Реструктуризация предприятия на примере НК НПЗ
Реструктуризация предприятия на примере НК НПЗ
Министерство общего и профессионального образования РФ САМАРСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ Кафедра менеджмента ДИПЛОМНАЯ РАБОТА На тему: РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ НК “НПЗ”). Дипломник Назарова Инна Николаевна Подпись (Ф.И.О.) Научный руководитель Макаренко Олег Георгиевич Подпись (Ф.И.О.) Рецензент Подпись (Ф.И.О.) Консультант Булгакова Ирина Николаевна Подпись (Ф.И.О.) Допустить к защите ГЭК Научный руководитель _________________ ____ ___________1999г Самара 1999 ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4
ГЛАВА 1. Анализ проблем реформирования и реструктуризации предприятий . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.7 1.1 Анализ проблем развития вертикально-интегрированной компании “ЮКОС” . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . 7 1.2 Общая характеристика предприятия НК НПЗ . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . 21 1.3 Зарубежный опыт развития нефтяной промышленности. . . . . 29 ГЛАВА 2. Развитие нефтеперерабатывающих предприятий в системе корпоративных
отношений в новых условиях хозяйствования . . .. . . . 43 2.1 Факторы, определяющие конкурентоспособность в условиях рынка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . 43 2.2 Ресурсо-правовое обеспечение вертикально-интегрированных связей “ЮКОСа”
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . 52 2.3 Пути развития сервисных подразделений вертикально-интегрированной
компании “ЮКОС” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 ГЛАВА 3. Пути повышения конкурентоспособности НПЗ – как основа
реструктуризации предприятия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . 70 3.1 Методические вопросы реформирования и реструктуризации предприятий . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . 70 3.2 Развитие маркетинга на НК НПЗ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . 77 3.3 Совершенствование структуры управления нефтеперерабатывающего
предприятия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . 90 Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . 100 Библиографический список . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . 104 Приложения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . 106 ВВЕДЕНИЕ. Реформирование экономических отношений в России связано с решением
ряда сложнейших проблем как теоретического, так и организационного
характера. Прежде всего это внедрение теории и практики менеджмента,
маркетинга и правовой базы, которые обеспечат построение новой концепции
социально-экономического развития нашего общества. Однако отставание теоретических и методологических разработок ряда
основополагающих проблем негативно влияет на поступательное движение и
развитие общественных социально-экономических отношений. В условиях спада производства, который сложился в настоящее время у
нас в России, когда около половины предприятий убыточны или балансируют на
грани безубыточности, стоит проблема улучшения финансово-экономического
состояния предприятий и регионов при остром дефиците финансов. Несколько лет назад в качестве одной из мер решения этой проблемы
возник вариант реформирования и реструктуризации предприятий, но только к
концу 1997 г. появился практический реальный опыт реформирования и
реструктуризации предприятий. При этом я хотела бы отметить, что реструктуризация предприятия – это
не только разделение предприятия на самостоятельно хозяйствующие субъекты
или выделение таких от предприятия (как многие ошибочно считают), но и
изменение внутренней структуры предприятия и его системы управления, а
также комплекс работ по активизации внутреннего потенциала. Итак, основные цели реструктуризации:
повышение способности к адаптации предприятия в новых условиях
хозяйствования;
снижение издержек – как условие повышения конкурентоспособности
предприятия;
поиск дополнительной загрузки основных фондов и людей;
повышение инициативы и личной заинтересованности в росте эффективности,
“спасении” производства. Эти проблемы и явились предметом исследования. Объектом исследования
