Роль контроля в стратегическом управлении

1.3 Финансовое управление на предприятии

Качество финансового управления в значительной мере определяется уровнем бухгалтерского управленческого учета. Для чтобы управление было эффективным, оно должно опираться на разнообразную и достоверную информацию о состоянии как внутренней, так и внешней среды быстро реагирующей на происходящие в ней изменения. Учет должен строиться таким образом, чтобы оперативно сводить разрозненную финансовую информацию воедино, определять, отдельных факторов среды на общее финансовое положение, своевременно определять отклонения в плановых показателях от реальных. Сосредоточивая свое внимание на отклонениях, менеджеры могут управлять ими.

Аналитический отдел занимается анализом и оценкой финансового состояния предприятия, в том числе выполнения плановых заданий по прибыли и объемах реализации, ликвидности и рентабельности. В задачу этой службы также входит прогнозирование финансовых показателей, исходя из конъюнктуры рынка, деятельности предприятий-аналогов и предприятий-контрагентов. Спёциалисты данного отдела могут оценивать предполагаемые инвестиционные проекты.[1, c.56]

Отдел финансового планирования (как краткосрочного, так и долгосрочного) разрабатывает основные плановые документы: баланс доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, плановый баланс активов и пассивов. Информационной основой планирования выступают данные аналитического и оперативного отделов, бухгалтерии, других экономических служб предприятия, также нормативные и инструктивные материалы.[1, c.57]

Оперативный отдел инкассирует счета, накладные, отслеживает их оплату и в условиях регулирования государством наличного обращения следит, чтобы расчеты наличными деньгами между юридическими лицами не превышали установленного лимита. Этот отдел контролирует также взаимоотношения с банками по поводу безналичных расчетов и получения наличных денежных средств. Претензионная группа в составе оперативного отдела решает споры, возникающие между предприятием и его контрагентами (поставщиками покупателями), государством (налоговой инспекцией, налоговой полицией) и внебюджетными фондами по поводу уплаты штрафов, неустоек, начисления пеней и других мер экономического воздействия на предприятие, которые вытекают из условий договоров и нормативной базы, регулирующей деятельность предприятия.[1, c. 58]

Отдел ценных бумаг и валют формирует портфель ценных бумаг и управляет им, поддерживая его оптимальность с позиций доходности и риска. Он также принимает участие в работе валютных и фондовых бирж в целях удовлетворения текущих нужд предприятия в рубленых или валютных средствах.[1,c. 59]

В процессе организации финансовой деятельности используются следующие финансовые инструменты:

- финансовые активы — денежные средства; контрактное право получать от другого предприятия денежные средства; контрактное право обмена с другими предприятиями финансовыми инструментами на взаимовыгодных условиях; договорное контрактное право уступки или переуступки прав требования; контрактные права по доверительному трастовому управлению [2, c. 32];

- финансовые обязательства — контрактные договорные обязательства по выплате денежных средств, предоставлению другого вида активов другому предприятию, обмену финансовыми инструментами с другими предприятиями на потенциально выгодных условиях. [2, c. 33]

Финансовые инструменты подразделяют на первичныё (денежные средства, ценные бумаги, дебиторская и кредиторская задолженность и т.д.) и производные (опционы, фьючерсы). В ходе управления финансами применяют разнообразные методы, основными из которых являются: анализ, прогнозирование, планирование, оптимизация, налогообложение, страхование, кредитование применение финансовых санкций и рычагов экономического воздействия, стимулирование, ценообразование, инвестирование, лизинг, аренда. Для реализации перечисленных методов используются такие инструменты финансового управления, как кредиты, займы, процентные ставки, дивиденды, котировки валютных курсов, дисконт.

Только эффективное использование всех инструментов и методов управления финансами позволяет эффективно решать стратегические задачи предприятия:

- улучшение финансового положения, избежание банкротства и финансовых неудач;

- рост объёмов производства и реализации продукции;

- лидерство в борьбе с конкурентами (с точки зрения финансиста, конкурентоспособность выражается показателем рентабельности капитала);

- максимизация цены компании.

Однако следует иметь в виду, что такая цель финансового менеджмента, как максимизация цены компании, может быть достигнута лишь в том случае, если на рынке капитала нет никаких ограничений и какой-либо дискриминации в установлении цен на ценные бумаги.

Результатом формирования стратегии развития предприятия является определение суммы долгосрочных инвестиций во внеоборотные активы и источники их финансирования. Вопрос по источникам долгосрочного финансирования решается в рамках стратегии развития предприятия. К источникам долгосрочного финансирования относятся долгосрочные кредиты (займы), долговые обязательства долгосрочного характера, а также акционерный (собственный) капитал.

