скачать рефераты

МЕНЮ


Разработка мероприятий по управлению персоналом на предприятии торговли

p> 1.3. УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ ТРУДА.

Эффективное использование сформированного на торговом предприятии персонала в значительной степени обеспечивается разработкой системы мероприятий, направленных на повышение производительности труда. Основной целью управления производительностью труда на торговом предприятии является поиск и реализация возможных резервов ее роста при обеспечении высокого уровня торгового обслуживания покупателей. Это управление охватывает рад последовательно выполняемых этапов работ (рис 3).

Рис. 3. Основное содержание и этапы реализации функции управления производительностью труда на предприятии

Построение системы показателей, в наибольшей степени характеризующих производительность труда персонала данного предприятия, является одной из важнейших предпосылок эффективного управления этим процессом. Процесс построения системы таких показателей основывается на следующих основных принципах:

а) понятие производительности труда применимо ко всем категориям и профессиям работников торгового предприятия. В практике оценки труда работников торговли такой подход принят в большинстве стран с развитой рыночной экономикой (в нашей стране это понятие на протяжении многих лет не применялось по отношению к персоналу управления в связи со сложностью оценки результатов его труда);

6) производительность труда на торговом предприятии характеризует затраты только живого труда. В принципе возможна оценка производительности с использованием объема затрат не только живого, но и овеществленного труда, но такая оценка не входит в систему управления персоналом;

Принципиальная формула расчета производительности труда имеет следующий вид:

[pic]

ПТ — производительность труда;

Р — объем (результат) деятельности работника (группы работников, персонала в целом) за определенный период времени;

ЗТ — объем затрат живого труда за определенный период времени.

Как результаты, так и затраты труда на предприятиях торговли могут быть выражены различными показателями. Система основных из этих показателей приведена в таблице 1.

Таблица 1

Система основных показателей оценки результатов и затрат труда на предприятиях торговли.

|Показатели оценки результатов труда |Показатели оценки затрат труда |
|1. Объем продажи товаров и реализации |1, Среднесписочная численность |
|платных услуг |персонала в целом |
| | |
|2. Объем товарооборота в целом |2. Среднесписочная численность |
| |работников отдельных категорий, |
|3. Объем продажи отдельных групп |профессий, специальностей, уровней|
|товаров в |квалификации |
|стоимостных показателях | |
| |3. Число отработанных |
|4. Объем продажи отдельных видов |четовеко-днсй |
|товаров в натуральных показателях | |
| |4. Число отработанных |
|5. Объем реализации платных услуг |человеко-часов |
| | |
|6. Количество предоставленных |5. Общая сумма фонда заработной |
|покупателям услуг в натуральных |платы |
|показателях | |
| |6. Общая сумма совокупных затрат |
|7. Объем отдельных видов выполненных |на содержание персонала |
|вспомогательных | |
|операций (фасовочные операции, | |
|погрузочно-разгрузочные операции и | |
|т.п.) | |
| | |
|8. Объем отдельных видов выполненных | |
|хозяйственных операций (закупка товаров| |
|и т.п.) в стоимостных или натуральных | |
|показателях | |

Комбинируя сочетание различных показателей оценки результатов и затрат труда, можно получить обширную систему показателей производительности труда для конкретных условий работы любого торгового предприятия. В процессе такого комбинирования могут быть охвачены все виды и уровни его деятельности.

1.4. УПРАВЛЕНИЕ СТИМУЛИРОВАНИЕМ ТРУДА.

В условиях перехода к рыночной экономике система управления стимулированием труда подвергается существенной трансформации. По сути, эта система призвана создать новый мотивационный механизм трудовой активности персонала на предприятиях торговли всех форм собственности и организационно- правовых форм деятельности.

Основной целью управления стимулированием труда является обеспечение роста доходов персонала и дифференциации их выплат в соответствии с трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности торгового предприятия.

Управление стимулированием труда охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ:

1. Выбор форм и систем заработной платы представляет собой начальный этап организации стимулирования труда персонала. На предприятиях торговли применяются две формы оплаты труда: повременная и сдельная. При повременной форме заработная плата начисляется работнику по его тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время. Сдельная форма представляет собой оплату в зависимости от выполненного объема работ по заранее установленным сдельным расценкам.

