Разработка системы стратегического планирования деятельности предприятия

Разработка системы стратегического планирования деятельности предприятия

Филиал государственного образовательного учреждения высшего

профессионального образования

«Орловская региональная академия государственной службы» в г. Смоленске

Курсовая работа

по дисциплине: «Основы менеджмента»

на тему: «Разработка системы стратегического планирования деятельности предприятия»

Содержание

Введение

Глава I. Содержание стратегического планирования

1. Уровни и процесс стратегического планирования

2. Процедура стратегического планирования: поэтапный анализ

3. Совершенствование стратегического планирования организации

Глава II. Стратегическое планирование фирмы ОАО «Пирамида»

1 Формулирование миссий и целей

2. Матрица SWOT – анализа

3. Разработка стратегии

4. Необходимые изменения

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

В современных условиях предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о положении конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

Стратегическое планирование представляет собой управленческий процесс поддержания менеджером соответствия между целями организации и имеющимися в его распоряжении ресурсами .

Стратегическое планирование обычно осуществляется специализированными службами. Возможно создание трех видов служб стратегического планирования: централизованная, децентрализованная, центральная служба стратегического планирования.

Стратегическое планирование — особый вид практической деятельности людей — плановой работы, состоящей в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов, программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды[1]. Стратегическое планирование, рассматриваемое как процесс практической деятельности соответствующих субъектов управления, имеет свое содержание, охватывающее его сущность, проявление сущности и процедуры разработки стратегических прогнозов, проектов стратегических программ и планов. При любом подходе менеджера к стратегии и стратегическому планированию менеджер под объектом планирования понимает внешнюю среду и основные цели, которые свойственны любой организации.

Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели и указания для принятия решений. Важно помнить, что первостепенной целью организации является осуществление ее миссии. Стратегическое планирование начинается с установления руководством общих стратегических задач.

Таким образом, стратегия организации – это система мер, которые рассчитаны на перспективу, а потому обеспечивают достижение стоящих перед организацией целей. Выбор стратегии – это важный этап в развитии организации, поскольку от него зависит ее будущее. Стратегическое планирование зависит от ряда факторов:

·                   Какие ресурсы находятся в распоряжении организации;

·                   Состояние рынка;

·                   Внутренние возможности организации;

·                   Состояние внешней среды организации;

·                   Анализ альтернативных путей развития организации.[2]

В соответствии с вышеизложенным материалом можно обозначить актуальность данной темы.

Цель стратегического планирования — внедрять и развивать новые или эффективно корректировать традиционные направления деятельности организации, новые товары, продукты, услуги или их модификации таким образом, чтобы все это вело к увеличению доходности.

Цель работы – рассмотреть процесс стратегического планирования, обосновать его необходимость для обеспечения эффективной деятельности предприятия.

В соответствии с целью можно выделить следующие задачи исследования:

1.                 Охарактеризовать процесс стратегического планирования.

2.                 Проанализировать основные уровни и этапы стратегического планирования

3.                 Описать процедуры стратегического планирования.

4.                 На примере конкретной организации рассмотреть процесс стратегического планирования

При написании работы была использована следующая литература:

Мыльник В.В. «Инвестиционный менеджмент», Анискин Ю.М. «Управление инвестициями», Теплова Т.В. «Финансовый менеджмент; управление капиталом и инвестициями», Бобылева А.З. «Финансовое оздоровление фирмы» и другая литература по данной проблеме .

Глава 1. Содержание стратегического планирования

1.    Уровни и процесс стратегического планирования

Все аспекты, связанные с функционированием организации, можно рассматривать в качестве действительных объектов стратегического планирования только при одном условии — если менеджер может спрогнозировать развитие внешней среды.

Внешняя среда, как известно, может характеризоваться известной стабильностью и явной предсказуемостью или же их отсутствием. Однако даже нестабильность и неявная предсказуемость развития внешней среды не означает невозможность стратегического планирования. Ссылки на эти обстоятельства есть не что иное, как опять же проявление непрофессионализма или крайне низкого профессионального уровня менеджера, ответственного за стратегическое планирование. Конечно, в условиях нестабильной, мало предсказуемой деловой среды осуществлять функции стратегического планирования сложнее, чем в условиях стабильности и предсказуемости. Тем не менее, делать вывод о невозможности стратегического планирования в условиях нестабильности деловой и общей внешней среды и неверно, и нецелесообразно, и беспочвенно. Еще раз подчеркнем, стратегия свойственна любой «живой» организации, только применительно к некоторым из них она носит неосознанный менеджером характер. Осознанный же характер стратегии представляет собой формирование прообраза организации в будущей картине окружающего мира. При этом прообраз организации может быть вписан в этот будущий мир только при условии, что картина такого мира конкретно формируется в сознании менеджера. Формирование этой картины есть процедура моделирования: при обращении к стратегическому планированию (на этапе, предшествующем формулированию стратегической цели), менеджер вынужден создавать модель окружающего организацию мира, и только на фоне такой модели с ее конкретными (и качественными, и количественными) характеристиками он в состоянии смоделировать