Эти источники финансирования должны, как минимум покрывать потребность в инвестициях долгосрочного характера.

Тактические цели, достижение которых должно обеспечивать управление финансами, это:

- сбалансированность сумм и сроков поступления и расходования денежных средств;

- достаточность объемов денежных поступлений;

- рентабельность продаж (конкурентоспособность на оперативном уровне).

Следовательно, первоочередной задачей оперативного управления финансами прёдприятия выступает обеспечение его ликвидности. Опасными последствиями неплатежеспособности являются объявление о банкротстве и прекращение существования предприятия. Всё стратегические, и оперативные решения нужно проверять на предмет того, способствуют ли они сохранению равновесия или нарушают его. Для поддержания платежеспособности предприятия необходимо эффективно управлять его денежными потоками. Денежные средства — наиболёе ограниченный ресурс в условиях перехода к рыночным механизмам хозяйствования, и успех предприятия во многом определяется эффективностью их использования. Поэтому задачи планирования и контроля потоков (движения) денежных средств предприятия приобретают исключительное значение.

Денежный оборот предприятия складывается из движения денежных средств в связи с различными хозяйственными операциями, которые можно подразделить по экономическому содержанию на три основные категории: текущие, инвестиционные и финансовые. Такая группировка позволяет выявить финансовый результат от каждого из трех направлений деятельности предприятия. Сумма этих результатов определяет чистое изменение денежных средств за период и сверяется с начальным и конечным сальдо денежных средств по бухгалтерскому балансу.

Следует подчеркнуть приоритетное значение денежных потоков, связанных с текущей деятельностью. Положительный из года в год денежный поток по текущим операциям — это первостёпенное условие успешной работы предприятия и свидетельство его финансовой устойчивости. Он означает, что поступлений от текущей деятельности хватает не только на простое, но и на расширенное воспроизводство. Устойчивые отрицательные результаты текущей деятельности ведут к неплатежеспособности, а в конечном чете — к банкротству.

К тактическим (текущим) проблемам относится определение сумм инвестиций в оборотные активы и источников их финансирования. Размер оборотных активов зависит от масштабов текущей деятельности — от объёма производства и (или) продажи — и тактики управления предприятием. Поскольку текущие инвестиции требуют соответствующего источника, то финансовый менеджер определяет их структуру с позиций выбранной им тактики управления предприятием. Краткосрочное финансирование обеспечивается за счет краткосрочных займов и кредитов банков, а также всех видов кредиторской задолженности. За счет этих источников финансируется текущая деятельность.

Таким образом, управление финансами предприятия предполагает контроль основными характеристиками баланса: долгосрочными и краткосрочными инвестициями, долгосрочными и краткосрочными источниками финансирования во взаимосвязи с текущей деятельностью и перспективами развития предприятия.

Совершение сделок на финансовом рынке предполагает в первую очередь умение проводить операции на фондовых биржах и во внебиржевом обороте. Каждая фирма, выходя на рынок, размещает свободные денежные средства или свои ценные бумаги. Тем самым она влияет на фондовый рынок сама испытывает его влияние. Финансовый менеджер принимает решение о финансировании активов, выбирая наилучший вариант. Если удается это делать успешно, то цена компании увеличивается и одновременно растет благосостояние акционеров. Логика современного экономического развития приводит к тому, что в управлении крупным предприятием (корпорацией) все большую роль начинает играть финансовый аспект. Таким образом, роль фондового рынка и финансовых посредников в управлении экономикой в последнее время продолжает увеличиваться.

Раздел 2. Практическая часть

2.1 Исследование деятельности Бубновского ЛПУМГ

Бубновское линейное производственное управление магистральных газопроводов (ЛПУМГ) – один из 16-ти газотранспортных филиалов ООО «Газпром Трансгаз Волгоград» сдано в эксплуатацию 20 декабря 1979 года. Строительство компрессорной станции производилось силами строительного управления № 2 треста «Волгограднефтегазстрой».

Компрессорная станция выполняет функции транспорта газа с заданными параметрами по магистральным газопроводам «Петровск – Новопсков» и «Уренгой – Новопсков» в целях бесперебойной поставки газа потребителям в соответствии с утвержденным планом, а также газоснабжение населенных пунктов соседних районов через разветвленную сеть ГРС.

Управление входит в состав ООО «Газпром Трансгаз Волгоград» на правах структурного подразделения и действует на основании «Положения о Бубновском ЛПУМГ» ООО «Газпром Трансгаз Волгоград» ОАО «Газпром». Управление осуществляет часть его функций, в том числе функции представительства.

Юридический адрес 403101, Волгоградская обл., Урюпинский р-н, х. Бубновский, телефон 8 (242) 96-3-24.