2. Построение на предприятии тарифной системы заработной платы представляет собой важный этап организации стимулирования труда на тех предприятиях торговли, где заняты работники различной квалификации и где имеются существенные различия в сложности выполняемых работ. Зарубежный опыт показывает, что тарифная система заработной платы разработана и применяется всеми крупными торговыми фирмами. Однако принципы ее построения существенно различаются. В основе европейской практики построения тарифной системы заработной платы на предприятиях торговли лежит принцип дифференциации окладов (ставок) в зависимости от уровня квалификации работников; американской — от сложности выполняемых работ; японской - от стажа работы в данной фирме.

Определенное распространение в нашей практике могут получить на предприятиях торговли так называемые «гибкие тарифные системы», в основе которых лежит минимальный уровень заработной платы, устанавливаемый на предприятиях торговли для работников самой низкой квалификации (он может превышать на предприятии установленный государством минимум заработной платы), и система коэффициентов повышения размера заработной платы, выплачиваемой по тарифам, по мере повышения квалификации работника (такая система коэффициентов квалификации может быть заимствована из государственной тарифной системы или разработана предприятием торговли самостоятельно). При построении тарифной системы на предприятиях торговли следует иметь в виду, что максимальным размером тарифные оклады и ставки не ограничиваются.

3. Построение системы дополнительного стимулирования отдельных аспектов трудовой активности работников призвано усилить трудовую мотивацию персонала. Эта система использует различные формы — премирование за текущие результаты хозяйственной деятельности; доплаты и надбавки; различные единовременные поощрения за результаты труда; премиальные выплаты по итогам работы за год и другие (социальные выплаты персоналу в различных их формах в эту систему не входят, так как они не связаны со стимулированием труда).

Каждая премиальная система включает в себя в качестве обязательных элементов: показатели премирования; условия премирования; размеры и шкалу премирования; круг премируемых работников.

Показатели премирования, за выполнение которых осуществляются стимулирующие выплаты, являются основой построения премиальной системы. Они выступают в форме конкретных результатов хозяйственной деятельности торгового предприятия, характеризующих работу индивидуального исполнителя, группы исполнителей или персонала в целом. Выбор показателей премирования требует соблюдения некоторых условий, от которых в конечном счете зависит действенность премиальной системы. Во-первых, показатели премирования должны быть конкретными, четко сформулированными, исключающими различное толкование и полностью понятными для работников. Во-вторых, выполнение каждого показателя должно легко учитываться. В-третьих, премиальная система не должна содержать более двух показателей премирования. Необходимо в каждом конкретном случае выбирать самые важные производственные показатели, которые наиболее полно характеризуют выполняемую работу.

Размеры и шкала премирования определяют величину премии. Для этого прежде всего устанавливается исходная база премирования. Она представляет собой ту количественную характеристику (или степень выполнения) показателя премирования, начиная с которой выплачивается премия. Собственно шкала премирования устанавливает конкретную форму связи между степенью выполнения показателя премирования и размером премии.

Круг премируемых работников предопределяется выбранным показателем премирования; за его выполнение премируются только те работники, которые имеют к нему непосредственное отношение.

Доплаты и надбавки представляют собой одну из дополнительных форм стимулирования персонала, непосредственно примыкающую к тарифной системе, т.е. рассматриваются как временное или систематическое увеличение тарифной части заработка.

Доплаты к заработной плате представляют собой денежные выплаты, с помощью которых компенсируются дополнительные затраты или сложные условия труда отдельных работников. Основными их видами являются доплаты за совмещение профессий и увеличение объемов выполняемых работ; за выполнение наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующих работников; за руководство бригадой или другим структурным подразделением при полном объеме выполнения основной работы; за работу в ночное время, в выходные или праздничные дни и др.

В условиях, когда владельцам или администрации торгового предприятия предоставлено право самостоятельно определять размеры тарифного оклада
(ставок), ряд надбавок может быть прямо включен в тарифную часть заработка работника при установлении его размера (т.е. без специального их выделения).

