Роль и место службы управления персоналом в общей организационной структуре
Вариант 2 – рис. 4.
Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела
общему руководству организации. Такая структура приемлема в небольших
организациях на начальных этапах развития, когда руководство четко не определило
статус кадровой службы.
Вариант 3 – рис. 5.
Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему
руководству. Данный вариант наиболее приемлем в тех случаях, когда руководитель
пытается поднять статус кадровой службы.
Вариант 4 – рис. 6.
Организационное включение службы управления персоналом в руководство
организацией. Этот вариант является наиболее типичным для развитых организаций.
Подсистема управления персоналом является равнозначной подсистемой в ряду
остальных подсистем управления». [10]
В зависимости от
структуры предприятия HR-служба
может быть единой и разрозненной.
«Единый офис.
Единая служба персонала
существует в компаниях, которые полностью или большей своей частью расположены
в одном месте. В такой организации HR-служба является одним из многих
подразделений и осуществляет большинство HR-функций в зависимости от своей
текущей роли.
На рис. 1 изображена
структура службы персонала с единым офисом. Это достаточно распространенный
случай, характерный, например, для промышленных предприятий с одним
производством или торговых компаний с единым складом.
Разрозненный офис
Ситуация, когда
подразделения компании территориально находятся в разных районах или городах,
прямым образом влияет на организационную структуру службы персонала.
При такой структуре (рис.
2) основные функции, как правило, сосредоточены у специалистов центрального
офиса или управляющей компании, а сотрудники в филиалах обладают полномочиями
строго в рамках своей зоны ответственности.
Рассмотрим несколько
вариантов функционирования службы персонала в этих условиях:
1.
HR-специалисты.
Часто в рамках больших холдингов помимо центральной службы персонала на местах
также существуют HR-отделы, полномочия которых находятся в рамках таких
функций, как делопроизводство, подбор, адаптация, оценка, обучение персонала,
либо вовсе сужены до выполнения задач, поставленных службой персонала
управляющей компании. Разработка кадровой стратегии и задачи, связанные со
стимулированием сотрудников, являются прерогативой центрального офиса или
управляющей компании.
2.
HR-дженералисты
(от англ. general - общий). Так называют специалистов, работающих в небольших
подразделениях компаний с территориально разрозненной организационной
структурой. Здесь также необходимо внедрять существующие в компании
HR-процедуры, но из-за небольшой численности сотрудников формирование отдела по
персоналу является нерентабельным. Таким образом, функции по работе с
персоналом возложены на одного специалиста.
Иногда HR-дженералистов
также называют проектными HR-менеджерами. Это происходит в ситуациях, когда
перед ними ставят задачу по формированию системы управления персоналом в
создающемся филиале или представительстве.
3.
HR-администраторы.
Такие сотрудники преимущественно администрируют работу по управлению персоналом
в компаниях, отдавших HR-функции на аутсорсинг. В их задачу входит координация
деятельности внешних провайдеров по подбору, обучению, кадровому сопровождению.
Такой опыт характерен для небольших представительств иностранных компаний,
особенно в начале их деятельности в новом регионе.
Задачи, стоящие перед
службой персонала, определяют численность и должности сотрудников службы
персонала». [см 5. с. 7-8]
Место и структура службы
управления персоналом в общей структуре организации также различно в зависимости
от масштабов предприятия.
«В компаниях малого
бизнеса (с численностью сотрудников до 100 человек) служба персонала чаще всего
представлена одним универсальным менеджером по персоналу или HR-дженералистом.
Он находится в прямом подчинении у генерального директора (рис. 7), который в
большинстве случаев является ее владельцем. Менеджер по персоналу в небольших
компаниях чаще всего отвечает за выполнение минимального набора функций:
кадровый документооборот, подбор и обучение персонала.
В компаниях среднего
бизнеса (с численностью сотрудников от 100 до 1000 человек) организационная
структура службы персонала приобретает более сложную форму (рис. 8). В
HR-службе появляются специалисты, отвечающие за отдельные направления
деятельности службы персонала:
-
менеджер по
подбору, рекрутер;
-
менеджер по
обучению и развитию, тренинг-менеджер, тренер, координатор учебного центра;
-
менеджер по
оценке;
-
менеджер по
компенсациям и льготам;
-
менеджер по
внутренним коммуникациям, менеджер по организации корпоративных мероприятий,
менеджер по внутреннему PR, менеджер по корпоративной культуре.
В настоящее время нет
единых стандартов в наименовании должностей.
Опыт большинства компаний
показывает, что на практике специалисты HR-отдела выполняют более широкие
обязанности, чем отражено в названии их должности. Допустим, тренинг-менеджер
может заниматься также адаптацией и оценкой персонала, участвовать в
организации корпоративных мероприятий. Это вызвано полифункциональностью
современных HR-специалистов.