выступило промышленное предприятие коммерческого типа – Новокуйбышевский
нефтеперерабатывающий завод, который является предприятием вертикально-
интегрированной компании “ЮКОС”. Почему я именно выбрала эту тему? Она, как мне кажется, наиболее
сейчас актуальна. Я живу в г. Новокуйбышевске Самарской области и меня
беспокоит то, что здесь в настоящее время происходит. Хотя это явление
можно наблюдать практически во всех городах России: крупные промышленные
предприятия работают лишь наполовину, заработную плату выплачивают
работникам с значительными задержками, что существенно понижает уровень
жизни населения, сокращение персонала, а значит у молодых специалистов нет
возможности устроиться на работу. Я приведу в пример “Самаранефтегаз” –
нефтедобывающее предприятие, для которого настали трудные времена. Поэтому
здесь также не обойтись без реформирования и реструктуризации. В 1997г. добыча нефти по ОАО “Самаранефтегаз” составила 8 млн. 160
тыс. т., а в 1998г. всего 7 млн. 238 тыс. т. Существенная часть фонда
скважин нерентабельна. Речь идет о 15-20 % от всех действующих сегодня
скважин. Следствием нерентабельности стала слишком высокая себестоимость
добычи. Именно поэтому сегодня с новой силой заговорили о том, чтобы
привести численность работающих в соответствие с реальными объемами
производства, о реорганизации производств и необходимости освободиться от
убыточных предприятий и месторождений. Сделать это можно несколькими
способами, в том числе за счет консервации, которая требует немало средств,
хотя их ни у кого сегодня нет. Можно предполагать, что в процессе
реорганизации и выделения подразделений АО выживут далеко не все. На Новокуйбышевском нефтеперерабатывающем заводе дела обстоят немного
лучше. Конечно, понятно, что сейчас в стране кризис, но нам надо научиться
работать и жить в новых условиях. Таким образом главное сейчас- это ускорить процесс совершенствования
структур управления на предприятиях, усилить их стратегическую ориентацию,
информационную обеспеченность и адаптированность к рыночным отношениям. Проблемы нефтеперерабатывающих и нефтедобывающих предприятий
Самарской области широко освещены в журналах: “Дело”, “Нефть и капитал”,
“Нефть, газ и бизнес”, “Нефть России”, следующими авторами: Сеглиной А.,
Силантьевым В., Телегиной Е.А., Громовым И. и др. Первая глава дипломной работы посвящена исследованию и анализу
проблем реформирования и реструктуризации предприятий в общем. Я раскрываю
эту главу на примере развития структурных подразделений нефтяной компании
“ЮКОС” – одним из предприятий которой является Новокуйбышевский
нефтеперерабатывающий завод. В этой главе я дала общую характеристику НК
“НПЗ”. Здесь также рассмотрела зарубежный опыт развития
нефтеперерабатывающей промышленности, при этом я сравнила работу зарубежных
предприятий с нашими, отметила на что Запад больше уделяет внимания. Во второй главе оценивается роль факторов, определяющих
конкурентоспособность в условиях рынка. Так один из таких факторов – это
снижение издержек, а это как я уже говорила, является одним из направлений
реструктуризации. Я также рассмотрела организационно-правовые аспекты
формирования вертикально-интегрированных структур в условиях реформирования
экономики России, проанализировала пути развития сервисных подразделений
нефтяной компании “ЮКОС”. В третьей главе разработаны методические вопросы реформирования и
реструктуризации предприятий. Рассмотрено развитие маркетинга на НК “НПЗ” и
пути совершенствования структуры управления на предприятии. В заключении содержатся выводы и основные результаты исследований. Таким образом, я еще раз хочу отметить, что главное направление
реструктуризации – формирование структур управления, отвечающих требованиям
рынка, реальное повышение роли человека, финансовых, научно-технических и
технологических факторов в производстве и управлении.
ГЛАВА 1 АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ РЕФОРМИРОВАНИЯ И РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ. 1.1 АНАЛИЗ Проблем развития вертикально-интегрированной компании “ЮКОС”. Нефтяная компания “ЮКОС” является одной из крупнейших в России
вертикально-интегрированных компаний по объему доказанных нефтяных запасов.
