Петербургский филиал

Факультет сокращённых программ подготовки специалистов

Специальность «Экономика и управление на предприятии»






КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине

Организационное поведение






Работу выполнил Беляева С.А.

Группа 155

Работу проверил

Научный руководитель

Сатикова С.В.







Санкт-Петербург 2010


Психологический контракт. Его значение. Соотношение с юридическим контрактом

Трудовые отношения являются основой управления людьми во всех аспектах и состоят из комбинации убеждений работника и его работодателя по поводу того, чего они ожидают друг от друга. Это и есть психологический контракт. Его можно описать как набор взаимных, но не оформленных ожиданий. Согласно определению Шейна (1965): «Понятие психологического контракта подразумевает, что у нового члена организации, различных менеджеров и других членов этой организации существует не сформулированный в письменном виде набор ожиданий, которые справедливы во все времена».

Д. Руссо и К. Уейд-Бензони (1994) расширили это определение: Психологический контракт связан с убеждениями индивидуума касательно обещаний, его и других; эти обещания были даны, их приняли и на их выполнение рассчитывают. Поскольку психологический контракт представляет собой то, как люди истолковывают обещания и обязательства, то две стороны одних и тех же трудовых отношений (работник и работодатель) могут придерживаться различных взглядов по поводу конкретных условий.

По утверждению Геста и соавторов (1996), «он затрагивает предположения, ожидания, обещания и взаимные обязательства». Он формирует отношения и эмоции, которые влияют на формирование поведения и управляют им. Ему недостаёт многих признаков формального контракта: «Как правило, не записывают, это нечто с размытыми границами, и его нельзя привести в исполнение в судебном порядке». И они считают, что «психологический контракт лучше рассматривать как метафору; слово или фразу, заимствованную из другого контекста, которые позволяют осмыслить наш опыт. Психологический контракт — это способ истолковать состояние трудовых отношений и помочь составить план изменений». Психологический контракт по своей природе неявен и динамичен: он развивается во времени по мере накопления опыта, а при смене условий занятости происходит переоценка ожиданий сотрудников.

Психологический контракт подсказывает ответы на два ключевых вопроса трудовых отношений, которые волнуют людей: «Чего я могу обоснованно ожидать от организации», «Какой вклад и в каком объеме от меня ожидается взамен?». Однако вряд ли как сам психологический контракт, так и трудовые отношения вообще будут полностью поняты каждой из сторон.

С точки зрения работника психологический контракт будет включать в себя следующие аспекты трудовых отношений:

•обращаются ли с ним справедливо, беспристрастно и последовательно;

•надежность рабочего места;

•границы, в которых им следует демонстрировать способности;

•карьерный рост и возможность развивать свои навыки;

•участие и влияние;

•доверие к тому, что менеджеры организации сдержат свои обещания.

С точки зрения работодателя, психологический контракт охватывает такие аспекты трудовых отношений, как:

•компетентность;

•усилия;

•уступчивость;

•приверженность;

•лояльность.

Как отмечали Гест и соавторы (1996):

«В то время как ожидания работников остаются прежними — безопасность, карьера, справедливое вознаграждение, интересная работа и т.д., работодатели больше не считают возможным или обязательным предоставлять все эти блага. Напротив, они требуют от своих работников большего вклада и толерантного отношения к неопределенности и изменениям, предоставляя меньше взамен, в особенности меньше гарантий и более ограниченные перспективы развития карьеры».

Ожидания работодателя и работника принимают форму неоговоренных предположений. Таким образом, разочарование со стороны как руководства, так и работников может оказаться неизбежным. Предотвратить разочарование можно, если руководство признает, что одной из ключевых задач является управление ожиданиями, которое означает разъяснение работнику, что работодатель ожидает от него в плане результатов, умений, навыков и ценностей. По сути, это не только вопрос проговаривания и формализации ожиданий, но и обсуждения и согласования их с индивидуальными работниками и группами.

В психологическом контракте все права и обязанности сторон не проговариваются и, более того, не согласовываются. Стороны не выражают своих ожиданий и на самом деле могут быть просто неспособны это сделать. Люди, не имеющие четкого представления о своих ожиданиях, в случае неудовлетворения невысказанных ожиданий часто не понимают, почему они испытывают разочарование. При этом они осознают: что-то идет не так. Организацию, в которой работают такие «обманутые» работники, ожидающие большего, чем они получают, в дальнейшем подстерегают неприятности.

