скачать рефераты

МЕНЮ


Разработка развития стратегии организации


Факторный анализ взаимоотношений с поставщиками свидетельствует о необходимости развития долговременных связей с поставщиком №3.

Результаты изучения факторов, влияющих на развитие отношений ОАО «ВМК» с поставщиками, приведены в таблице 9.1.


Таблица 9.1 – Модель изучения поставщиков ОАО «ВМК»

Факторы

ООО «СлаваМол-Агро»

КГУСП «Отрадное»

КГУСП «Котиково»

ООО «СП «Сила»

Вес фактора,

%

балл

оценка

балл

оценка

балл

оценка

балл

оценка

1. Уровень специализации поставщика

7

0,35

8

0,4

1

0,05

10

0,5

5

2. Концентрированность поставщика на работе с конкретным клиентом

7

0,7

8

0,8

3

0,3

8

0,8

10

3. Стоимость

7

1,4

10

2

5

1

10

2

20

4. Качество

9

2,25

8

2

8

2

3

0,75

25

5. Соблюдение условий поставки

10

2,5

10

2,5

10

2,5

9

2,25

25

6. Важность для поставщика объема продаж

9

0,45

9

0,45

8

0,4

8

0,4

5

7. Ассортимент предлагаемых товаров

5

0,5

5

0,5

2

0,2

10

1

10

Итого

8,2

8,7

6,5

7,7

100


Анализируя полученные данные, можно сделать вывод о необходимости развития долговременных связей ОАО «ВМК» с КГУСП «Отрадное» и ООО «СлаваМол-Агро».


2.7 Карта конкурентных преимуществ


Разработаем карту для отраслей пищевой промышленности на соотношении двух характеристик: цена, качество.

5

 

2

 
1 – организации, специализирующиеся на производстве молока и молочной промышленности;

2 – организации, специализирующиеся на производстве хлебобулочных и кондитерских изделий;

3 – организации, специализирующиеся на производстве мясных продуктов;

4 – организации, специализирующиеся на производстве алкогольных и безалкогольных напитков;

5 – организации, специализирующиеся на производстве полуфабрикатов.

Анализируемое ОАО «ВМК» входит в первую стратегическую группу. Среди них можно выделить следующие организации и их доли рынка (рис. 2.12): «Буренка»» – 37%; ОАО «Молочный рай» – 4%; ОАО «Му-Му» – 1%; ОАО «Ромашка» – 13%; ООО «Луга» – 18%, ОАО «ВМК» – 27%.

Можно сделать вывод, что ОАО «ВМК» имеет средний размер доли рынка. Это позиция достигается за счет высокого уровня качества. У предприятия достаточно высокая себестоимость, что приводит к росту цены на продукцию. Необходимо совершенствовать производственный процесс для снижения издержек, что приведет к улучшению конкурентных преимуществ и завоеванию большей доли рынка.

 

2.8 STEP-анализ


Для изучения факторов макроокружения разработана модель «СТЕП-анализ». Рассмотрим проявление основных факторов макроокружения на ОАО «ВМК» (таблица 10).



Таблица 10 – Факторы макроокружения ОАО «ВМК»

Группа факторов

Фактор

Проявление

Возможные ответные меры
организации

1. Экономические

1.1. Угроза высоких темпов инфляции

·  Обесценивание денежных средств предприятия

·  Трудности с получением долгосрочных кредитов

·  Получение выручки от курсовых разниц

·  Ведение финансовых операций, сохраняющих покупательную способность средств

·  Сокращение вложения в основные средства

·  Покупка и продажа валюты

1.2. Угроза последствий финансового кризиса

·  Сокращение спроса

·  Вынужденное сокращение объёмов производства

·  Проведение маркетинговых исследований

·  Расширение рынков сбыта

1.3. Рост безработицы

·  Удешевление рабочей силы

·  Высвобождение работников

·  Формирование рациональной кадровой структуры.

·  Интенсивная работа профсоюза

1.4. Ужесточение налогового режима

·  Сокращение чистой прибыли

·  Снижение себестоимости

·  Изыскание путей минимизации налогов

2. Политические

2.1. Внесение изменений в законодательство

2.2. Ориентация на рыночное регулирование экономики

3.2. Снижение стабильности в обществе

3.3. Усиление международного сотрудничества

·  Постоянный мониторинг законодательства

·  Возможность выбора сферы хозяйственной деятельности


·  Увеличение вероятности социальных потрясений


·  Возможность выхода на внешний рынок

·  Приток зарубежных товаров-конкурентов

·  Расширение штата юристов

·  Поиск новых, прибыльных сфер деятельности

·  Страхование поставок, поиск надежных поставщиков сырья и материалов, стимулирование поставщиков

·  Получение международного сертификата на продукцию

·  Использование ценового преимущества, снижение издержек

3. Социальные

3.1. Рост  мобильности  населения

Высокая текучесть кадров

·  Совершенствование системы стимулирования

·  Улучшение условий труда и быта работников организации

3.2. Снижение уровня

образования


·  Снижение трудовой

дисциплины и возникновение

конфликтов

Проблемы освоения новых технологий

Поддержание уровня вложений на профессиональную подготовку кадров

4. Технологические

4.1. Появление новых материалов, технологий, оборудования


·  Моральное старение действующих технологийСнижение конкурентоспособности продукции из-за применения устаревших материалов и оборудования