В компании с численностью
свыше 1000 сотрудников, то есть в компаниях крупного бизнеса, больше финансовых
возможностей для работы с персоналом, но в то же время и существенно боль задач
и проблем. Главная задача HR-директора - стандартизация существующих процедур и
алгоритмов с целью повышения управляемости бизнеса в целом. Это проявляется, например,
в ситуациях, когда необходимо быстро подобрать на освободившуюся должность кандидата
из внутреннего кадрового резерва или оперативно отреагировать на изменение
уровня оплаты труда ключевых специалистов конкурирующих компаниях.
В таких организациях
почти каждая функция службы управления персоналом представлена отдельным
подразделением (рис. 9)». [см 5. с. 8-10]
«Важное место в
управлении персоналом принадлежит руководителю кадровой службы, который
выступает как руководитель по отношению к сотрудникам кадровой службы. Он
координирует деятельность персонала кадровой службы, помогает линейным
руководителям при решении кадровых вопросов при найме, увольнении, оценке,
обучении и продвижении персонала. Существует разный статус руководителя
кадровой службы. Руководитель службы управления персоналом может не входить в
состав высшего руководства организации. При таком подходе кадровая служба
использует традиционные технологии по работе с персоналом. Руководитель
кадровой службы может входить в состав высшего руководства организации и
являться членом Совета директоров. Служба управления персоналом рассматривается
как неотъемлемая составная часть перспективного руководства организацией». [7.
с. 13]
1.3 Оценка
эффективности деятельности НR-службы
Стратегической целью
службы УП является увеличение стоимости компании за счет повышения
эффективности управления ее самым ресурсом - людьми. Поэтому современному
директору по персоналу необходимо понимать специфику бизнеса своей компании в
целом, разделять миссию и стратегические цели организации и на их основании
определять первоочередные приоритеты своей деятельности, а также уметь
просчитывать ожидаемую эффективность принимаемых им решений.
Часто приходится слышать
спорные мнения о том, чьи интересы должен
представлять HR-менеджер
в организации. Для профессионалов ответ очевиден: в своей деятельности он
должен руководствоваться, прежде всего, интересами акционеров компании
Стремление к ясному
пониманию вклада каждого подразделения организации в создание прибавочной
стоимости заставило акционеров многих компаний взглянуть по-новому на цели и
задачи, функции управления персоналом. В мировой практике оценочные процедуры
HR-менеджмента начали применять в 1970-е годы, популярными они стали к концу
1990-х. Однако до сих пор нет единства и в вопросе об измерении эффективности
многих HR-функций.
Заинтересованными лицами
в оценке HR-службы являются:
-
акционеры,
желающие увидеть в цифрах рентабельность своих вложений и полагающие, что
нельзя эффективно управлять тем, что невозможно измерить;
-
тон-менеджеры
компании, заинтересованные в выражении работы подразделений в финансовых или
количественных показателях;
-
HR-службы,
стремящиеся оправдать свое существование и доказать собственную полезность.
Рассмотрим наиболее часто
используемые методы оценки эффективности HR-службы.
Экспертная оценка.
Экспертную оценку
сотрудники службы персонала могут провести самостоятельно. Для этого необходимо
опросить руководителей смежных подразделений и выяснить, как они оценивают
деятельность HR-службы в целом, а также работу отдельных направлений: качество
и скорость подбора, качество проводимых программ обучения и т. д. Такой опрос
целесообразно проводить регулярно раз в полгода или год. Получив и
проанализировав данные, важно сделать правильный вывод и повысить качество
предоставляемых услуг. Преимущество такой оценки заключается в простоте ее
реализации и невысокой стоимости проекта, а недостатком является неизбежный
субъективизм в оценках. насчет возврата на инвестиции в персонал (ROI)
Данный показатель
рассчитывается по формуле:
ROI = (Доход - Затраты) /
Затраты х 100%.
Такой способ оценки
является достаточно трудоемким. В расчетах необходимо учитывать не только
стоимость конкретного мероприятия, но также и косвенные расходы, связанные с
его проведением, но наиболее сложным является подсчет дохода от проведенного
мероприятия в области управления персоналом.
Метод бенчмаркинга.
При использовании подхода
HR-Benchmarking показатели деятельности HR-службы сравниваются с аналоги
данными других компаний, работающих на рынке. Внешние консультанты запрашивают
в компаниях – участниках такого проекта необходимые данные о качественных и
количественных показателях. После обработки данных компаниям предоставляется
обобщенная по отрасли статистика, которую нужно сравнить с собственными показателями
НR-деятельности. В России применение метода бенчмаркинга еще недостаточно
распространено. Это связано с нежеланием компаний предоставлять
конфиденциальные данные и недоверием к организаторам таких проектов.
Методика Джека Филипса
В западных компаниях при
расчете возврата инвестиций в HR-службу часто используют методику Джека
Филипса, который предложил пять формул определения эффективности службы
персонала:
1.
оценка инвестиций
в HR-подразделение = расходы службы персонала / операционные расходы.
2.
Оценка инвестиций
в HR-подразделение = расходы службы персонала / количество работников.
3.
Показатель
отсутствия на рабочем месте = прогулы + количество сотрудников, уволившихся
неожиданно.
4.