Важность психологического контракта подчеркивал Шейн, который считал, что эффективность работы и приверженность людей своей организации зависят от:

•степени, в которой их собственные ожидания по поводу того, что им предоставит данная организация и что они, в свою очередь, будут должны ей, совпадают с ожиданиями организации;

•природы того, чем на самом деле обмениваются (если предположить, что существует некое соглашение): деньги — в обмен на рабочие часы, удовлетворение социальных потребностей и потребности в безопасности — в обмен на усердный труд и лояльность; возможность для самореализации и интересная работа — в обмен на высокую производительность, высокое качество работы и творческие усилия в служении целям организации; или различные комбинации этих и других моментов.

Многие авторы предупреждают о том, что в психологическом контракте могут появляться изменения, которые не выгодны для работников. Во многих организациях психологический контракт меняется в ответ на изменения во внешней и внутренней среде. В основном, это происходит из-за конкуренции и влияет на работу предприятия, включая переход к «обедненным» формам работы. Как сказал Д. Бейли (1995): В течение последних пятидесяти лет психологический контракт не составлял проблемы. Люди знали, чего следует ожидать — вы оказываетесь на работе, делаете то, что требуется, а организация обеспечивает вам безопасность и развитие. Это были простые взаимоотношения, и для большинства организаций это хорошо срабатывало, гарантируя им преданную, приверженную и надежную рабочую силу.

Психологический контракт не вызывал вопросов, потому что, как правило, он не менялся или менялся незначительно. Теперь это не так, поскольку:

•коммерческие организации больше не являются ни устойчивыми, ни существующими в течение длительного времени — преобладает неопределенность; работодатели больше не предлагают надежного рабочего места, они меньше обеспокоены тем, чтобы поддерживать стабильную рабочую силу, организации ставят продолжительность трудовой занятости в зависимость от квалификации работника и потребностей предприятия;

•гибкость, адаптивность и скорость реакции имеют первостепенное значение, и индивидуальные обязанности могут постоянно меняться — деятельностьработников лишена непрерывности и предсказуемости;

•ограниченность ресурсов организации означает, что карьера может развиваться, в основном, по горизонтали — ожидания карьерного роста путем продвижения по служебной лестнице больше не правомерны;

•организации с ограниченными ресурсами могут предъявлять большие требования к работникам, и они менее терпимы к работникам, которые уже не соответствуют их требованиям.

Но, что более позитивно, некоторые организации осознают, что следует предпринять шаги для увеличения взаимопонимания и обеспечения возможности развивать карьеру в горизонтальном направлении и совершенствовать знания и навыки, предоставляя возможность учиться. Они признают, что, поскольку теперь они не могут гарантировать долгосрочную занятость, они несут ответственность за то, чтобы люди могли продолжать строить свою карьеру, если они будут вынуждены сменить работу. Другими словами, они принимают меры для повышения профессиональной востребованности. Даже те организации, которые полностью избрали концепцию «основных и вспомогательных работников», признают, что они все же должны получить приверженность своих ключевых сотрудников и уделять внимание их постоянному развитию, хотя в большинстве организаций, вероятно, ставка делается на самообучение.

Хилтроп (1995) предполагает, что возникает новый тип психологического контракта: он больше зависит от обстоятельств, более краткосрочный, и он предполагает, что выживание и рост каждой из сторон в меньшей мере зависят друг от друга. Он считает, что в своей наиболее яркой форме новый контакт может быть определен следующим образом:

Не существует надежности трудовой занятости. Работник будет сохранять свое рабочее место до тех пор, пока он или она добавляют стоимость в данной организации и несут личную ответственность за поиски новых способов это делать. И в обмен работник вправе требовать интересной и значительной работы, обладает свободой и ресурсами для того чтобы выполнять ее хорошо, получает оплату, которая отражает его или ее вклад, и получает опыт и обучение, необходимые для того, чтобы найти работу здесь или в другом месте.

Вряд ли это можно назвать сбалансированным договором. В какой степени работники имеют «право требовать интересную и значительную работу»? Работники все еще заполняют появившиеся рабочие вакансии, за исключением отдельных случаев, когда речь идет о людях, на которых большой спрос и небольшое предложение. В Британии, как указывал Мант (1996), «людей, действительно, часто рассматривают как ресурсы, которые необходимо приобрести или от которых нужно избавиться, в соответствии с краткосрочными экономическими обстоятельствами». Именно работодатель диктует условия договора, если они не закреплены в коллективном договоре. Отдельные работники, за исключением случаев, когда таких специалистов трудно найти, имеют очень ограниченные возможности для изменения условий договора, предлагаемого им работодателем.