прообраз возглавляемой им организации. Прообраз, таким образом, моделируется только на фоне окружающего его мира. Однако сам фон есть также продукт мыслительной деятельности менеджера: будущее еще не наступило, но его образ требует конкретного видения в момент размышлений о будущем организации. Однако ментальные способности всегда персонифицированы, носят крайне индивидуалистическую окраску. По этой причине (даже если используются формы коллективных размышлений) видение будущей картины окружающего мира может базироваться на: оптимистических; пессимистических; нормативных взглядах самого менеджера (или его самого и его команды, привлекаемой им для совершения подобной работы). Представление будущей картины окружающего мира со свойственными ей качественными и количественными характеристиками, как известно, именуется сценарием. Следовательно, при разработке стратегии организации и стратегическом планировании можно использовать сценарии: оптимистический («...будет лучше, чем сегодня»); пессимистический («...будет еще хуже, чем сегодня»); нормальный («...ничего не изменится, все останется, как есть»).[3] Менеджер вправе избрать любой из этих сценариев и на его фоне формировать прообраз возглавляемой им организации. Более того, менеджер вправе, если это поможет в будущем, использовать все три возможных сценария и применительно к каждому из них формировать разные (с качественной и количественной точек зрения) прообразы организации.

При стратегическом планировании менеджер исповедует особую, можно сказать, специфическую, индивидуальную идеологию, основные компоненты которой сводятся к осознанию:

а) целостности возглавляемой им производительной структуры, т.е. организации, возглавляемой и управляемой единым центром;

б) выделения бизнес-единиц в рамках организации, каждая из которых специализируется на производстве отдельного полуфабриката, товара, продукта, услуги,

в) необходимости осознанного формулирования миссии организации, возглавляемой менеджером;

г) формулирования миссий бизнес-единиц;

д) способности менеджера сформулировать стратегическую цель организации;

е) умения разложить стратегическую цель на задачи подразделений;

ж) умения менеджера выбрать адекватные целям и задачам методы их достижения;

з) способности менеджера разработать и осуществить экспертную оценку целевых программ, направленных на изменение или совершенствование деятельности организации и взаимоувязанных с теми стратегиями и целями, которые определены для подразделений организации.[4]

Довольно часто, особенно в текущих российских условиях, стратегическое планирование есть не что иное, как составление годового бюджета.

В большинстве российских организаций в текущий момент менеджеры имеют довольно смутное представление об основах стратегического планирования, у них весьма слабо развиты навыки выбора ключевых направлений деятельности. Вас это ведет к несогласованности в действиях руководства, отсутствию ясной концепции и четко сформулированного прообраза своей организации.

Что же необходимо иметь в виду менеджеру, использующему принцип стратегического планирования?

Стратегическое планирование исходит из необходимости выделения в рамках организации трех иерархических уровней или трех компонентов формального процесса планирования.

Уровень организации в целом. На уровне организации разрабатывается прообраз организации в целом на видимую перспективу, в соответствии с которым в будущем будет осуществляться общее руководство организацией, определяться основные направления ее деятельности, ее организационная структура, а также будут распределяться ресурсы.

Уровень структурных подразделений. На уровне подразделений реализуются так называемые стержневые стратегии, являющиеся частью общей стратегии организации и нацеленные на создание определенного конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Такие стержневые стратегии разрабатываются отдельно для каждого структурного подразделения в рамках единого для организации стратегического плана.

При разработке стержневых стратегий в целях создания действительных конкурентных преимуществ обычно определяются:

целевые группы воздействия и их потребности (для кого производить и действительно ли они нуждаются именно в предполагаемом нами товаре, продукте, услуге?);

набор товаров, продуктов, услуг, которые на самом деле будут отвечать потребностям таких целевых групп воздействия, качественные и количественные характеристики такого набора;

географический охват;

ключевые факторы успеха;

цели бизнеса;

средства измерения таких целей.

Функционально-операционный уровень. На этом уровне разрабатываются стратегии, которые консолидируют функциональные и/или операционные требования, предъявляемые к взаимосвязанным между собой подразделениям организации. Посредством этого уровня планирования обеспечивается внутренняя сбалансированность производительного процесса и внутренняя согласованность и соподчиненность стержневых стратегических подразделений.

Приведенная модель алгоритма показывает, что движущей силой стратегии выступают стратегические цели, которые на протяжении всего периода хотя и могут корректироваться, но отличаются большим постоянством (это этапы 1-й и 2-й моделей). Задачи же этапов 3—11 могут и должны пересматриваться, уточняться, дополняться ежегодно по мере наступления или накопления изменений.

Реализация стратегии предполагает активное участие руководителей всех уровней (1, 5, 8, И — с одной стороны и 2, 3, 6, 9 — с другой), кроме того, предварительную согласованность целей, задач, методов и программ, а также бюджетов между ними и функциональными службами (этапы 4, 7, 10).

