Разработка функций организации

Индивидуальные комиссионные с объемов продаж

Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль

Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год (например, для сотрудников одного магазина)

Групповая система долевого участия в прибыли

Такую же схему можно применить к заведующим магазинам.
Для руководящего персонала схему оплаты труда можно представить следующим образом:

1. Общая схема долевого участия в прибыли

2. Часть групповой премии (процент от премии подразделения, находящегося в его ведомстве)

3. Вознаграждение за сверхурочную работу

4. Предложение о долевом участии в бизнесе

Что касается нематериальных форм мотивации, то особое внимание на месте руководящего месте стоило бы уделить построению собственной организационной культуры, включающей в себя все эти факторы.

В данный момент организационную культуру, существующую в данной организации можно отнести к типу «собирателей колосков», когда все в организации держится исключительно на авторитете руководителя.

В рамках построения организационной культуры можно ввести какие-либо почетные звания, обладание которыми бы очень ценилось работниками именно этой организации. Например, присвоение звания «Лучший работник месяца», «Лучший работник года», «Лучший руководитель», «Самый любимый руководитель», ввести приз «покупательских симпатий», исходя из данных книги отзывов и предложений, а также проведения опросов посетителей магазинов. Все это закрепить какими-либо символическими подарками от фирмы.

Следует обратить внимание на поддержание корпоративного духа, на совместное проведение праздников, мероприятий, совместные поездки для отдыха в свободное от работы время.

Также отрицательным моментом является то, что у ООО «Криста» нет ни фирменной одежды, ни фирменной символики, которая бы запоминалась покупателям и одновременно бы содействовала повышению чувства общности, сопричастности сотрудников фирмы.

Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

3.2 Организация управления

Существующие исследования процесса управления ограничиваются оценками результатов деятельности при данной организации управления, что, на наш взгляд, аналогично только постановкой диагноза у больного, а не выявлением причины заболевания. Именно для того, чтобы можно было указать на возможности по улучшению эффективности управления, необходимо анализировать все стадии принятия решения - основы процесса управления. Нельзя забывать и о факторах (внутренних и внешних), которые оказывают влияние на принятие конкретных решений. Не секрет, что в некоторых случаях влияние внешней среды является основополагающим фактором, который не включается в традиционные оценки эффективности.

Только в этом случае можно будет оценить эффективность управления на каждом этапе реализации: от мотивации принятия того или иного решения до получения конкретных результатов деятельности.

Функции управления характеризуют разделение, специализацию труда в сфере управления и определяют основные стадии реализации воздействий на отношения людей в процессе производства. Основными (общими) функциями управления производством являются: организация, нормирование, планирование, координация, мотивация, контроль и регулирование.

Выполнение принятых управленческих решений требует соответствующего организационного обеспечения, которое сопровождается регламентацией работы подразделений, созданием нормативной базы планирования, инструктажем исполнителей, организацией взаимодействия (координацией работы) звеньев и ступеней управления производством. Указанные выше действия управленческого персонала должны предусматривать определенную меру ответственности руководителей подразделений и их функциональных органов за возможный срыв выполнения производственных программ и заданий. В связи с этим возникает необходимость соблюдения каждым участником производственного процесса строгой дисциплины по своевременному выполнению работ, а также постоянному контролю и регулированию хода производства.

Функция организации имеет отношение к системе управления, характеризуя присущие ей свойства, структуру, состав, взаимосвязь и процесс взаимодействия элементов. Применительно к фирме функция организации в первую очередь отражает структуру управляемого и управляющего объектов, обеспечивающих процесс производства продукции и целенаправленное воздействие на коллектив людей, реализующих этот процесс.

Фирма как форма существования объекта обладает свойством динамичности, что подтверждается непрерывным процессом внедрения новой техники, технологии, повышением уровня автоматизации управления. Фирма и система управления тесно взаимосвязаны. В каждом подразделении совершенствование фирмы сопровождается совершенствованием системы управления и, наоборот, необходимость совершенствования системы управления вызывает первоочередное проведение работ по совершенствованию организации хозяйственного процесса. Если не придерживаться этого условия, может возникнуть диспропорция между уровнями организации фирмы и системы управления.

Организация управления - это совокупность приемов и методов рационального сочетания элементов и звеньев управляющей системы и ее взаимосвязи с управляемым объектом (фирмой) и другими управляющими системами во времени и в пространстве. В этом значении организация управления обеспечивает создание наиболее благоприятных условий для достижения поставленных целей в установленный период времени при минимальных затратах производственных ресурсов.