Основные цели деятельности Бубновского ЛПУМГ – транспортирование газа с заданными параметрами по магистральным газопроводам «Петровск-Новопсков», «Уренгой-Новопсков», и газопроводам – отводам в целях бесперебойной поставки газа потребителям в соответствии с утвержденным планом.

В соответствии с основными целями Филиал осуществляет следующие виды деятельности:

- эксплуатация, техническое обслуживание линейной части магистральных газопроводов (далее по тексту – МГ) и газопроводов-отводов, газораспределительных станций (далее по тексту – ГРС), сооружений и оборудования, находящихся на них, газоперекачивающего оборудования, линий и средств связи, вспомогательных объектов и сооружений;

- капитальный и текущий ремонт, модернизацию, ремонт реконструкцию действующих объектов;

- содержание объектов социально-бытового назначения;

- содержание объектов подсобного сельского хозяйства;

- производство сельскохозяйственной продукции;

- осуществление иных видов деятельности, не запрещенных законодательством РФ.

Для достижения указанных целей и видов деятельности филиал обеспечивает:

- деятельность на основе плана социально-экономического развития, утверждаемого Обществом;

- надежную и бесперебойную эксплуатацию магистральных газопроводов и отводов, газокомпрессорных и газораспределительных станций, линий и средств связи на основе плановых показателей, утверждаемых Обществом;

- организацию и производство планово-предупредительных ремонтов всех сооружений на линейной части газопроводов, линий связи.

Организационная структура Бубновского ЛПУМГ представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру, с высоким уровнем централизации, с линейными сферами деятельности – маркетинг, финансы, производство, персонал. Директору подчиняется 10 служб, что не нарушает нормы управляемости и не лишало его возможности заниматься стратегическими вопросами. (Приложение А)

Трудовые ресурсы на конец отчетного периода составили 289 человек, в том числе:

- транспорт газа – 231 чел.;

- связь – 15 чел.;

- отделение охраны – 12 чел.

Из 289 человек – 16 руководителей, из которых с высшим образованием 6 человек, 50 специалистов, из которых I категорию имеют 6 чел., II категорию 12 человек, 13 служащих.

210 человек рабочих, 70 % из которых имеют IV-VI квалификационные разряды. Среднесписочная численность за 2006 год составила 263 единиц, в том числе по основной деятельности – 235 ед.

За 2007 год:

- принято 22 человек

- уволено 25 человек.

Среднемесячная заработная плата за 2007 год составила по управлению всего – 6583 рублей.

В том числе:

- транспорт газа           6915 руб.;

- отделение охраны     6700 руб.

Финансовое состояние предприятия на конец отчетного года составляют:

Доходы составили 58 тыс.руб. в том числе:

- прибыль от оказания услуг + 14 тыс.руб.

- прибыль от реализации товаров + 44 тыс.руб.

Расходы составили 2187 тыс.руб. в том числе:

- от оказания услуг ЖКХ – 1239 тыс.руб.

- содержание и услуги детскому саду – 869 тыс.руб.

- содержание здравпункта – 79 тыс.руб.

Итого расходы по обычным видам деятельности – 2129 тыс.руб.

Прочие операционные расходы + 12 тыс.руб. в том числе:

- оплата услуг банка – 61 тыс.руб.

- налог на содержание милиции – 9 тыс.руб.

- прибыль от реализации МПЗ + 72 тыс.руб.

- прибыль от сданного в аренд имущества + 10 тыс.руб.

Внереализационные доходы и расходы – 74 тыс.руб.

Доходы составили 71 тыс.руб. из них:

- оприходованы материалы от списания и проводимого капитального и текущего ремонта 66 тыс.руб.

- возмещение причиненного ущерба 5 тыс.руб.

- убыток от ликвидации основных средств 31 тыс.руб.

- расходы социального характера 414 тыс.руб.

В 2007 году экологические платежи и затраты на капитальный ремонт основных производственных фондов по охране окружающей среды составили 466,8 тыс.руб., в том числе :

- плата за природные ресурсы 285,4 тыс.руб.

- плата за выбросы, сбросы загрязняющих веществ и размещение отходов на свалке 102 тыс.руб.

- капитальный и текущий ремонт основных средств по охране окружающей среды 79,4 тыс.руб.

Так как предприятие является линейным подразделением ООО «Газпром Трансгаз Волгоград» конкурентов практически не имеет. На сегодняшний день основной стратегией развития Бубновского ЛПУМГ является расширение МГ в ближайшие населенные пункты. Также проводятся программы по защите окружающей среды.