·  Поиск новых источников инвестирования и покупка передовых технологий

·  Приобретение нового оборудования и современных

материалов


Анализируя полученные результаты, можно сделать вывод, что к числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на ОАО «ВМК», относятся экономические, политические и технологические. Угрозами для них являются такие факторы макроокружения, как ожидание высоких темпов инфляции, спад производства, сложности привлечения денежных ресурсов, высокие налоговые ставки, неплатежи, отсутствие стабильности в обществе, возможность появления новых материалов, технологий и оборудования. К возможностям можно отнести развитие свободного выбора сферы и направлений хозяйственной деятельности организации, возможность выхода на внешний рынок.


2.9 Модель Портера


Структурный анализ конкурентного окружения проводится по методике, предложенной известным американским экономистом М. Портером. Он выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли. Определим влияние пяти сил конкуренции на ОАО «ВМК».

Таким образом, предприятию при появлении новых конкурентов.

Таким образом, предприятию при появлении новых конкурентов необходимо сокращать издержки и совершенствовать качество продукции. Необходимо постоянное улучшение технологии производства, чтобы удержать свою долю на рынке и не быть вытесненным товарами – заменителями. Постоянно следить за предпочтениями покупателей и поставщиков.




3. Разработка стратегических направлений развития организации

3.1 Матрица Макинзи (модели GE / McKinsеy)


В центре внимания модели GE / McKinsеy находится будущая прибыль или будущая отдача капитальных вложений, которые могут быть получены организацией. Модель GE / McKinsеy дает определенную ранжировку всего бизнеса организации как кандидата на получение инвестиций по критерию будущей прибыли, заданной стратегической перспективой.


Таблица 11 – Анализ стратегического положения ОАО «ВМК»

Наименование фактора

Балльная оценка

Весовой коэффициент

Итоговый расчет

Привлекательность рынка:

Абсолютный размер

7

0,11

0,77

Рост рынка

4

0,20

0,8

Широта рынка

7

0,10

0,7

Легкость выхода на рынок

5

0,10

0,5

Благоприятная позиция ЖЦ

4

0,18

0,72

Отраслевая норма прибыли

7

0,16

1,12

Социальная роль

5

0,15

0,75

ИТОГО:

1,0

5,36

Относительное преимущество на рынке:

Имидж фирмы

7

0,15

1.05

Относительный размер

7

0,11

0,77

Доля рынка

8

0,12

0,96

Сравнительная рентабельность

8

0,16

1,28

Технологическое обеспечение

6

0,17

1,02

Руководство и люди

8

0,16

1,28

Конкурентоспособность цены

5

0,13

0,65

ИТОГО:

1,0

7,01


Таким образом, проведенные расчеты показали, что ОАО «ВМК» должно развивать свой потенциал и противодействовать конкурентам посредством роста и освоения новых рынков.


3.3 Модель Ансофа


Матрица И. Ансоффа использует 4 альтернативных стратегии для увеличения и (или) сохранения сбыта товара: проникновение на рынок; развитие рынка; развитие товара; диверсификация (рисунок 9).


РЫНОК

Старый

Проникновение

(расширение присутствия на

освоенных рынках)

Развитие товара

Новый

Развитие рынка

Диверсификация


Старый

Новый

ТОВАР

Рисунок – 9 Матрица И. Ансофа.


Из таблицы и рисунка видно, что максимальной выручки достигает стратегическое направление «Новый рынок – Новый товар», она составляет 6 216 720 рублей. Поэтому для развития нашего комбината целесообразно применить стратегию диверсификации, т.е. нам необходимо поставлять новую продукцию на новые рынки. Однако не нужно забывать, что эта стратегия требует не малых инвестиционных вложений и при реализации стратегии могут возникнуть трудности по достижению эффективного управления. Поэтому ОАО «ВМК» должен перед собой поставить цели, которые помогут удержаться на новом рынке и чтоб покупатели нуждались в новом товаре:

·          Изучить спрос покупателей;

·          Привлечь инвестиции;

·          Следить за постоянным повышением уровня конкурентных преимуществ;

·          Больше проводить акции и участвовать в различных ярмарках;

·          Изучить новые рынки;

·          Повысить уровень управления и контроля комбината.


Рисунок 10 – Выручка от реализации ООО «ВМК» 2009–2010 гг.


3.3 Стратегическая позиция организации


Для выявления стратегической позиции ОАО «ВМК» целесообразно использовать всеми известный SPACE-метод. Этот метод позволяет определить стратегическое позиции организации, оценить в целом привлекательность ее сферы деятельности, а также способность конкурировать на рынках.

Результаты применения метода SPACE мы отразим в таблице. (таблица 13). Используется 10-балльная шкала оценок, где 0 баллов – слабое, а 10 баллов – сильное влияние факторов.