Единовременные поощрения применяются в случае необходимости оперативно отметить какое-либо трудовое достижение работников; за выполнение заранее определенных разовых заданий, выходящих за рамки обязанностей работников; в связи с юбилеями работников, выходом их «а пенсию и в некоторых других аналогичных случаях.

4. Индивидуализация условий материального стимулирования наиболее квалифицированных работников является одним из современных направлений организации их стимулирования, широко используемых в зарубежной практике.
Эта индивидуализация обеспечивается путем внедрения на предприятиях торговли контрактной формы оплаты труда. Такие индивидуальные контракты заключаются с менеджерами, специалистами и наиболее квалифицированными рабочими (продавцами, контролерами-кассирами) торгового предприятия. Как особая форма трудового договора индивидуальный контракт характеризуется максимальным учетом интересов договаривающихся сторон на основе подробного определения системы их взаимных обязательств.

5. Планирование средств на стимулирование труда осуществляется в разрезе двух основных источников формирования этих средств — издержек обращения и прибыли предприятия, остающейся в его распоряжении.

В составе издержек обращения планируются средства на оплату труда по установленным на предприятии тарифным окладам, ставкам и сдельным расценкам; на выплату надбавок и доплат к тарифным ставкам и окладам в размерах, предусмотренных действующим законодательством; на оплату ежегодных и дополнительных отпусков, а также учебных отпусков; на выплату премий за текущие результаты хозяйственной деятельности.

В составе прибыли планируются средства на выплату надбавок и доплат, не предусмотренных законодательством или сверх размеров, установленных действующим законодательством; единовременных поощрений за результаты труда; премий по итогам работы за год (социальные выплаты работникам за счет прибыли к средствам на стимулирование труда не относятся).

В процессе планирования средств на стимулирование труда должна быть обеспечена достаточность этих средств в разрезе отдельных форм стимулирования, а также рост средней заработной платы и средних доходов персонала торгового предприятия по отношению к предплановому.

2. АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ЧК «ЕЛЕНА»

2.1. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ ЧК «ЕЛЕНА».

ЧК «Елена» была основана в 1992г. в лице директора Левко А.Я. В тот момент в ней работало три человека. В настоящее время в ЧК «Елена» работает пятнадцать человек, включая директора.

На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям.
Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации – один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.

Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.
Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы.
Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой – плоская структура управления.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.

Основной целью работы ЧК «Елена» является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль: o ее максимизацию; o получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. ее суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска; o минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

ЧК «Елена» ориентирована на получение максимальной прибыли. Рост прибыли в компании обуславливается следующими факторами: o удовлетворение потребителя или пользователя услуг; o позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства; o условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала; o публичная ответственность и имидж организации; o техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, минимизация издержек производства и т.д.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

В ЧК «Елена» у каждого работника стоят свои задачи, которые необходимо решать в зависимости от сложившейся ситуации. Два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.

Персонал является основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.

В связи с этим дирекция ЧК «Елена» строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда.
В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере.

ЧК «Елена» работает непосредственно с более чем 100 фирм-поставщиков по всей Украине. Такое количество поставщиков объясняется тем, что компания производит специализированные поставки оптом и в розницу: лекарственного сырья, медикаментов, предметов санитарии и гигиены и т.д. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов, то есть здесь проявляется зависимость от цен, сроков, ритмичности, качества и т.д. Причем зависимость эта в последнее время возрастает с углублением разделения труда и развитием кооперации. Фирмы все более ориентируются на преимущественное приобретение комплектующих элементов у партнеров, а на самих фирмах выполняются лишь определенные операции, причем это характерно как для производственных, так и для фирм, работающих в сфере услуг. Поэтому можно говорить о возрастании усиления их зависимости от поставщиков и в дальнейшем. Вместе с тем, в отношениях между фирмами-покупателями и фирмами- поставщиками происходят изменения, базирующиеся на японской системе субподряда, организации эффективной системы поставок. При этом поставщикам передаются дополнительные полномочия и ответственность, как в области проектирования, так и области производства продукции, что позволяет говорить уже об управлении поставщиками.

