скачать рефераты

МЕНЮ


Разработка рекомендаций по урегулированию конфликтов на ООО "Анико"


По полученным результатам группа характеризуется низкой степенью сплоченности (43 % составляют нейтральные выборы, и только 25 % составляют положительные выборы).

Интегральную характеристику сплоченности в группе можно получить с помощью индекса сплоченности группы


Jгр = [ (ВП - ВО)/N*(N-1)]*100


где Вп и ВО – число взаимно положительных и взаимно отрицательных выборов; N – число членов группы.


Jгр = [ (8-5)/8*(8-1) * 100 = 32%


Поученное значение подтверждает ранее сделанный вывод о низком уровне сплоченности группы.

Анкета «Психологический климат в группе»

Инструкция: Отметьте, пожалуйста, одну из перечисленных зон, характеристики, которой наиболее точно отражают сложившийся психологический климат в вашем коллективе.

1 зона – приятное настроение, мажорный тон, подъём, стремление к действию, доброжелательность во взаимоотношениях.

2 зона – общая неудовлетворённость, тревожность, напряженность, проявление активности как стремление исправить сложившееся положение, добиться лучшего результата, завоевать доверие.

3 зона – спокойное удовлетворённое состояние, ровные, деловые взаимоотношения, стремление к взаимопониманию.

4 зона – преобладание приятных эмоциональных состояний, умиротворение, пассивная созидательность, замедленность в коллективных реакциях, отсутствие напряженности, проявление равнодушия во взаимоотношениях, «стоячее болото».

5 зона – общее состояние неудовлетворённости, упадка, уныния, потеря интереса к деятельности, к взаимодействию, повышенная раздражительность, апатия.

Результаты исследования психологического климата в группе:

ответ 1-го сотрудника (Ко) -          2 зона

ответ 2-го сотрудника (Белов) -      5 зона

ответ 3-го сотрудника (Колоцей) - 2 зона

ответ 4-го сотрудника (Ярушина) - 2 зона

ответ 5-го сотрудника (Рубис) -     5 зона

ответ 6-го сотрудника (Вязов) -     2 зона

ответ 7-го сотрудника (Руденко) -  5 зона

ответ 8-го сотрудника (Дудин) -     5 зона

Рассмотрим соотношение результатов на рисунке 2.6.

 






Рис. 2.6. Соотношение оценок психологического климата в коллективе


Таким образом, мы видим, что все участники исследования оценивают сложившийся психологический климат в коллективе как неблагоприятный.

4 человека считают, что в коллективе царит общая неудовлетворённость, тревожность, напряженность, но проявляется активность и стремление исправить сложившееся положение, добиться лучшего результата, завоевать доверие. 4 человека характеризуют психологический климат коллектива как выражение общего состояния неудовлетворённости, упадка, уныния, потери интереса к деятельности, к взаимодействию, повышенной раздражительности, апатии.

4. Определение характерной тактики поведения участников исследования в конфликтных ситуациях

Далее, используя двухмерную модель регулирования конфликтов К. Томаса, определим типы поведения людей в конфликтах. Предлагаемый тест имеет целью определить характерную для человека тактику поведения в конфликтных ситуациях. Он состоит из 30 пунктов, в каждом из которых имеется два суждения, обозначенные буквами А и Б (они иногда повторяются в разных пунктах). Сравнивая указанные в пункте два суждения, каждый раз человек выбирает из них то, которое является более типичным для его поведения. К.Томас предполагает, что в конфликтной ситуации, человек выбирает пять основных стратегий поведения: противоборство, сотрудничество, компромисс, уклонение или избегание, уступка или сглаживание. По результатам тестирования выявляется тактики поведения участников исследования в конфликтных ситуациях (Рисунок 2.7.).



Рис. 2.7. Тактики поведения в конфликтных ситуациях


Если получился профиль, подобный рис.2.7.1, предпочитаются силовые стратегии: нажать, подавить, заставить Вашего партнера уступить требованиям.