2.    Процедура стратегического планирования: поэтапный анализ

Настоящий раздел представляет собой попытку проследить действия менеджера в их определенной очередности (и с точки зрения их содержания) при обращении к стратегическому планированию. Анализ будет представлять собой подробные комментарии алгоритма процесса стратегического планирования

Этап первый: стратегическая ориентация и миссия организации

На этом этапе формулируется система основных руководящих принципов и подходов, которые определяют выработку всех остальных стратегических действий на всех управленческих уровнях. Формулируя такую систему принципов и подходов, менеджер осуществляет следующие действия:

фиксирует текущую и будущую товарную политику (т.е. тот товар, продукт, услугу, которые производятся организацией в момент планирования, и те, которые должны будут производиться в будущем);

выявляет товарные рынки, регионы, области и сферы деятельности, на которых организация: а) уже добилась устойчивых конкурентных преимуществ; б) должна укрепить такие позиции, хотя она там и представлена через свою продукцию; в) планирует определенные действия для постепенного проникновения и завоевания каких-то позиций (новые рынки, новые сферы деятельности, то, чего пока у организации еще нет, но она должна будет это иметь);

определяет последовательность реализации намеченных стратегических целей, формулируемых через товар и рынки, а также сферы деятельности, фиксация такой последовательности осуществляется как для наилучшего использования имеющихся возможностей, так и для защиты организации от возможных опасностей и рисков.

При совершении подобных действий менеджер исходит из необходимости сегментации рынка: выявляемые им характеристики и потребности отдельных сегментов рынка служат в качестве важнейших отправных точек для сегментации деятельности организации по ее отдельным направлениям и функциональным подразделениям (такое-то подразделение должно быть нацелено на такой-то сегмент рынка, это подразделение должно ориентироваться и эффективно подстраиваться под требования и изменения такого-то сегмента...).

Кроме того, на этом этапе менеджер определяет ключевые сферы ответственности подразделений, от которых напрямую зависит реализация стратегических целей. Распределение и четкое закрепление сфер ответственности среди руководителей нацелены на эффективное использование необходимых ресурсов исключительно для выполнения поставленных стратегических целей и задач, на эффективную мобилизацию всех имеющихся возможностей через стимулирование таких центров ответственности к самостоятельному поиску и инициативе в пределах формулируемой стратегии. Менеджер при этом может выделить центры стратегического хозяйствования — те центры, в рамках которых реализуется стратегия, те центры, от деятельности которых во многом зависит и будущее организации и выполнение стратегии. Так, при стратегической ориентации на новую модификацию товара все основные усилия, внимание и ресурсы будут нацелены на подразделения, от которых зависит возможность перехода организации на производство этой модификации. Эти подразделения и будут именоваться центрами стратегического хозяйствования.

Стратегия организации, разрабатываемая менеджером, не может сработать, если нет ее философского обоснования, т.е. если не зафиксирована и не распространена среди всех работников организации (не только среди управленческого персонала) философия организации.

Философия организации есть представление о предназначении, смысле существования организации, ее роли в целостной системе общественных отношений и общественной жизни в целом.[5] В то же самое время философия организации отражает (или формулирует) ценности, верования, принципы, убеждения, в соответствии с которыми организация осуществляет или собирается осуществлять свою деятельность. Философия призвана дать осознание отличия организации от всех подобных ей структурных образований.

Обычно философия организации включает фиксацию таких компонентов, лежащих в основе ее деятельности, как:

взаимоотношения организации и заинтересованных в ее деятельности лиц, т.е. клиентов, покупателей, потребителей, партнеров, а также акционеров, сотрудников организации;

с одной стороны, взаимоотношения организации с местным сообществом, а также с обществом в целом, с другой — под этим аспектом понимается взаимоотношение организации и среды ее обитания (организация нацеливается на улучшение среды обитания или относится индифферентно к этой проблеме для многих организаций, особенно это касается экологических аспектов среды обитания);

определение общих целей, касающихся ориентиров деятельности организации в отношении темпов роста (через объем производства, долю на рынке), прибыльности, рентабельности и других показателей; выбор основных направлений корпоративной (т.е. внутренней) политики, касающихся стиля управления, управления персоналом, постановки маркетинговой работы, применения информационных технологий и т.д.;

формирование корпоративных ценностей: этики, принципов взаимоотношений, правил и норм поведения, процедур урегулирования конфликтов и т.д.

Эти пять перечисленных аспектов в совокупности и в приложении к

периоду стратегического планирования формируют миссию организации. Миссия выступает в качестве средства конкретизации исповедуемой организацией философии.

Философия организации часто оформляется как кредо организации в виде документа, посредством которого осуществляется популяризация сформулированной организацией собственной философии.

философия, или кредо, организации может быть сформулировано не только применительно к крупным производительным структурам, но и к малым предприятиям. Так, владелец одной из небольших пекарен использует формулировку философии (или кредо), согласно которой пекарня должна:

постоянно производить самые лучшие в округе сорта хлеба и хлебобулочных изделий с учетом всех появляющихся в отрасли инноваций и с учетом индивидуальных интересов и пожеланий покупателей;

сформировать круг постоянных покупателей и ориентироваться на их запросы вплоть до выполнения индивидуальных пожеланий и заказов;

Страницы: 1, 2, 3