Потребителями ЧК «Елена» являются все слои населения, т.к. компания предлагает широкий выбор фармацевтической продукции. В наше время Важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм.
Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос. Всемногообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят.

Влияние на ЧК «Елена» такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство компании четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать, и какую цену можно запросить. Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

Анализ всего выше сказанного позволяет сформулировать SWOT-анализ ЧК
«Елена»:

Сильные стороны:
. Установлены стабильные связи с основными потребителями;
. Установлены стабильные и взаимовыгодные связи с поставщиками;
. Перспективность и динамичность политики, которую проводит ЧК «Елена»;
. Знание и опыт работы управленческой команды предприятия на региональном рынке.
. Наличие опытного и квалифицированного персонала.

Слабые стороны:
. Недостаточно точные исследования в области фармации.
. Нехватка оборотного капитала для повышения прибыли.

Возможности:
. Возможности расширения номенклатуры товаров;
. Возможности расширения сбытовой сети.
. Возможности увеличения объема продаж.
. Возможность выхода на новые региональные рынки.
. Поиск новых рыночных ниш (потребителей).

Угрозы:
. Экономическая нестабильность (инфляция)
. Появление сильных конкурентов.

2. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ЧК «ЕЛЕНА».

Прибыльная деятельность фирмы определяется ее экономическими показателями. Эти показатели дают возможность, как контролировать предприятие в целом, так и оперировать ими в целях увеличения прибыльности компании. Далее мы рассмотрим, каково положение ЧК «Елена» сегодня.

Таблица 2

Статья доходов и расходов ЧК «Елена» за 4 квартал 2001г.

|Показатели |Всего |
|Реализация, шт. |45000 |
|Выручка, грн. |81000 |
|Затраты, грн. |49351,5 |
|Валовая прибыль, грн. |27648,5 |
|Чистая прибыль, грн. |19353,95 |

1. Рассчитаем объем выручки при условии, что компания продала в среднем 45000 наименований товара по средней цене 1.8 грн. за единицу.
Находим выручку по формуле:

[pic]

[pic]

2. Находим затраты:

. Затраты на закупку продукции – 39500 грн.;

. Амортизация по ставке 25% - 2187,5 грн.;

. Фонд оплаты труда (за три месяца) – 4914 грн.;

Для определения ФОТ нам необходимо рассчитать заработную плату управленческого и торгово-оперативного персонала.

[pic]

. Валовые затраты (переменные + постоянные) – 6750 грн.

3. Рассчитаем валовую прибыль:

[pic]

[pic]

4. Далее узнаем чистую прибыль ЧК «Елена» за 4 квартал 2001г.:

[pic]

[pic]

5. Для тщательного обследования необходимо узнать часть чистого дохода, часть затрат и часть валового дохода по формулам:

[pic]

[pic]

[pic]

Найдем часть чистой прибыли:

[pic]

Далее находим часть валовой прибыли:

[pic]

Найдем часть затрат:

[pic]

6. Рассчитаем явочную численность работников:

[pic]

[pic]

7. Рассчитаем среднесписочную численность работников по формуле:

[pic]

[pic]

8. Рассчитаем уровень текучести персонала:

[pic]

[pic]

9. Рассчитаем производительность труда в ЧК «Елена»:

[pic]

[pic]

В заключении можно сказать, что ЧК «Елена» крепко стоит фармацевтическом рынке данного региона, о чем свидетельствуют показатели хозяйственной деятельности фирмы, которые мы рассмотрели в текущем разделе.
Отсюда видно, что мероприятия по управлению персоналом и фирмы в общем, проводимые руководством компании, благоприятно сказываются на внутреннем состоянии компании и оказывают положительное влияние на персонал ЧК
«Елена».

Проанализировав экономические показатели компании, мы убедились в стабильности внутренней среды фирмы. Мы можем сказать, что явочная численность работников соответствует среднесписочной численности работников, уровень текучести персонала в ЧК «Елена» относительно низкий, а самое главное, что производительность труда в ЧК «Елена» имеет очень высокий показатель 5,63, что очень важно для торгового предприятия в целом.
А вот поиск и оценку возможных резервов роста производительности труда на предприятии торговли мы рассмотрим в следующем разделе.

