Реструктуризация

Реструктуризация

Реферат

«Реструктуризация»

1. Понятие реструктуризации

Развитие рыночной экономики в России привело к появлению новых хозяйствующих субъектов, значительная часть которых так и не смогла адаптироваться к новым условиям работы. Большое количество (свыше 30%) промышленных и транспортных предприятий страны – убыточны и малопривлекательны для зарубежных инвесторов.

Отсюда важность реструктуризации предприятий и фирм, которая представляет собой процесс разработки и внедрения структурных изменений в их деятельность, обеспечивающих повышение эффективности их работы.

Разница в деятельности предприятий, работающих по старым методам, реструктуризированных предприятий и передовых организаций, деятельность которых направлена на перспективу, можно видеть из таблицы 28.1.

Таблица 28.1

Реструктуризация имеет два аспекта: внешний и внутренний. Первый связан с формированием органами государственной власти и управления необходимой нормативно-правовой базы преобразований и проведением ими активной текущей политики в этой области.

Важнейшее значение имеет внутренний аспект реструктуризации хозяйствующих субъектов, связанный непосредственно с деятельностью самих предприятий.

В настоящее время выделяются следующие основные направления реструктуризации фирм, исходящие из новой стратегии развития:

ü    рационализация структуры и методов управления;

ü    совершенствование системы маркетинга и сбыта;

ü    оздоровление финансового состояния;

ü    повышение эффективности материально-технического обеспечения;

ü    оптимизация организационно-производственной структуры;

ü    создание современной информационной системы фирмы.

2.                Изменение в производственной структуре фирм

До середины XX столетия «погоду» в экономике определяли гигантские предприятия, на которых работали десятки тысяч человек. В нашей стране это знакомые всем ЗИЛ, ВАЗ и пр.

Изменения в технологии производства, автоматизация и компьютеризация большинства процессов привели к тому, что они все меньше и меньше могут обеспечить необходимый уровень производства. И наоборот, средние и мелкие фирмы в значительной мере укрепляют свои позиции.

Так, мелкие и мельчайшие фирмы, как показывает опыт, обеспечивают работой от 45–50% до 75% (в Японии) трудоспособного населения страны. Кроме того, такие фирмы образуют тот фундамент экономики, на котором развиваются средние и крупные корпорации, дающие львиную долю выпуска продукции каждой страны мира.

Мелкие и мельчайшие фирмы наиболее оперативно занимают пустующие ниши на рынке. Устоять в конкурентной борьбе таким фирмам помогает:

ü    динамичность, способность к быстрой перестройке своей деятельности в соответствии с меняющимися потребностями рынка;

ü    возможность гарантировать высокое качество работы при
небольшой численности персонала.

Средним фирмам, в отличие от мелких и мельчайших, чтобы устоять на рынке, целесообразно придерживаться следующих вариантов развития:

ü    ориентации на проектирование и изготовление новых изделий;

ü    ориентация на высокотехнологичную продукцию с небольшим объемом производства (не заинтересовывающем крупные фирмы), учитывающую интересы узкого круга потребителей;

ü    диверсификации, т.е. опора, наряду с основной работой, на иные, более прибыльные в данный период виды деятельности для обеспечения развития фирмы;

ü    продажи значительного пакета акций заинтересованной стороне. Поэтому современная тенденция состоит в том, что вместо отдельных крупных предприятий основой фирм становится совокупность мелких и средних предприятий оптимального размера.

3.                Рационализация структуры и методы управления

Динамичное развитие фирмы сегодня во многом определяется структурой и методами управления.

В условиях командно-административной системы хозяйствования с ее централизованным планированием и материально-техническим снабжением, отлаженной системой сбыта продукции центральными фигурами на предприятии были главный инженер, главный технолог, главный конструктор и подчиненные им службы.

В условиях рыночной экономики, когда фирма должна самостоятельно определить потребности в ее продукции, найти свою нишу на рынке, выдержать жестокую конкурентную борьбу при сбыте, четко просчитывая финансовые ресурсы, обеспечивая жесткое управление денежными потоками, ведущими фигурами становятся коммерческий директор, финансовый директор, руководители служб маркетинга и сбыта.

Эта тенденция проявляется в различных вариантах построения структуры управления современных фирм, особенно производственных, которые, ориентируясь на конкретную продукцию и конкретного потребителя, используют структуру на основе бизнес – единиц. Последние получают право реализовывать друг другу свою продукцию – товары и услуги на внутреннем рынке.