Возможно, одной из самых важных тенденций в трудовых отношениях (и это отражается в психологических контрактах) является то, что работники теперь вынуждены принимать на себя тот риск, который раньше несли организации. Как заметил Р. Эллиот (1991): «Наиболее значимой переменой на рынке труда за последние два десятилетия был ощутимый переход власти от работника к работодателю. Это означало не только, что права работников подрывались, но также и то, что большая часть риска, связанного с бизнесом, перешла от капитала к работникам».

Трудность психологического контракта заключается в том, что работники часто нечетко представляют, чего они хотят от организации или что они могут в нее привнести. Некоторые работники также нечетко понимают, чего они ожидают от работодателей.

Из-за этих обстоятельств и так как психологический контракт не бывает выражен ясно, весьма вероятно, что в непредвиденных обстоятельствах он будет развиваться не так, как запланировано. Все действия руководства, влияющие на интересы работников, будут изменять психологический контракт. Аналогично этому, реальное или воспринимаемое поведение работников, индивидуальное или коллективное, будет воздействовать на представление работодателя о контракте.

Как указывали Д. Гест и др. (1996): «Позитивный психологический контракт следует воспринимать серьезно, поскольку он тесно связан с увеличением приверженности и удовлетворенности работника и с повышением качества трудовых отношений. Кроме того, он закрепляет выгоды внедрения ряда прогрессивных практических процедур УЧР». Эти авторы также подчеркивают значение климата высокой вовлеченности и предполагают, в частности, что такие практические процедуры, как обеспечение возможности обучения, профессиональной подготовки и развития, акцент на надежность рабочего места, продвижение и карьеру, сведение к минимуму различий в статусе, справедливые системы оплаты и общие процессы коммуникации и вовлеченности, внесут свой вклад в позитивный психологический контракт.

Следующие шаги, предпринимаемые для управления трудовыми отношениями также помогут сформировать позитивный психологический контракт:

•выявление ожиданий в ходе программ подбора кадров и вводных программ;

•обсуждение и согласование ожиданий как часть постоянного диалога, подразумеваемого при успешном управлении показателями труда;

•применение принципа прозрачности в политике и процедурах компании и в тех предложениях и решениях руководства, которые оказывают влияние на сотрудников;

•восприятие работников как заинтересованных лиц, в отношениях с которыми следует полагаться на согласие и сотрудничество, а не на контроль и принуждение.

Традиционная теория мотивации по Маслоу и ее применимость в формировании организационного поведения

Мотив — это причина для того, чтобы что-то сделать. Мотивация связана с факторами, которые заставляют людей вести себя определенным образом. Ниже приводятся три элемента мотивации, как их перечисляет Д. Ар-нол ьд и др. (Arnold et al, 1991):

•направление — что человек старается сделать;

•усилие — насколько усердно человек старается;

•настойчивость — насколько долго человек старается это сделать.

Мотивировать других людей означает заставить их двигаться в желательном направлении для достижения некоторого результата. Мотивировать себя самого означает самостоятельно задать направление и затем осуществлять последовательные действия, которые приведут к нужной цели. Мотивацию можно описать как целенаправленное поведение. Люди мотивированы, когда они считают, что какая-то программа действий, вероятно, приведет их к достижению некоторой цели и получению значимой для них награды — той, которая удовлетворяет их потребности.

Хорошо мотивированные люди — это люди, четко определяющие цели и выполняющие действия, которые, по их мнению, к этой цели приводят. Такие люди могут быть самомотивированными, и, пока они движутся в правильном направлении для достижения того, чего они хотят, это лучшая форма мотивации. Однако большинство из нас нуждается в том, чтобы их в большей или меньшей степени мотивировали. Организация в целом способна обеспечить среду, в которой можно достичь высокого уровня мотивации, предоставляя стимулы и вознаграждения, работу, приносящую удовлетворение, и благоприятные возможности для обучения и роста. Но менеджеры все же играют основную роль в применении мотивационных навыков для того, чтобы заставить людей сделать все, что они могут, и правильно использовать мотивационный процесс, обеспеченный организацией. Чтобы это делать, необходимо понимать процесс мотивации: как он работает и каковы различные виды мотивации.