Если получился профиль, подобный рис.2.7.2, это говорит о том что человек мягкий и податливый. Боится конфликтов и старается их избежать, даже ценой уступок. Для него важнее сохранить человеческие отношения с человеком, чем добиться решения вопроса в свою пользу.

Если получился профиль, подобный рис.2.7.3, человек по характеру – партнер. Всегда и везде старается найти общие точки соприкосновения и организовать равноправное сотрудничество.

Наиболее эффективно, когда человек одинаково успешно владеет всеми пятью тактиками, выбирая тот стиль поведения, который «работает» в данной ситуации с данным партнером. Такой профиль показан на рис.2.7.4. По всем тактикам отметки находятся в диапазоне от 5 до 7.

В приложении 5 представлены ответы на анкету сотрудников ООО «Анико».

Инструкция, список вопросов и ключ к тесту в см. в Приложении 4.

Бланки с ответами участников тестирования см. Приложение 5.

Результаты тестирования.

Исходя из полученных исходных данных, пользуясь ключом, можно определить типы поведения этих людей в конфликтах:

Для 1-го сотрудника (Ко):

Больше всего характерно соперничество в решении задач повседневного плана, она не может проиграть кому-либо и действует так, чтобы выглядеть всегда лучше других; конфликтных ситуаций она не избегает, но и добиться согласованного обоюдного решения с ней достаточно трудно – велико нежелание идти на компромисс;

Для 2 сотрудника (Белова):

Также стоит на позициях соперничества, но для него не стоит проблема в сотрудничестве с кем-либо для решения поставленных задач, то есть, на лицо приспособление сотрудника к условиям работы и стремление достичь своей цели;

Для 3-го сотрудника (Колоцея):

Характерна помощь своим сослуживцам в работе, сотрудничество, желание идти на компромисс в случае возникновения конфликтных ситуаций, за «славой» он не гоняется, ему главное сделать работу хорошо;

Для 4-го сотрудника (Ярушиной):

Можно сделать вывод, что она больше не решает конфликтные ситуации, а как бы приспосабливается к ним, избегая при этом серьезных скандалов; она лишена всякого духа соперничества и работает скорее потому, что привыкла делать это;

5-й сотрудник (Рубис):

Не лишен духа соперничества, но и в то же время не ставит его «во главу угла», общителен, склонен к сотрудничеству в достижении общих целей организации, с охотой идет на компромисс, если это не ущемляет его;

Для 6-го сотрудника (Вязова):

Характерно избегать всяческих трудностей и проблем с коллективом, даже если он считает, что коллектив или отдельные его представители не правы, он всегда идет на компромисс; абсолютно лишен духа соперничества;

7-й сотрудник (Руденко):

Никогда не избегает конфликтных ситуаций и не приспосабливается к чьему-то мнению; готов все делать всегда сам, что говорит о желании выглядеть лучше других – соперничество;

Для 8-го сотрудника (Дудина):

Главное - это работа и если конфликт каким-то образом может помочь решить поставленные задачи, то уклоняться от него он не будет, но все же сотрудничество кажется ему предпочтительнее.

На рисунке 2.8, отображены количественные результаты характерной тактики поведения участников исследования в конфликтных ситуациях.

В данной ситуации целесообразно воспользоваться картографией конфликта. Разработка карты конфликта дает возможность увидеть конфликт в общем плане. Преимущество метода картографии состоит в том, что имеется возможность высказывания в процессе составления карты и отражения иррациональных страхов на ней.

 








Рис. 2.8. Результаты характерной тактики поведения участников исследования


Опасения могут включать следующие позиции: провал и унижения, боязнь оплошать, финансовый крах, возможность быть отвергнутым, потеря контроля над ситуацией, одиночество, возможность быть подвергнутым критике или осуждению, потеря работы, низкая заработная плата, боязнь, что им (участником конфликта) будут командовать, что все придется начинать сначала.

Термин “опасения” означает озабоченность, тревогу личности при невозможности реализовать какую-то из своих потребностей.