Она входит в тройку лидеров российских производителей, переработчиков и
продавцов нефти и нефтепродуктов. Основа мощи компании - богатейшая
сырьевая база, которой владеет “ЮКОС”, огромные производственные мощности,
наличие перспективных технологических разработок добычи и переработки
нефти, опытный управленческий и технический персонал. Ежегодно “ЮКОС”
обеспечивает 12% добычи всей российской нефти и 10% ее переработки ОАО “ЮКОС” было сформировано в апреле 1993 года. В 1995 году компания
выиграла девять тендоров, в нее вошли самарские предприятия нефтедобычи и
нефтепереработки, получила компания и лицензию на разведку и разработку
новых нефтеносных районов в Тюменской области и Ханты-Мансийском автономном
округе. Впоследствии за счет приобретения Восточной Нефтяной компании в
декабре 1997 года в состав нефтяной компании вошли еще одно нефтедобывающее
предприятие, нефтеперерабатывающий комплекс, научно-исследовательский
институт и целый ряд сбытовых организаций. Итак, в ее состав входят 3 нефтедобывающих предприятия, 5
нефтеперерабатывающих заводов и 12 компаний по сбыту продукции, около 1000
бензозаправочных станций, расположенных в Центральной России (см. Рис.1).
Для эффективного функционирования на рынке нефти и нефтепродуктов в России
необходимо соединение усилий предприятий по добыче нефти, ее переработке и
сбыту в целях экономии производственных затрат и применение новых
технологий. Этим задачам отвечало создание вертикально-интегрированной
компании “ЮКОС”. В нефтяном бизнесе вертикальная интеграция означает
деятельность во всем цикле углеводородов - от разведки и разработки
нефтяных и газовых месторождений, транспортировки жидкой и газообразной
продукции, комплексной переработки углеводородов до реализации продукции
конечным потребителям. В ведущей энергетической компании “ЮКОС” все это
сопровождается интегрированными научными исследованиями и инновационным
процессом. |Нефтяная компания “ЮКОС” |
| | | | | |
|ДОБЫЧА | |ПЕРЕРАБОТКА | |СБЫТ |
| | | | | |
|Юганскнефтегаз | |Куйбышевский НПЗ | |Белгороднефтепродукт |
|Самаранефтегаз | |Новокуйбышевский НПЗ | |Брянскнефтепродукт |
|Томскнефть | |Сызранский НПЗ | |Воронежнефтепродукт |
| | |Ачинский НПЗ | |Липецкнефтепродукт |
| | |Куйбышевнефтеоргсинте| |Новосибирскнефтепроду|
| | |з | |кт |
| | | | |Ульяновскнефтепродукт|
| | | | |Пензанефтепродукт |
| | | | |Самаранефтепродукт |
| | | | |Тамбовнефтепродукт |
| | | | |Томскнефтепродукт |
| | | | |Орелнефтепродукт |
| | | | |Хакаснефтепродукт | Рис.1 Структура Нефтяной Компании “ЮКОС”. “ЮКОС” стала одной из первых в России полностью приватизированных
компаний. Впрочем, такой махиной надо было научиться еще и управлять. Что и
попыталось сделать руководство компании, приняв целый ряд управленческих
решений. К числу первых относится появление в составе советов директоров
юридических лиц - аффилированных компаний, преимущественно ЗАО, которые
представляют интересы компании. Изначально “ЮКОС” установил очень жесткую вертикальную схему
управления, в которой финансовые потоки и контроль были сосредоточены в
одних руках - руководства управляющей компании “РОСПРОМ”. Эта система то и
дело давала сбои, видимо в силу своей неповоротливости и громоздкости. С
1996 года компания управляется менеджерами на основании генеральных
доверенностей, которые устанавливают для менеджеров ряд ограничений,
связанных в первую очередь с решением финансовых вопросов. С августа 1996
года предприятия компании были переведены на жесткую смету, по существу,