В связи с этим меняется статус самих подразделений, которые из административных единиц превращаются в структуры, наделенные широкой хозяйственной самостоятельностью, коммерческими правами, превращающими их в центры ответственности.

Организация такой системы центров позволяет использовать их как инструмент планирования и контроля. Система учета по центрам ответственности, называемая также системой функционального учета, или системой учета прибыльности, дает следующие преимущества:

ü    позволяет делегировать полномочия по принятию решений;

ü    обеспечивает управление по целям;

ü    стимулирует менеджеров активизировать усилия по реализации компанией своих целей, так как менеджеры оцениваются по степени их достижения;

ü    позволяет реализовывать управление по отклонениям.

Наряду с этим российские промышленные компании постепенно начинают отказываться от практики полного цикла производства и переходят на аутсорсинг (закупка значительной части элементов конечного продукта на стороне). Итогом этого процесса станет формирование значительного рынка промышленного сервиса.

Подразделения, не выпускающие конечной продукции, получают статус центров издержек производства, главная задача которых состоит в том, чтобы на основе всесторонней рационализации работы получить экономию текущих затрат, обеспечив тем самым рост условной прибыли (разницы между себестоимостью и внутренней расчетной ценой).

Наконец, подразделения, осваивающие выпуск принципиально новой продукции с целью осуществить стратегический прорыв в своей области и добиться высоких прибылей в будущем, получают статус центров инвестирования (капитальных вложений).

В последнее время становится также важным выделение в самостоятельную службу (организацию) сервисных подразделений с тем, чтобы они не состояли на балансе фирмы.

Подход к реструктуризации предприятий должен быть индивидуальным. Показателен пример компании ОАО «Лысьвенский металлургический завод», где были введены следующие преобразования в структуру управления:

ü    создан департамент корпоративного бизнеса, в который вошли управление корпоративного финансирования, планово-экономический отдел, служба внутреннего аудита;

ü    организована служба директора по реконструкции и развитию;

ü    сформированы новые блоки коммерческого и технического директоров;

ü    созданы официальные торговые посредники.

Другой вариант реструктуризации управления возможен при преобразования предприятия в производственный холдинг.

Главное звено холдинга – базовое предприятие. Остальные предприятия превращаются в дочерние фирмы, в том числе с привлеченным иностранным капиталом, например, завод «Стинол». При этом сохраняется целостность производственно-технологической цепочки.

Холдинг создается при следующих условиях:

ü    сосредоточение контрольного пакета акций в руках базового предприятия;

ü    осуществляется единое руководство маркетингом и сбытом;

ü    расширяется ассортимент продукции.

Однако при этом часто имеет место передача наиболее прогрессивной техники и передовой технологии дочерним предприятиям.

Наряду с холдингами при проведении реструктуризации все более широко используются объединения с вертикально – (например, компании «Лукойл», «Газпром», РАО «ЕЭС» РФ) и горизонтально интегрированными структурами.

Подобные структуры обеспечивают стратегическое и тактическое развитие предприятий за счет:

ü    наличия мощной производственной базы, с помощью которой возможно вывести предприятия из тупика и противостоять зарубежным фирмам;

ü    концентрации финансовых ресурсов, позволяющей осуществлять эффективную модернизацию действующего оборудования и приобретение новой передовой техники и технологий;

ü    агрессивной маркетинговой политики.

4.                Реструктуризация системы маркетинга

Вторым важным направлением реструктуризации является сбыт и маркетинг. При их реструктуризации необходимо учитывать ряд факторов:

ü    использование традиционного и нетрадиционного подхода в маркетинге и сбыте;

ü    сочетание новых и старых производственных процессов и оборудования;

ü    использование методов ценовой и неценовой конкуренции; масштабность фирмы (по численности, объему производимой продукции);

ü    продвинутость брендов;

ü    наличие фирменных магазинов и дилерской сети и т.п.
Чтобы успешно продвигать свой бизнес, возможно, использовать различные подходы. В рамках традиционного подхода считается, что достаточно иметь ресурсы, вкладывать деньги в разработку и выпуск новых видов товаров и услуг, обновлять ассортимент, обновлять основные фонды, вводить новые производственные процессы, расширять рынок и объемы продаж за счет снижения цены. И в этом случае считается, что дела пойдут хорошо.