Показатель
удовлетворенности = числу удовлетворенных своей работой сотрудников,
выраженному в процентах. Показатель определяется методом анкетирования.
5.
Критерий,
определяющий единство и согласие в организации. Подсчитывается на основе
статистических данных о производительности и оценке эффективности труда.
По мнению консультантов,
методика Филипса успешно работает в компаниях, где хорошо поставлен регулярный
менеджмент, что в России встречается довольно редко.
Показатели экономической
эффективности деятельности службы персонала.
Финансовые показатели:
1.
Доход
человеческого капитала (Human Capital Revenue Factor), основной показатель
продуктивности работников.
HCRF=Доход/FTE,
где FTE – Full Time
Employe – количество заполненных ставок;
2.
Экономическая
добавленная стоимость персонала (Human Economic Value Added), показатель работы
менеджмента компании.
НЕVA=(Доход без налогов -
Стоимость персонала) / FTE;
3.
Себестоимость
человеческого капитала (Human Capital Cost Factor). HCCF=Общие затраты на
персонал / Оборот;
4.
Добавленная
стоимость человеческого капитала (Human Capital Value Added), показатель
показывает прибыльность "среднего" работника организации.
HCVA=Доход - (Затраты -
Зарплаты и премии) / FTE;
5.
ROIчеловеческою капитала (Human Capital Return on Investment).
HCROI = Доход - (Затраты
- Зарплаты и премии) / Зарплаты и премии;
6.
Рыночная
стоимость человеческого капитала (Human Capital Market Value) показатель
полезен для биржевых аналитиков и экономистов.
НСМV=(Рыночная стоимость
ЧК- Балансовая стоимость) / FTE.
Показатели эффективности
функций службы персонала
Приведенные ниже
показатели рассчитываются как для всего персонала в целом, так и для каждой из
групп сотрудников (топ-менеджеры, линейные руководители, специалисты, ИТР,
рабочие) в зависимости от специфики деятельности самой компании и характеристик
ее организационной структуры:
1.
Бюджет HR-службы:
-
затраты на
обучение как процент от общих затрат на персонал;
-
затраты на
проведение корпоративных мероприятий как процент от общих затрат на персонал;
-
затраты на
внешних провайдеров как процент от общих затрат на персонал.
2.
Поиск и подбор
персонала:
-
движение
персонала (процент общего количества увольнений и перемещений от общей
численности);
-
текучесть кадров
(процент уволенных по собственному желанию от обшей численности);
-
текучесть среди
сотрудников в течение первого года работы (по собственному желанию, по
инициативе работодателя как процент от общего количества уволенных);
-
процент уволенных
по инициативе работодателя (несоответствие работника занимаемой должности ил и
выполняемой работе, неисполнение трудовых обязанностей без уважительных причин,
нарушение требований по охране труда, появление нерабочем месте в состоянии
алкогольного опьянения, хищения и др.);
-
процент уволенных
по не зависящим от воли сторон причинам (призыв в ВС, нетрудоспособность,
смерть и др.);
-
процент вакансий,
заполненных внешними кандидатами (от общего числа вакансий);
-
конкурс на место
среди внешних кандидатов (чел./место);
-
количество
открытых вакансий на одного сотрудника кадровой службы, занимающегося подбором
(шт.);
-
среднее время
заполнения вакансий (дней);
-
средние затраты
на заполнение одной вакансии – оплата труда сотрудников по подбору, стоимость
размещения рекламы, стоимость услуг кадровых агентств и др. (руб.).
3.
Мотивация и
стимулирование
1)
количественные
показатели оценки:
Взаимосвязь
вознаграждения с результатом деятельности
-
сумма от продаж в
расчете на одного сотрудника;
-
размер прибыли на
одного топ-менеджера;
-
фонд оплаты труда
как процент от оборота;
-
процент
сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от результата труда и
рассчитывающиеся от общей численности сотрудников;
-
процент
сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от выполнения индивидуальных
КPI (от общей численности сотрудников);
-
процент
сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от выполнения KPI
подразделения/отдела (от общей численности сотрудников);
-
процент сотрудников,
получающих премии (бонусы), зависящие от результата деятельности компании (от
общей численности сотрудников);
-
наличие в
организации системы грейдов;
-
стоимость льгот и
компенсаций как процент от совокупного компенсационного пакета.
Удовлетворенность
сотрудников:
-
доля постоянных
выплат (как процент от общих затрат на оплату труда);
-
соотношение
фиксированной и переменной частей заработной платы;
-
зависимость роста
доходов от роста продуктивности труда;
-
разница в окладах
худших сотрудников и лучших среди равных по должности;
-
показатель
текучести персонала;
-
процент
увольнений по инициативе работников (в т. ч. ключевых сотрудников).
Привлекательность
предложения на рынке:
-
ориентация на
рыночный уровень заработных плат при определении размеров дохода сотрудников в
организации;
-
соотношение
фиксированной и переменной частей по сравнению с конкурентами;
-
конкурс на
открытую вакансию;
-
коэффициент
принятия предложений кандидатами.
2) Качественные
показатели:
Страницы: 1, 2, 3, 4
|