посажены на бюджет, в соответствии с которым должны строить свою жизнь. Самарская губерния - одна из основных в деятельности компании. Юганск
и Самара - это два кита, на которых держится компания. Именно в Самаре
созданы территориальные управления, вплотную работающие с Куйбышевской
железной дорогой, “Волготанкером”, здесь же происходит добыча и переработка
юкосовской нефти, (объем переработки на Новокуйбышевском НПЗ может
достигать 16,5 млн. т нефти в год; на Сызранском заводе - 10-11 млн. т; на
Куйбышевском - 7 млн. т сырья в год. Таблица 1. Максимальная мощность по сырью с 1980 по1997 год. | |Максимальная |Численность |Удельная |
|Производитель |мощность по сырью|персонала, |мощность, |
| | |чел. |тыс. т/чел |
|Новокуйбышевский НПЗ |16272,5 |6978 |2,33 |
|Сызранский НПЗ |10300,0 |- |- |
|Куйбышевский НПЗ |7050,0 |5382 |1,31 |
|Ачинский НПЗ |6819,0 |4820 |1,41 | Занимаясь вопросами развития Самарского куста своих предприятий, НК
“ЮКОС” направила сюда приличные инвестиционные потоки ( Рис. 2). В 1997 году объем капитальных вложений в предприятия компании
составил 3 трлн. 419 млрд. 441 млн. руб. Общие валютные затраты компании, планируемые на развитие
нефтепереработки, оцениваются на уровне 394 млн. $ США. Это на 1997 год. В
том числе около 260 млн. $ должны попасть на Новокуйбышевский завод, свыше
60 млн. $ на Куйбышевский и более 70 млн. $ на Сызранский. Эти средства
будут направлены на закупку нового оборудования, модернизацию процессов. Для Самарских предприятий - участие в холдинге, пожалуй было
единственной возможностью для нефтяников получить приличные инвестиции на
развитие и решить маркетинговые проблемы.
[pic] Рис. 2 График капитальных вложений в 1996 году (млрд. руб.). После вхождения в “ЮКОС” АО “Самаранефтегаз”, впервые с 1993 года,
удалось приостановить падение добычи с 16% в 1994 году до 2,4% в 1996 году
и начать медленный рост. При этом план добычи по нефти был превышен на 12%,
а по газу - на 9,4%, это все стало возможно, по мнению руководства
компании, благодаря реализации программы реструктуризации управления
производством. Начало прибыльной работы предприятия должно было бы привести наконец к ликвидации задолженности перед бюджетом, но этого , увы, не
произошло. В 1997 году объем добычи нефти предприятиями ОАО НК “ЮКОС” достиг
35,6 млн. т, что на 432 тыс. т.(1,2%) больше, чем в 1996 году, и на 6,7%
больше планового задания. Годовая добыча газа составила 12090,3 млн.
Кубических метров, что на 6,7% превышает плановое задание. В 1997 году нефтеперерабатывающие предприятия компании (Куйбышевский
НПЗ, Новокуйбышевский НПЗ, Сызранский НПЗ) переработали 22,076 млн. т
нефти, что на 22,4% превышает аналогичный показатель 1996 года. НПЗ
компании было произведено 3,778 млн. т бензинов ( прирост по году составил
24,8%), 868,7 тыс. т авиакеросина (прирост - 65,8%), 6,572 млн. т
дизельного топлива (прирост - 17,8%), 7,186 млн. т мазута (прирост - 20%),
117,7 тыс. т смазочных масел (прирост - 8,5%). За 1997 год глубина
переработки нефти возросла с 59,79% в 1996 году до 61,3% в 1997 году. Кроме
того, в1997 году в производстве бензинов на 402,7 тыс. т(10,1%) увеличилась
доля высокооктановых бензинов (с 13,6% в 1996 году до 23,7% в 1997 году). В 1997 году - выросли объемы поставок нефтепродуктов, как на
внутренние рынки, так и на экспорт - на 26,9% (с 15,826 млн. т в 1996 году
до 20,08 млн. т в 1997 году). НК поставляет нефтепродукты в 9 регионов
России. Если говорить отдельно про Новокуйбышевский НПЗ, то перейдя в августе
1996 года на работу по новой схеме, подразумевающей формирование бюджета
предприятия головной компанией, НК “НПЗ”, вместо ожидавшихся ежемесячных