3. ПОИСК И ОЦЕНКА ВОЗМОЖНЫХ РЕЗЕРВОВ РОСТА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ

Поиск и оценка возможных резервов роста производительности труда на предприятии осуществляется на основе ее анализа. При проведении такого анализа используется избранная для оценки система основных и вспомогательных показателей производительности труда.

В процессе поиска возможных резервов роста производительности труда, следует иметь в виду, что ее повышение на предприятиях торговли может быть достигнуто при соблюдении любого из перечисленных ниже условий:

а) результаты деятельности работников возрастают, а затраты труда уменьшаются

[pic]

б) результаты деятельности работников возрастают, а затраты труда остаются неизменными

[pic]

в) результаты деятельности работников возрастают, затраты труда также возрастают, но меньшими, темпами

[pic]

г) результаты деятельности работников остаются неизменными, а затраты труда снижаются

[pic]

д) результаты деятельности работников снижаются, затраты труда также снижаются, но большими темпами

[pic]

Каждая из этих моделей поиска резервов роста производительности труда может быть использована торговым предприятием на отдельных этапах его развития, и на конкретных стадиях конъюнктуры потребительского рынка.

Разработка мероприятий по обеспечению реализации резервов роста производительности труда на предприятии, организуется в разрезе основных направлений его деятельности. Эти направления подразделяются обычно на следующие основные группы:

а) организационные. К ним относятся мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятием; совершенствованию форм товарной специализации отдельных структурных единиц и подразделений; внедрению прогрессивных форм организации труда; совершенствованию режимов работы магазинов и т.п.;

б) технические. К ним относятся мероприятия по повышению уровня механизации труда работников; внедрению более производительных машин, механизмов и оборудования; повышению коэффициентов использования машин и механизмов во времени и по мощности и т.п.;

в) технологические. К ним относятся мероприятия по внедрению прогрессивной технологии товародвижения с использованием тары-оборудования; внедрению прогрессивных методов продажи товаров и новых видов торговых услуг покупателям; совершенствованию технологии осуществления погрузо- разгрузочных работ и т.п.;

г) экономические. К ним относятся мероприятия по формированию центров ответственности на базе отдельных структурных единиц и подразделений с правом самостоятельного распоряжения частью суммы полученной прибыли; совершенствованию системы участия наемных работников в прибылях и т.п.;

д) социальные. К ним относятся мероприятия по укреплению трудовой дисциплины на предприятии; совершенствованию условий труда и быта персонала; созданию благоприятного психологического климата и т.п.

Реализация многих из этих мероприятий может быть осуществлена на каждом торговом предприятии, в его структурных единицах и подразделениях, на конкретных рабочих местах.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, ознакомившись с теоретической основой, и изучив на примере внутрифирменного управления ЧК «Елена», мы определили основные направления деятельности компании на данном этапе. Сравнение с похожими предприятиями торговли показывает, что в поисках эффективных форм руководства персоналом, в организации и стимулировании труда, в правилах производственной дисциплины, в энтузиазме новаторов и предпринимателей, инициирующих нововведения, есть много общего.

Мы проанализировали общие принципы управления персоналом торгового предприятия, классификацию работников, анализ численности и состава персонала, производительности и стимулирования труда. Также мы рассмотрели хозяйственную деятельность торгового предприятия ЧК «Елена», а также необходимо нашли и оценили возможные резервы роста производительности труда в компании.

Из опыта политики ЧК «Елена» можно почерпнуть немало полезного и необычного для традиционной практики. Прежде всего, можно извлечь следующее: эффективное управление персоналом в ЧК «Елена» признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности компании и достижения ей экономического успеха; в основе эффективного управления персоналом лежит продуманная стратегия использования «человеческих ресурсов», основанная на рыночных принципах хозяйствования; кадровые службы в фирме обладают высоким статусом и широкими полномочиями для комплексного системного управления трудовыми ресурсами.

