Роль и место службы управления персоналом в общей организационной структуре
Роль и место службы управления персоналом в общей организационной структуре
Федеральное
агентство по образованию
ГОУ ВПО «Сибирский государственный
технологический университет»
Гуманитарный
факультет
Кафедра
управления персоналом
Дисциплина
управление персоналом
Роль и
место службы управления персоналом в
общей системе
организационной структуры
Курсовая
работа
Руководитель:
к. филос. н., доцент кафедры УП
Лазуткин А.П.
___________________________
(оценка и дата)
_
( подпись)
Разработал:
студентка гр.73-1
Пушкарева Е.Э.
( подпись)
Оглавление
Введение
1. Служба персонала в системе управления предприятием
1.1 Значимость службы управления персоналом для предприятия
1.2 Структура службы управления персоналом
1.3 Оценка эффективности деятельности НR-службы
2. Значение службы управления персоналом для ООО «Енисейский
ЦБК»
2.1 Характеристика ООО «Енисейский ЦБК», цель и миссия,
организационная структура
2.2 Основные направления деятельности службы управления
персоналом на ООО «Енисейский ЦБК»: должное и действительное.
2.3 Рекомендации по улучшению работы службы управления персоналом
на ООО «Енисейский ЦБК»
Заключение
Приложения
Библиографический список
Введение
В данной
курсовой работе будет рассмотрена роль службы управления персоналом в
организации в целом, ее место в структуре предприятия, методы и критерии оценки
эффективности ее функционирования.
Актуальность.
Данная тема является на сегодняшний момент актуальной, так как в большинстве
своем кадровые службы сегодня по-прежнему ориентированы, прежде всего, на
выполнение традиционных процедурных функций (прием на работу, укомплектование
штатов, оформление документов при направлении в командировки, отпуска,
переводах на новое место работы, увольнениях персонала и т.п.). В ряде
организаций другого от них не требуется, а собственную кадрово-производственную
инициативу по пагубной привычке и традициям мало кто из руководителей кадровых
служб проявляет. По-прежнему действует синдром пресловутого правила:
«инициатива наказуема». Это является своего рода проблемой во многих
современных организациях.
Цель
работы – определить значимость службы УП для организации.
Задача
работы заключаются в установлении основных направлений деятельности службы
управления персонала, определении ее роли в жизни предприятия.
Объект –
ООО «Енисейский ЦБК».
Предмет
курсовой работы – служба управления персоналом.
1. Служба персонала в системе управления предприятием
1.1 Значимость службы
управления персоналом для предприятия
«Служба персонала
предприятия – структурное подразделение, уполномоченное осуществлять управление
персоналом и организационно-методическое руководство мероприятиями по
управлению персоналом, реализуемыми на предприятии». [8. с. 34]
«Огромные надежды
руководства для обеспечения процветания компании возлагаются на собственные
возможности, умение, инициативу и предприимчивость, а более точно – на тот
кадровый потенциал, который создан и который предстоит модернизировать с учетов
все новых постоянно меняющихся потребностей рынка». [см 2. с. 95]
В большинстве компаний на
определенном этапе развития появляется необходимость в специалисте по кадровому
менеджменту. Он определяет, какие мероприятия в области подбора, обучения,
оценки персонала необходимо проводить для достижения целей данной организации.
Это наиболее распространенная причина создания службы персонала, но существуют
и другие мотивы, подталкивающие руководство к формированию HR-отдела компании.
«Рассмотрим подробнее
причины создания службы персонала и перспективу дальнейшего функционирования
этого подразделения.
Служба персонала как дань
моде.
Если создание HR-службы
является следованием моде, то с большой вероятностью она будет выполнять только
представительскую функцию: вряд ли директору по кадрам будет поручено решать
серьезные задачи, связанные с развитием компании в целом. Найти общий язык с
топ-менеджерами и генеральным директором ему будет непросто, так как
подведомственная ему служба не станет восприниматься как подразделение, непосредственно
влияющее на достижение стратегических целей компании.