Можно также выделить еще одно значение функции организации, которое имеет отношение к организации работы отдельных звеньев управления и непосредственных исполнителей управленческих решений. Особое значение эта разновидность функции организации приобретает в случаях, когда при выполнении принятых решений действия указанных звеньев и отдельных исполнителей выходят за рамки нормативных актов, утвержденных инструкций, методик и требуют оперативной организации работы.

Организационная структура управления, способствующая быстрым нововведениям, играет более важную роль для повышения эффективности деятельности фирмы, чем концентрация производства и финансовые ресурсы фирмы. Столь же важны целенаправленные изменения в структуре занятости и квалифицированности персонала, подготовка и эффективность использования управленческих кадров, наличие специалистов в области технических разработок, маркетинга, финансов.

Исходя из изложенного, процесс управления производством можно представить как совокупность последовательных действий управленческого персонала по определению целей для объектов управления и их фактического состояния на основе регистрации и обработки соответствующей информации, формированию и утверждению (принятие решений) экономически обоснованных производственных программ и оперативных заданий.

Процедуры доведения принятых решений до исполнителей, организация и координация работ всех участвующих в производственном процессе подразделений и при необходимости регулирование хода производства являются заключительной стадией процесса управления.

Эффективность производства и управления во многом зависит от совпадения интересов подразделения и работающих в нем. Совмещение этих интересов можно представить следующей схемой (рис. 10).

Для анализа совмещения интересов работающих и фирмы нужно оценить степень вовлечения рабочих в процесс управления. Для этого оцениваются такие показатели, как:

степень влияния рабочих на решение проблем управления, включая участие в прибылях, программах стабилизации занятости, повышении качества, в принятии решений; наличие совместных рабочих групп, в которые входят представители всех категорий заинтересованных специалистов;

внедрение новых форм организации производства, методов управления в практику, начиная с изменений в процессе внедрения управленческих нововведений; внедрение новых форм управления со стороны людей, которые используют их в своей повседневной работе;

наличие прогрессивных организационных изменений, таких, как система управления производством по принципу "точно вовремя", внедрение новых производственных линий (участков), организация эффективной системы обслуживания потребителей, выпускаемых изделий и т.д.

Рис. 7. Совмещение интересов подразделения и работающих, обуславливающее стабильность производства и управления

Рис. 8. Схема цикла управления

Реализация функций управления производством в масштабе фирмы и каждого подразделения осуществляется под влиянием внешних и внутренних факторов. Они характеризуют основные черты поведения объекта, определяют характер процесса управления, влияют на протекание производства во времени, обусловливают формирование и принятие управленческих решений.

Оценка реальной эффективности управления

Специфика управления состоит в том, что реализация целей управления осуществляется как в рамках системы управления (субъект управления), так и в рамках управляемого объекта. Эта сложность взаимодействия целей в рамках системы управление-производство требует рассмотрения результатов деятельности обеих подсистем - управляющей и управляемой. Каждая из этих подсистем обладает своими ресурсами, эффективность использования которых необходимо учитывать.

Итак, можно обобщить основные характеристики системы управления и, соответственно, критерии ее эффективности (рис. 9).

Рис. 9. Структура оценки эффективности управления при системном подходе

Пример расчета системы управления организации по предлагаемым направлениям оценки и системе показателей представлены в табл. 4.

Таблица 4. Пример расчета системы управления организации

Направлениями оценки являются:

·                      достижение цели;

·                      качество функционирования;

·                      экономичность;

·                      изменение в технологическом базисе производства;

·                      изменения в качестве рабочей силы;

·                      внешние социально-экономические условия.

Показатели эффективности оцениваются экспертами в баллах. Полученная оценка в баллах по базовому (I) и предлагаемому (II) вариантам применяется для корректировки основных показателей деятельности организации, что позволяет получить количественную характеристику будущей тенденции.

Заключение

Процесс управления начинается с формирования целей и задач деятельности организации (разработка миссии организации, определение целевых параметров, разработка стратегической концепции).

Сформированные цели должны быть осуществлены. Для этого должны быть спланированы ресурсы, действия и количественные характеристики ожидаемых результатов, обеспечивающие достижение сформированных целей (формирование производственной программы, разработка календарного графика работ, сметы затрат, штатного расписания, финансового плана, плана реализации и т.п.).

Для реализации каждой из функций управления необходимо сформировать определенные коммуникационные связи и подготовить управленческие решения. Установление коммуникаций и разработка решений, являясь технологическими функциями менеджмента, одновременно представляют инструменты общих функций менеджмента.