поставок 700 тыс. т нефти получил в среднем по 749 тыс. т, что позволило
довести объемы переработки до 7,99 млн. т. Семен Михайлов, генеральный
директор “НК НПЗ” отмечает: “За период с августа по декабрь 1996 года
произошли значительная стабилизация и увеличение поставок нефти. АО
значительно улучшило свои технико-экономические показатели. Объем выпуска
продукции, достигнув 7,99 млн. т., в сопоставимых ценах к уровню 1995 года
вырос на 22,5 %. В 1996 году освоен выпуск трех новых видов масел, не уступающих по
качеству лучшим зарубежным образцам. Продолжалась реконструкция завода,
началось осуществление технической программы получения неэтилированных и
высокооктановых бензинов АИ-93 и АИ-95. За счет технического перевооружения и реконструкции, направленных на
совершенствование технологических процессов, освоение новых видов
продукции, получена дополнительная прибыль 6 млрд. руб. Всего за 1996 год
балансовая прибыль - 225,9 млрд. руб., собственными источниками обеспечено
70% потребности в теплоэнергии. Ситуация с бюджетными долгами на “НК НПЗ”
намного лучше, чем в АО “Самаранефтегаз”, которое только в федеральную
казну должно 384 млрд. руб., а у “Юганскнефтегаз” долг составляет - 1 трлн.
715 млрд. руб. Здесь, как и с обеспечением модернизационных программ, важная роль
отводится инвестициям, привлеченным головной компанией и направляемым на
свои предприятия. В 1997 году в целом завод сработал достаточно успешно. Благодаря
увеличению переработки нефти в 1997 году - выпущено больше, чем в 1996
году, автомобильных бензинов на 24,6%, дизельного топлива - на 19,9%,
топлива реактивного - на 22%. Переработка нефти составила 843 тыс. т, что
на 24% выше уровня 1996 года.Одновременно с этим удалось снизить на 19
рублей затраты по переработке 1 тонны нефти, что связано с пуском
теплоэлектростанции и отказом от покупного пара. Без “ЮКОСа” НК НПЗ не
потянул бы проект - пуск теплоэлектростанции. Учитывая его важность и
перспективность, компания “ЮКОС” взяла на себя его финансирование.
Экономический эффект от ввода в эксплуатацию только 5 котлов ТЭС составил
свыше 40 млрд. недоминированных рублей. Выполнение мероприятий по снижению
материальных затрат дало экономию на сумму свыше трех млрд.
недоминированных рублей. По результатам работы в 1997 году загрузка
основных мощностей составила свыше 85%. Без помощи и участия Компании невозможна была бы и реконструкция трех
установок каталитического риформинга, благодаря чему завод начал получать с
лета 1997 года качественные 76-й, 93-й,95-й неэтилированные бензины, а
также многих других важных работ по реконструкции и обновлению основных и
вспомогательных производств. На базе ОАО “НК НПЗ” создано дочернее предприятие - производство по
выпуску масел и присадок. Процесс выделения такого изначально
специализированного производства объясняется несколькими причинами.
Предполагается, что самостоятельная работа даст возможность предприятию
работать более целенаправленно, чем это было в составе завода. Проводимая политика по реструктуризации задолженности, отработка схем
взаимозачетов с дебиторами и кредиторами позволили в отчетном году снизить
дебиторскую задолженность на 211 млрд. недоминированных рублей.
Кредиторская задолженность сократилась на 174,2 . Балансовая прибыль ОАО “НК НПЗ” - 174,2 млрд. недоминированных
рублей., “чистая” -145 млрд. руб., что несколько ниже уровня 1996 года.
Связано это главным образом с приостановкой отгрузки готовой продукции в
начале 1997года.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
|