В данной ситуации
руководителю HR-службы рекомендуется:
-
отстоять статус
своего подразделения за счет грамотного определения существующих проблем и
предложения путей их решения;
-
получить в свое
управление бюджет подразделения, а именно: статьи, связанные с планированием
фонда оплаты труда (ФОТ), социальных льгот, затрат на подбор персонала,
инвестициями в обучение и развитие персонала, укрепление корпоративной культуры
и т. д. Связанные с бюджетированием полномочия и ответственность за исполнение
принятого бюджета определяют статус HR-службы.
Служба персонала как
"первая помощь" при решении проблем.
В ряде случаев служба
персонала создается в качестве "помощника" существующему отделу
кадров, который уже не способен справляться с возрастающим объемом задач,
поставленных перед ним другими подразделениями компании. В такой ситуации
топ-менеджмент формирует HR-службу по приоритетности решаемых задач: сначала
появляется рекрутер или менеджер по подбору, потом специалист по обучению или
тренинг-менеджер и т. д.
В данном случае у
генерального директора и акционеров есть понимание необходимости службы
персонала для дальнейшего развития бизнеса. Важно, чтобы директор по персоналу
полностью использовал имеющиеся возможности: принимал участие в совещаниях
топ-менеджеров, отчитывался о результатах своей деятельности перед
собственниками бизнеса.
Служба персонала как
неотъемлемая часть компании.
Наиболее желательна
ситуация, когда служба персонала формируется вместе с компанией, и уже на
начальной стадии развития организации ее директор участвует в построении
будущей организационной структуры всего предприятия формировании
бизнес-процессов между подразделениями. В данном случае HR-специалист будет
иметь возможность придерживаться в работе принципа проактивности, т. е.
действовать в режиме опережения и профилактики - в противовес так называемой
реактивной работе, когда деятельность сотрудника направлена на исправление и
устранение возникающих проблем.
Когда HR-директор
участвует в формировании команды топ-менеджеров (подборе руководителей и
разработке для них компенсационных пакетов), он получает возможность в
дальнейшем стать одним из лидеров организации.
Этот наиболее грамотный
метод построения службы персонала в компании, к сожалению, не слишком часто встречается
в российской практике.
По каким бы причинам ни
была сформирована HR-служба, важное значение имеет та роль, которую она играет
в развитии организации. Опыт отечественных компаний показывает, что в
большинстве случаев в своем развитии HR-подразделение переживает
последовательно три роли: поддерживающая, сервисная и партнерская.
Поддерживающая роль
службы персонала.
На начальной стадии
развития компании владелец или генеральный директор чаше всего испытывает
потребность в услугах кадровика, основная задача которого — ведение кадрового
документооборота компании в соответствии с национальным законодательством.
Через выполнение данной
роли поддержки бизнеса проходят те службы персонала, которые не создаются с
нуля, а преобразуются из существующего в компании отдела кадров. В этом случае
функции по управлению персоналом распределены между линейными руководителями, и
каждое подразделение самостоятельно решает стоящие перед ним задачи в области
подбора и обучения сотрудников. Так, с одним кадровым агентством или
тренинговой фирмой могут обособленно друг от друга работать два или три
представителя разных отделов компании-заказчика.
Иногда отдел кадров и
служба персонала являются двумя самостоятельными подразделениями организации.
Но в большинстве ведущих отечественных компаний отдел кадров входит в структуру
службы персонала, а его начальник или делопроизводитель подчиняются директору
по персоналу.
Сервисная роль службы
персонала.
Ситуация, в которой
функции управления персоналом распределены между подразделениями, значительно
снижает эффективность бизнеса в целом, особенно при росте численности
сотрудников и количества задач в области подбора и обучения кадров. В данной
ситуации у службы персонала появляется больше полномочий, например, HR-директор
выясняет потребности менеджмента, обеспечивает выполнение задач,
сформулированных внутренним заказчиком, то есть, топ-менеджерами и линейными
руководителями.