В матрице SPACE оценивают 4 группы факторов:

·         стабильность обстановки (ES);

·         промышленного потенциала (IS);

·         конкурентных преимуществ организации (CA);

·         финансового потенциала (FS).



Таблица 13 – Оценка влияния факторов на стратегическую позицию
ОАО «ВМК»

Факторы

Оценка

Факторы стабильной обстановки (ES)

1. Технологические изменения

7

2. Изменчивость спроса

8

3. Диапазон цен конкурирующих продуктов

10

4. Препятствия для доступа на рынок

5

5. Давление конкурентов

7

6. Ценовая эластичность спроса

6

Средняя оценка

7,1

Факторы промышленного потенциала (IS)

1. Уровень технологии

3

2. Потенциал роста производства

4

3. Степень использования ресурсов

4

4. Легкость доступа на рынок

6

Средняя оценка

4,25

Факторы конкурентных преимуществ (CA)

1. Качество продукции

10

2. Этапы жизненного цикла товара

8

3. Цикл замещения продукта

6

4. Лояльность покупателей

7

5. Степень использования конкурентных преимуществ

6

Средняя оценка

7,4

Факторы финансового потенциала (FS)

1. Ликвидность

5

2. Денежный поток

8

3. Легкость ухода с рынка

2

4. Риск предприятия

3

Средняя оценка

3,75


Результаты графического анализа свидетельствуют о том, что ОАО «ВМК» занимает оборонительную позицию и свои усилия интегрирует на защиту своего стратегического положения на рынке. Продукция ОАО «ВМК» имеет низкий уровень конкурентоспособности и недостаток денежных средств.

Заключение


Разработка стратегии предприятия на основе комплексного изучения и анализа показателей деятельности организации с помощью различных методов оценки конкурентных преимуществ, стратегических факторов внешней и внутренней среды – важное условие эффективного функционирования и развития любого предприятия в долгосрочной перспективе.

В данной курсовой работе были рассмотрены вопросы, касающиеся таких аспектов как анализ внутренней и внешней среды ОАО «ВМК», и в итоге была предложена стратегии развития организации.

В первой главе представлен анализ внутренней среды ОАО «ВМК», а именно характеристика, рассчитана производственная мощность с целью выявления сдерживающих факторов предприятия, анализ сбыта, отражение организационной структуры и оценка денежного потока.

Вторая глава посвящена глубокому анализу внешней среды организации. Здесь были использованы различные методы для определения конкурентных преимуществ компании, произведен анализ клиентов и поставщиков, а также представлен макроанализ анализ, в результате которого выявлены сильные и слабые стороны организации.

Третья глава непосредственно направлена на разработку конкретных стратегических направлений на основе информации полученной впервой и во второй главах. Исходя, из этого последняя глава говорит о том, что компании есть огромный потенциал, который необходимо направить на борьбу с конкурентами, а также на развитие рынка, путем создание новых торговых точек или филиалов, поиск новых клиентов, поставка продукции в новые районы, производство новой продукции и.т.д. Все перечисленные мероприятия помогут ОАО «ВМК» повысить свое финансовое состояние, а также расширить долю на рынке.


Список литературы

1. Барнетт Д., Уилстед У. Формулирование стратегии/ Д. Барнетт // Проблемы теории и практики управления. – 2005. – №1 – С. 118–127.

2. Большаков А.С. Моделирование в менеджменте. Учебное пособие./ А.С. Большаков – М.: – Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант, 2006. – 464 с.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента./В.Р. Веснин – М.: Институт международного права и экономики. Изд-во Триада, Лтд, 2006. – 384 с.

4. Виханский О.С., Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс./О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Фирма Гардарика, 1996. – 416 с.

5. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры./Е.П. Голубков. – М.: Дело, 2007. –192 с.

6. Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры./П. Друкер. – М.: Дело, 2007. – 321 с.

7. Дэниэлс Д. Международный бизнес./ Д. Дэниелс. – М.: Дело, 2005.-211 с.

8. Забелин П.В., Анискин Ю.П. Стратегический маркетинг как основа программы преодоления кризисной ситуации на фирме/П.В. Забелин, Ю.П. Анискин // Маркетинг. – 2007. – №6 – С. 56–63.

9. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент./А.Т. Зуб. – М.: Аспект пресс, 2002.-152 с.

10.   Карлоф Б. Деловая стратегия./Б. Карлоф. – М.: Прогресс, 2006. – 124 с.

11.   Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник/ Под ред. проф. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 288 с.

12.   Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 5-е издание, переработанное и дополненное./Р.А. Фатхудинов. – М.: ИНФРА – М. – 2005. – 314 с.

13.   Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент./Р.А. Фатхудинов. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. – 416 с.

14.   Харченко В.Л., Стратегический менеджмент./В.Л. Харченко, В.А. Баринов. – М.:ИНФА – М, 2006. – 117 с.

15.   Эванс Дж.Р., Маркетинг. Пер. с англ./Р. Эванс, Б. Берман. – М.: Сирин, 2006. – 308 с.


Страницы: 1, 2, 3, 4


Copyright © 2012 г.
При использовании материалов - ссылка на сайт обязательна.