Модель процесса мотивации, связанная с потребностями предполагает, что мотивация инициируется осознанным или неосознанным признанием наличия неудовлетворенных потребностей. Эти потребности создают желание достичь чего-то или получить что-то. Затем устанавливается цель, которая, как предполагается, может удовлетворить эти потребности и желания, и выбирается путь, который может привести к цели. Если цель достигнута, потребность будет удовлетворена, и такое поведение с вероятностью повторится в следующий раз, когда возникнет похожая потребность. Если цель не достигнута, то повторение тех же действий маловероятно. Этот процесс повторения успешного поведения или действий называется закреплением или законом результата (1951). Его, однако, критиковал Олпот (1954), так как он игнорирует влияние ожиданий и, следовательно, ведет к «гедонизму прошлого».

Мотивация на работе может происходить двумя способами. Во-первых, люди могут мотивировать себя сами через поиски, выявление и выполнение той работы (или предоставление той работы), которая удовлетворяет их потребности или, по крайней мере, приближает к достижению цели. Во-вторых, людей может мотивировать руководство путем оплаты, повышений, похвалы и т. д.

По первоначальному определению существует два вида мотивации:

•Внутренняя мотивация — самостоятельно создаваемые факторы, которые влияют на людей, заставляя их вести себя определенным образом или двигаться в определенном направлении. Среди этих факторов: ответственность (ощущение, что работа важна и контроль над своими собственными ресурсами), независимость (свобода действий), возможность использовать и развивать навыки и способности, интересная и бросающая вызов работа и благоприятные возможности для продвижения.

•Внешняя мотивация — то, что делается для людей, чтобы мотивировать их. Эта группа включает в себя: вознаграждения, такие, как повышенная оплата, похвала, продвижение, и наказания, такие, как дисциплинарные меры, удержания из зарплаты и критика.

Внешние побуждающие факторы могут приводить к немедленному и мощному воздействию, но оно не всегда продолжается в течение длительного времени. Внутренние мотиваторы, которые связаны с качеством трудовой жизни (фраза и движение, возникшее на основе этой концепции), имеют тенденцию воздействовать более глубоко и длительно, поскольку они присущи самим людям, а не навязаны извне.

Методы мотивации опираются на теорию мотивации. Наиболее значимые теории можно классифицировать следующим образом:

•Инструментальная теория, которая утверждает, что награды и наказания (кнут и пряник) служат средством обеспечить необходимое поведение или действия людей.

•Теория содержания, которая делает акцент на сущности мотивации. Она утверждает, что мотивация, в принципе, занимается осуществлением действий для удовлетворения потребностей и выявляет основные потребности, которые влияют на поведение. Первоначально теорию потребностей предложил А. Мас-лоу (Maslow, 1954), а Ф. Герцберг и др. (Herzberg et al, 1957) в своей двухфак-торной модели перечислил потребности, которые он назвал «удовлетворите-лями».

•Теория процесса, которая подчеркивает психологические процессы, влияющие на мотивацию, и связанные с ожиданиями (Vroom, 1964), целями (Latham and Locke, 1979) и представлением о справедливости (Adams, 1965).

Теория содержания (потребностей)


Эта теория основана на убеждении в том, что неудовлетворенная потребность создает напряжение и неравновесное состояние. Для того чтобы восстановить равновесие, ставится цель, которая удовлетворит данную потребность, и выбирается линия поведения, которая приведет к достижению этой цели. Всякое поведение, следовательно, мотивировано неудовлетворенной потребностью.

В конкретный момент времени не все потребности одинаково важны для человека — некоторые могут порождать большее стремление к цели, чем другие, в зависимости от предыдущего опыта индивидуума и ситуации в настоящем. Сложность еще и в том, что не существует прямой связи между потребностью и целями. Одна и та же потребность может быть удовлетворена посредством ряда различных целей; и чем сильнее и длительнее потребность, тем шире диапазон возможных целей. В то же время одна и та же цель может удовлетворить несколько потребностей: новая машина обеспечивает как средство передвижения, так и возможность произвести впечатление на соседей.

Первоначально теория потребностей была разработана А. Маслоу (Maslow, 1954), постулировавшим иерархию основных потребностей человека. Двухфакторную модель Ф. Герцберга (Herzberg, 1957) (см. ниже), строго говоря, нельзя назвать теорией потребностей, но она действительно выявляет несколько базовых потребностей.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5


Copyright © 2012 г.
При использовании материалов - ссылка на сайт обязательна.