Главным результатом
деятельности на этом этапе является решение операционных задач и исполнение
следующих функций в области управления персоналом:
-
стратегия
управления персоналом;
-
разработка
политик в области управления персоналом;
-
подготовка и
исполнение бюджета в области управления персоналом;
-
кадровый
документооборот;
-
регулирование
трудовых отношений;
-
поддержка
отношений с профсоюзом;
-
подбор персонала;
-
планирование
численности персонала;
-
внешний подбор,
внутренний подбор кадров;
-
оценка
кандидатов, проведение тестов;
-
работа с
выпускниками вузов;
-
адаптация
персонала;
-
обучение
сотрудников;
-
оценка
потребности в обучении;
-
создание
обучающих программ;
-
проведение
обучения;
-
оценка
эффективности обучения;
-
создание
кадрового резерва;
-
оценка
сотрудников;
-
оценка
результатов деятельности;
-
планирование
карьеры;
-
развитие
корпоративной культуры;
-
проведение
корпоративных мероприятий;
-
создание
корпоративных СМИ, интранета;
-
мотивация и
стимулирование работы персонала;
-
оценка
должностей, создание системы грейдов;
-
формирование
компенсационных пакетов;
-
создание
социальных пакетов;
-
организационное
развитие;
-
автоматизация
функций управления персоналом;
-
описание
бизнес-процессов;
-
перемещение и
увольнение персонала;
-
охрана труда (в
производственных компаниях эта функция в ведении технической службы или службы
главного инженера);
-
оценка
эффективности управления персоналом.
В этот период сотрудники
службы персонала разрабатывают основные HR-инструменты. При формировании
политик и процедур в области управления кадрами необходимо привлекать линейных
руководителей и топ-менеджеров в качестве консультантов, так как именно им
предстоит применять данные методы на практике. Если специалисты HR-службы
самостоятельно разработали алгоритмы в области подбора или обучения кадров, то
на этапе внедрения им рекомендуется опросить руководство, насколько понятны и
удобны для них предложенные варианты взаимодействия со службой персонала.
Служба персонала как
бизнес-партнер.
Со временем директору по
персоналу становится очевидно, что мало просто осуществлять разработку и
внедрение кадровых программ и мероприятий - службе персонала необходимо стать
функцией бизнеса, то есть работать ради достижения целей всей организации.
Чтобы убедить коллег и руководство в том, что его служба — не просто сервисное
подразделение, но и бизнес-партнер компании, директору необходимо посмотреть на
все HR-мероприятия с позиции их стоимости и начать разговаривать с руководством
компании на языке цифр (или коммерческой выгоды).
На данном этапе
становится понятным, что каждая кадровая программа должна в итоге приносить прибыль
компании — будь то подбор персонала, создание учебного центра или проведение
корпоративного мероприятия.
Главная задача службы
персонала в этот период - повышение рыночной стоимости компании с помощью
инструментов управления персоналом, а также разработка стратегии компании в
области управления персоналом, развитие ее организационной структуры, создание
систем оценки деятельности подразделений.
Практика показывает, что
в отечественных компаниях довольно редко HR-службы становятся стратегическими
партнерами. Это обусловлено относительной молодостью бизнеса в нашей стране и
молодостью самой профессии специалиста по кадровому менеджменту, которая только
вступает во второе десятилетие своего существования. По мнению экспертов,
наиболее оптимальным является позиционирование HR-отдела как сервисной службы,
в то время как она, тем не менее, играет неафишируемую роль бизнес-партнера». [см
5. с. 2-5]
Задачи, стоящие перед
HR-службой, также определяются стадией развития организации. А именно, стадии
формирования, роста, стабилизации и спад прямым образом влияют на перечень
задач, решаемых службой персонала.
«Формирование. Молодая
компания характеризуется неформальной атмосферой и небольшим количеством
сотрудников, которые в курсе планов и проблем организации и могут заменить друг
друга на рабочем месте. Менеджера по персоналу в штате нет - все решает
руководитель (часто он же собственник). Тесные отношения коллег нечетко
определенные обязанности часто приводят к конфликтам.