В то же время следует учитывать, что обычно конкуренты имеют возможность имитации новых изделий, затраты на которые в среднем втрое меньше, чем на инновацию, а сделать аналогичный продукт удается втрое быстрее.

Введение новых производственных процессов оказывается намного более сложным делом, чем изготовление и продвижение новых продуктов с использованием старой производственной базы. Поэтому в большинстве случаев вложение денег в постепенное улучшение старых производственных процессов оказывается более эффективным.

Неценовые методы и инструменты конкурентной борьбы сегодня оказываются в ряде случаев более эффективными, чем снижение цены. Но в российских условиях такими методами являются чаще всего не повышение качества или улучшение обслуживания, а подрыв доверия к конкуренту через средства массовой информации путем приемов «черного пиара», вмешательство коррумпированных чиновников различных уровней, использование бандитской «крыши» и т.п.

Конкурентоспособная компания – это та, которая может не только предложить рынку нужный товар, но и обеспечить быстрое, удобное и качественное техническое обслуживание, дополнительные услуги, удовлетворять любые запросы заказчика.

При определении цены на продукцию надо исходить из ряда факторов:

ü    суммы, которую может заплатить потребитель;

ü    качества продукции;

ü    объем продаж на рынке (и соответственно масштаба производства).

При анализе этих факторов важно, за какие свойства, качество продукта и какую цену потребитель готов приобрести соответствующий продукт.

При этом необходимо рассчитать, какие должны быть издержки у производителя, чтобы он мог получить прибыль. Исходя из этого, проектируется конструкция изделия, разрабатывается технологический процесс его изготовления.

При определении цены товара исследуется: есть ли на рынке аналог и сколько он стоит, его свойства, отличные от своего продукта: например, небольшие габариты, качество сборки и т.п. При формировании современной стратегии маркетинга и сбыта уже недостаточно удовлетворять потребности среднестатистического клиента. Раньше клиент был безликим. Теперь необходимо работать с клиентом, непосредственно контактируя с ним, и стремиться удовлетворять его индивидуальные потребности.

Важным инструментом для такого персонального маркетинга, выстраивания системы более близких отношений с клиентом являются Интернет – технологии (ИТ).

5.                Финансовая реструктуризация

Финансовая реструктуризация предполагает, в первую очередь, решение таких проблем, как улучшение финансового положение фирмы за счет эффективного регулирования пакета акций (его консолидации), выбора необходимых направлений развития, поиска и использования необходимых финансовых ресурсов, регулирования цен (прежде всего с учетом осложнения финансового положения в стране и возможного роста инфляции).

Чтобы получить необходимые предприятию инвестиции и укрепить экономическое положение и управление, необходимо:

1.                разработать реальные проекты развития, бизнес-планы с обоснованием возможностей сбыта продукции;

2.                выделить наиболее перспективные научные разработки, производства и сбытовые структуры, научные подразделения, способные работать в виде самостоятельных отдельных фирм, приносящих прибыль;

3.                консолидировать пакет акций путем:

ü    передачи инициативной группе доверенных работников в траст;

ü    скупки акций своей фирмы на рынке ценных бумаг, что, однако, может потребовать значительных средств;

ü    не допускать распродажи акций, что облегчает управление их пакетом;

ü    скупать акции производителей техники, сырья, материалов, комплектующих и т.п.

Чтобы получить необходимые финансовые средства и при этом не лишиться контроля над ключевым пакетом акций при выпуске их на рынок, не потерять бразды правления, некоторые фирмы распыляют этот пакет на множество мелких.

Однако следует учитывать, что продать акции мелкими пакетами сложно.

Следует иметь в виду, что инвесторы не очень охотно предоставляют финансовые ресурсы крупным предприятиям без четкой целевой ориентации расходования средств.

Эмиссия ценных бумаг является самым дешевым методом получения инвестиций. Подобный метод использовали ряд российских предприятий, в том числе «АВТОВАЗ». Полученные средства были вложены в строительство и реконструкцию цехов и заводов.

Определенный интерес представляет также реализация крупных инвестиционных проектов и выпуск под них облигаций с расчетом по займу не деньгами, а живым товаром, что дает возможность мобилизовать крупные финансовые ресурсы и вывести организацию из трудного положения.

Возможно получение кредитов у фирм и организаций, заинтересованных в получении продукции НИИ (КБ, предприятия).

Страницы: 1, 2