Функция установления коммуникаций представляет собой действие по установлению устойчивых информационных связей между участниками процесса управления.

Социально-психологические функции менеджмента определяются поведенческими аспектами, то есть поведением объектов и субъектов управления. Обеспечивают регулирование отношений между людьми. Эти отношения возникают в процессе функционирования организации. Эти отношения очень важны и в современных условиях становятся главным фактором успеха или неуспеха.

К социально-психологическим функциям относятся делегирование и мотивация.

К функциям управления производственными функциями относятся функции по планированию, прогнозированию, организации, координации, стимулированию и контролю деятельности работников, занятых в основном, вспомогательном и обслуживающем производствах. Например, управление производством, управление персоналом, управление инновационной деятельностью, управление внешнеэкономической деятельностью, управление бухгалтерским учетом и др. Процесс специализации и кооперации управленческой деятельности приводит как к дроблению, так и к объединению функций управления. Так, общая функция “разработка плана снабжения» в крупных организациях разделяется на: подготовительную работу по составлению плана, определение текущих потребностей производственных единиц в материалах и определение остатков материалов на складах.

Каждые функция, процедура и операция имеют три главных параметра: трудоемкость, сложность и стоимость. Трудоемкость определяется в часах. Сложность имеет три уровня: низкий, средний и высокий. Низкий уровень сложности характеризуется преобладанием технических операций; средний уровень – преобладанием логических операций; высокий – преобладанием творческой деятельности, включающей действия, основанные на принятии нестандартных решений.

Следует учитывать, что определенная самостоятельность подразделений фирмы наделяет их правом использовать наличные производственные мощности для производства и последующей продажи продукции не только внутри, но и вне организации. Между подразделениями возникают рыночные отношения, организуется маркетинговая деятельность.

Порядок организации и выполнения работ по планированию производства внутри подразделений устанавливается каждым из них самостоятельно. Это диктует им необходимость принимать и обеспечивать выполнение решений по разработанным программам, заданиям и договорным обязательствам более ответственно. Управленческий персонал таких подразделений устанавливает договорные (контрактные) отношения с обеспечивающими и обслуживающими службами фирмы. В условиях децентрализации управления в каждом подразделении формируется своя производственная программа, которая включает договорные обязательства для фирмы и возможные заказы от сторонних предприятий и организаций.

Список литературы

1. Бляхман Л.С., Галенко В.П., Минкин А.В. Введение в менеджмент. - Учебное пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 2006.-344 с.

2. Бовыкин В.Н. Новый менеджмент, М. Экономика, 2007. – 366 c.

3. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Уч. Пособие. - 2 – е изд. Перераб. и доп.-М.: Инфра-М, 2006. – 283 с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Высшая школа, 2005-256 с.

5.  Герасимов Б.Н., Чумак В.Г. и др. Менеджмент персонала: Уч.пособие. – Ростов, изд. "Феникс", 2007.-448 с.

6.  Герчикова И.Н. Менеджмент: Учеб. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2005-478 с.

7. Дж. Джуди Эффективный маркетинг. Искусство создавать положительный образ. – М.: Филин, 2004 - 217 с.

8. Дульский В. Менеджмент организации //, ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 678 с.

9. Дурович А.П. Менеджмент в предпринимательской деятельности. – Минск: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 2006. – 464 с.

10. Кукукина И.Г. Финансы и менеджер. - Иваново: ИПИ центр, 2006.-146 с.

11. Менеджмент: Учебное пособие / Под ред. И.С. Степанова. – М.: Юрайт, 2008. – 540 с.

12. Михалева Е.П. Основы маркетинга: учебное пособие. – Тула: ТулГУ, 2007. – 112 с.

13. Нечаева Е.С. Маркетинг: Учебное пособие.–Тула:ТулГУ,2006– 23 с.

14. Парамонова Т. и др. Формирование общественного лица фирмы.// Менеджмент.- 2008.- №2.- с.23-28.

15. Семь нот менеджмента. – Издание третье, дополненное. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2007. – 424 с.

16. Уткин Э. А. Управление фирмой. – М.: «Акалис», 2006.- 516 с.

17. Хэлферт Э. Техника финансового анализа. – М.: Аудит «ЮНИТИ»,2007. – 663 с.

18. Ястребова Е.М. Руководить и добиваться успеха.– М.: ТОРР, 2008.–18 с.

Страницы: 1, 2, 3