Рост. Количество
сотрудников возрастает, формируется внутренняя структура компании,
разрабатываются полномочия и ответственность отделов и персонала. На первое
место выходят интенсивный поиск и отбор кадров, разработка правил и положений,
возникает потребность в развитии внутренних коммуникаций, происходит бурный
карьерный рост сотрудников.
Стабилизация. Компания
стремится удержать достигнутые позиции. Появляются поддерживающие бизнес -
отделы, меняется структурный состав работников. Управлением персонала решаются
новые задачи, внедряются новые технологии адаптации, оценки, формирования
социального пакета и др. Происходит формализация и регламентация процедур и
политик.
Спад. Сокращение
деятельности компании, уменьшение потока инвестиций и финансирования приводит к
сокращению персонала, ликвидации социальных программ, проблемам мотивации
сотрудников. В этот период возрастает роль внутрифирменных коммуникаций по
сопровождению изменений в компании».[5. с. 5-6]
Таким образом, наглядно
прослеживается зависимость функций и задач службы управления персоналом от стадии
жизненного цикла организации.
1.2 Структура службы
управления персоналом в общей системе структуры предприятия
«Организационная
структура службы персонала зависит от структуры предприятия и от бизнес-задач,
стоящих перед компанией и HR-отделом». [5. с. 7]
«Структура управления
организацией или организационная структура — одно из ключевых понятий развития
управления. Оно тесно связано со стратегическими целями, функциями, процессом
управления и распределения полномочий между работающими в организации. В рамках
структуры протекает весь управленческий процесс: движение потоков информации,
принятие управленческих решений, в котором участвует весь персонал. Структура
необходима, чтобы все протекающие в организации процессы осуществлялись
своевременно и качественно.
Ученые, теоретики
менеджмента определяют структуру как «совокупность управленческих звеньев,
расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между
управляющей и управляемой системами» или как упорядоченный «набор образующих ее
элементов, тем или иным способом связанных друг с другом» (В.Г. Веснин).
Под углом управления
персоналом нам представляется структура организации в виде системы оптимального
распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности между
входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Ключевыми понятиями
структур в этом ракурсе являются элементы, связи (отношения), уровни и
полномочия. Элементами структуры управления могут быть как отдельные работники,
так и службы, выполняющие функциональные обязанности и операции». [см 10]
Конкретное место и роль
подразделений — носителей функций управления персоналом — в общей системе
управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного
подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его
непосредственного руководителя (этот организационный статус подтверждается
набором полномочий и ответственности, определяемых позицией первого
руководителя организации по отношению к кадровой службе).
«Существуют разные виды
организационных структур служб управления персоналом: линейная, функциональная,
линейно-функциональная и матричная структуры. Элементарная линейная структура
службы УП существует, как правило, в небольших организациях. Она предполагает
наличия двух уровней управления: верхний – руководитель и нижний – исполнители.
Более сложная линейная организационная структура означает выделение нескольких
уровней: руководитель организации, начальник отдела кадров, руководитель
сектора подготовки персонала. При функциональной организационной структуре происходит
функциональное разделение управленческого труда, функций управления,
специализация, подчинение функциональным руководителям нижестоящих
подразделений. Линейно-функциональная структура предполагает коллегиальную
подготовку решения и его принятие первым руководителем, который несет
ответственность за выполнение решения. При матричной системе создаются
временные группы специалистов. Специалисты находятся в двойном подчинении –
оперативное подчинение руководителю группы и функциональное подчинение
руководителю подразделения». [см 7. с. 11]
В зависимости от степени
развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы
может быть различным. Приведем несколько таких вариантов
«Вариант 1 – рис 3.
Структурная подчиненность
кадровой службы руководителю по администрированию, то есть выполнение задач
службой персонала рассматривается в рамках штабного подразделения
функциональной подсистемы (администрирование).
Страницы: 1, 2, 3, 4
|