Фирма, контролируя меру труда и меру потребления (меру вознаграждения), первостепенное внимание уделяет установлению правильного соотношения между ростом заработной платы и повышением производительности труда. Источником увеличения заработной платы служит необходимый продукт, который возрастает по мере роста национального дохода и совокупного общественного продукта.

Увеличение заработной платы должно иметь прочную экономическую основу в виде роста производительности труда. Динамика этих двух экономических процессов и выражающих их показателей связана следующей закономерностью: темпы роста производительности труда должны опережать темпы роста заработной платы. Объективный характер действия данной закономерности вызван следующими причинами:

1) производительность труда является главным фактором увеличения производства продукции фирмы, а значит и главным источником растущей заработной платы;

2) часть прироста продукции фирмы не идет в фонд потребления, а используется на совершенно другие, но абсолютно необходимые цели.

В современной экономике Украины действуют многочисленные факторы, которые приводят к противоположным тенденциям в соотношении производительности труда и его оплаты. В отдельные периоды темпы роста заработной платы могут превышать темпы увеличения производительности труда.

Степень опережения производительностью труда увеличения заработной платы зависит от конкретных экономических условий. Мера повышения заработной платы обычно дифференцируется в зависимости от факторов роста производительности труда. Здесь можно выделить две взаимосвязи:

1) если повышение производительности труда осуществляется за счет роста квалификации работников, то темпы роста заработной платы сближаются с темпами роста производительности труда;

2) если повышение производительности труда идет за счет внедрения новой техники, то разрыв в темпах соотношения динамики данных показателей будет более высоким. В этом случае фирма из полученного прироста продукции возмещает затраты, связанные с инвестициями в новую технику.

Конкретное соотношение темпов роста производительности труда и его оплаты в отдельные периоды может быть различным. Но все же оно, как правило, колеблется от 0,5 до 0,8% роста заработной платы на 1% роста производительности труда.

Проанализировав состояние торгового предприятия ЧК «Елена» мы выяснили, что внутрифирменная политика компании положительно сказывается на деятельности фирмы в целом. Мы рассмотрели экономические показатели и можем утверждать, что компания крепко утвердилась на региональном рынке фармации.
Мы также нашли и оценили возможные резервы роста для повышения показателя производительности труда на предприятии торговли. В ЧК «Елена» этот показатель очень высок (который составляет 5,63) и свидетельствует об успешных мероприятиях по управлению персоналом руководством компании
«Елена»

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Цандер Э.“Практика управления”. Москва, 1993г.

2. Грачев М.В. «Суперкадры». Москва,1993г.

3. Зайцев Г.Г. и др. «Управление кадрами на предприятии (персональный менеджмент)». Санкт-Петербург,1992г.

4. «Кадровая работа в условиях рыночной экономики. Сборник материалов»

Москва,1991г, вып.3-4

5. Ладанов И.Д. «Практический менеджмент. Часть 3. Управление персоналом». Москва, 1991г.

6. Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. «Основы менеджмента». Москва,1992г.

7. «Организация оплаты труда работников предприятий в условиях либерализации цен и приватизации». Рекомендации. Москва,1994г.

8. Виханский О.С. Менеджмент. – М.: Гардарика, 1989.

9. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. – Л.: Лениздат, 1989.
10. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. – М.: Дело Лтд, 1993.
11. Жуплев А.В. Руководитель и коллектив. – Ставрополь: Кн. изд-во, 1989.
12. Исаенко А.И. Кадры управления в корпорациях США. – М.: Наука, 1988.
13. Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. – М., 1993.
14. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. – М.:

Наука, 1989.
15. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? – М.: «АО Бизнес-школа

«Интел-синтез», 1995.
16. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело,1995.
17. Уткин Э.А. Профессия – менеджер. – М.: Экономика, 1992.
18. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.:

АКАЛИС, 1996.
19. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: Теория и практика. – М.: Наука,

1993

-----------------------

[pic]

[pic]

[pic]

[pic]

[pic]

[pic]

[pic]

[pic]

?


Страницы: 1, 2


Copyright © 2012 г.
При использовании материалов - ссылка на сайт обязательна.