В данном случае не следует обсуждать с участниками конфликта, насколько обоснованны их страхи и опасения, пока они не внесены в карту. Используя понятие ”опасения”, возможно, выявить мотивы, не называемые вслух участниками конфликта.

Например, для некоторых людей легче сказать, что они не терпят неуважения, чем признаться в том, что они нуждаются в уважении.

В результате составления карты проясняются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, более ясно проявляются страхи и опасения каждой и сторон, определяются возможные пути выхода из создавшейся ситуации.

Графическое отображение потребностей и опасений расширяет возможности и создает условия для более широкого круга решений, возможных после окончания всего процесса картографии.

Данная карта-схема позволяет наглядно увидеть причину, участников конфликта и их побуждающие мотивы. Что способствует выбору верных способов урегулирования конфликтной ситуации.

Карта конфликта представлена на рисунке 2.9.

Таким образом, сотрудников ООО «Анико» можно условно разделить на тех, кто стремится достигнуть своей цели любыми путями, невзирая на конфликты и соперничая при этом с кем угодно, и тех, кто «отсиживается» на своем рабочем месте, предоставляя право другим решать за себя все важные вопросы, главное для них не вступать в конфликты. При этом необходимо отметить, что доля, как тех, так и других в исследуемой группе примерно равна.



Начальник производственного отдела Сергеев М.М.

Потребности: уважение подчиненных

Опасения: ущемление достоинства и быть подвергнутым критики, потеря контроля


Начальник отдела дизайна

Костин П.М.

Потребности: уважение коллектива самореализация

Опасения: ущемление в правах, потеря контроля, невозможность

самореализации


Снижение трудоемкости работы


Коллектив производственного Отдела

Потребности: в нормальной работе, в снижении трудоемкости, хорошем социально-психологическом климате

Опасения: станет труднее работать, быть втянутыми конфликт, не получать удовлетворения от работы

Коллектив отдела дизайна Потребности:

нормальные трудовые отношения, снижение трудоемкости работ

Опасения:

невозможность принятия рациональных решений

Рисунок. 2.9. Карта-схема организационно-технологического конфликта.


Можно сделать вывод о том, что в настоящее время сама природа производственных отношений породила в себе множество противоречий порой выливающихся подобно этому конфликту. Именно поэтому руководитель предприятия должен знать и уметь использовать всю совокупность методов по их разрешению, а еще лучше не допускать их вообще.


2.3 Урегулирование конфликта в организации


Следующим этапом нашей работы является прогнозирование разрешения конфликта. Прогнозируются: наиболее благоприятное развитие событий; наименее благоприятное развитие событий; наиболее реальное развитие событий; как разрешится противоречие, если просто прекратить активные действия в конфликте.

Рассмотрим в таблице 2.4., в каких случаях уместно использование различных стратегий.


Таблица 2.4.

Уместное использование различных стратегий

Стратегия поведения

Уместность применения

Неуместность применения

1.Соперничество

ЕСЛИ:

 критическая ситуация

 Вы уверены в своей правоте и правота значит для Вас больше, чем развитие отношений

 Вы имеете заведомо более сильные позиции, чем Ваши оппоненты

 дело не очень серьезное и другим людям безразлично, чем оно кончится

ЕСЛИ:

 попытки сотрудничества ещё не были предприняты

 важно участие других и развитие отношений

 слишком часто применяется

 в результате этого оппоненты «потеряют лицо», утратят уважение к себе

2.Сотрудничество

ЕСЛИ:

 сама проблема также важна, как и отношения

 важно участие и сотрудничество

 необходим творческий выход из положения

 есть время и энергия на обсуждения

 есть надежда удовлетворить все требования

ЕСЛИ:

 недостаточно времени

 проблема маловажная

 ситуация перегружена «разбирательствами»

 стремления другой стороны неоправданны



3.Компромисс

ЕСЛИ:

 участие других важно, но времени недостаточно

 хоть какое-то решение предпочтительней полного застоя

 попытки сотрудничества могут быть интерпретированы как соперничество, напор

ЕСЛИ:

 творческий выход из положения совершенно необходим

 последствия компромисса для Вас неприемлемы

4.Уход от конфликта (уклонение)

ЕСЛИ:

 проблема маловажная

 дальнейшее развитие отношений маловажно

 времени недостаточно и решения необязательны

 Вы не располагаете реальной властью, но все равно хотите предотвратить действия Вашего оппонента

ЕСЛИ:

 и само дело, и развитие отношений для вас важны

 оно применяется по привычке по отношению к большинству проблем (ибо ведет к взрывам или замораживанию отношений)

 результатом может стать неприятный осадок как следствие отрицательных эмоций

 люди нуждаются в продуманно организованном столкновении лицом к лицу

5.Уступка (приспособление)

ЕСЛИ:

 дело Вас практически не трогает

 Вы бессильны и не хотите предотвратить действия Вашего оппонента

ЕСЛИ:

 в результате Вы затаите ненависть

 этот стиль используется по привычке с тем, чтобы заслужить одобрение других (Результат — депрессия и потеря уважения к себе)


Прежде чем приступить к непосредственному этапу урегулирования конфликта рассмотрим, на рисунке 2.11. какими методами управления в данной ситуации необходимо воспользоваться руководителю

Проанализировав ситуацию в коллективе, и изучив способы урегулирования конфликтов, было определено что для разрешения конфликта производственном на предприятии ООО «Анико», целесообразней всего применить стратегию компромисса.

То есть надо решить этот вопрос путем переговорного процесса между производственным отделом и отделом сбыта при непосредственном участии директора предприятия. Для этого руководителю придется применить методы, связанные с использованием им своего положения в организации, а именно приказы и распоряжения.

Переговорный процесс поможет установлению компромисса по спорному вопросу, так как нельзя сказать, что в целом идея с введением новой документации плохая. Просто необходимо детально разобраться во всех нюансах, выявить наиболее важные моменты и принять на этот раз уже решение, которое отвечает требованиям всего предприятия. В результате ничьи интересы ни будут обойдены и «передышку» получит каждый из отделов, пусть даже и незначительную.

Кроме использования стратегии компромисса, можно также использовать стратегию разрешения данного конфликта через сотрудничество. Что предполагает совместную разработку технической документации производственным отделом и отделом дизайна на основе рекомендаций, расширение всех узких мест и создание единого образца документов. Это было бы наиболее эффективно для всех сторон, а в результате выиграло бы само предприятие.

 



















Рисунок 2.11. Методы управления конфликтами

Линия на развитие сотрудничества имеет значительные преимущества перед альтернативной линией на развитие конкуренции и соперничества между работниками. Хотя последняя, как это поняли еще древние римляне, и может дать временный успех, но, как о том свидетельствовал их же опыт, эта линия в конце концов все же приводит тех, кто ею руководствуется, к печальному результату. Современные менеджеры делают главную ставку на развитие линии сотрудничества, хотя и не отрицают полностью значения соревнования и соперничества в деятельности фирм. Именно на развитие и укрепление сотрудничества нацелены все методы и средства управления не только на социально-психологическом и организационном, но и на морально-этическом уровне.

Таким образом, мы изучили конфликтую ситуацию на предприятии ООО «Анико» и представили способы ее решения.


Глава 3. Рекомендации по урегулированию конфликтов на основе аналитической части

 

3.1 Профилактика конфликта как вид управленческой деятельности


Рассмотрим пути профилактики конфликтов, в которые может использовать в своей деятельности руководитель предприятия ООО «Анико».

Управление конфликтом предполагает не только регулирование уже возникшего противостояния, но и создание условий для его предупреждения. Причем наибольшую значимость из двух указанных задач управления имеет профилактика. Именно хорошо поставленная работа по предупреждению конфликтов обеспечивает сокращение их числа и исключение возможности возникновения деструктивных конфликтных ситуаций.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7


Copyright © 2012 г.
При использовании материалов - ссылка на сайт обязательна.