2.2. Формирование финансовой политики на Бубновском ЛПУМГ

Как и на любом предприятии на Бубновском ЛПУМГ есть своя финансовая политика. Она складывается исключительно из таких отделов как: аналитический отдел, отдел финансового планирования, бухгалтерия. Остановимся по подробнее на каждом из отделов.

Аналитический отдел занимается анализом и оценкой финансового состояния предприятия, в том числе выполнения плановых заданий по прибыли и объемах реализации, ликвидности и рентабельности. В задачу этой службы также входит прогнозирование финансовых показателей. Управляют и функционируют в этом отделе непосредственно специалисты имеющие высшее образование и стаж работы.

Отдел финансового планирования разрабатывает баланс доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, плановый баланс активов и пассивов. Информационной основой планирования выступают данные аналитического и оперативного отделов, бухгалтерии, других экономических служб предприятия, также нормативные и инструктивные материалы.

Отдел бухгалтерии занимается составлением бухгалтерского баланса предприятия, отчета о доходах и расходах предприятия. Им руководит непосредственно главный бухгалтер. Здесь не допускаются ошибки или какие-то промахи.

Аналитический отдел занимается анализом финансовой отчетности, которую ему предоставляет отдел бухгалтерии.

Отдел финансирования в конце каждого отчетного периода составляет отчет о движении денежных средств предприятия, составляет его будущие расходы.

Особую роль в финансовой среде предприятия возлагается на отдел бухгалтерии, которым руководит главный бухгалтер.

Главный бухгалтер (бухгалтер при отсутствии в штате должности главного бухгалтера) назначается на должность и освобождается от должности руководителем организации.

Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю организаций и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности.

Требования главного бухгалтера по документальному оформлению хозяйственных операций и представлению в бухгалтерию необходимый документов и сведений обязательны для всех работников организации.

Без подписи главного бухгалтера денежные и расчетные, финансовые и кредитные обязательства считаются недействительными и не должны приниматься к исполнению.

В случае разногласий между руководителем организации и главным бухгалтером по осуществлению отдельных хозяйственных операций документы по ним могут быть приняты к исполнению с письменного распоряжения руководителя организации, который несет всю полноту ответственности за последствия осуществления таких операций.

Основным документом отдела бухгалтерии является бухгалтерская отчетность.

Она отражается в бухгалтерском балансе, в которой отражаются все финансовые операции предприятия. Бухгалтерская отчетность сдается по каждому месяцу отдельно, подписывается сначала у главного бухгалтера. Потом передается директору предприятия, а дальше в главное управление Газпрома.

Все эти отделы взаимосвязаны и по полученным показателям оценивается финансовое состояние предприятия.

Во многом финансовая политика зависит от всех этих отделов от их функционирования на предприятии. Для определения эффективности работы и функционирования финансовой политики определим показатели ликвидности и рентабельности и на их основании сделаем вывод об эффективности функционирования финансовой среды.

2.3 Определения эффективности финансовой политики на Бубновском ЛПУМГ

Для определения эффективности работы финансовой политики используются показатели рентабельности. На их основе можно определить финансовое состояние предприятия. Они дают в дальнейшем возможность использование их результатов в формирование стратегии компании.

Для начала рассчитывается статичный расчет амортизации. Он определяет временной промежуток времени, в котором повторно получаются первоначальные выплаты для финансового объекта.

,                                              (1)

где    - время амортизации;

A – первоначальные выплаты;

U – излишки поступления (поступления относительно текущих производственных издержек, включая налоги).

Произведем расчет показателей Бубновского ЛПУМГ за 2006г. по указанным методикам (Приложение Б).

= 12000/4000=3

Таким образом, мы видим, что срок окупаемости данного финансового объекта маленький, следовательно, инвестиция является выгодной.

Произведем расчет показателей Бубновского ЛПУМГ за 2007г. по указанным методикам (Приложение В).

= 12250/4020=3, 047

Таким образом, мы видим, что срок окупаемости данного финансового объекта маленький, следовательно инвестиция является выгодной

Далее производится расчет сравнения рентабельности (1 вариант). Рентабельность рассматривается как отношение прибыли к вложенному капиталу за определенный период.

ROI = ,          (2)

где П – прибыль, тыс. руб.;

О – оборот, тыс. руб.;

 - образованный капитал, тыс. руб.

Расчет сравнения рентабельности (1 вариант) за 2006 г.:

ROI = 5016/100000*100000/3255=0,050*30,721*100%=155 %

Таким образом рентабельность данного предприятия приближается к

200 %, таким образом оно высокорентабельное.

Расчет сравнения рентабельности (1 вариант) за 2007 г.:

ROI = 5216/100000*100000/3755=0,052*26,631*100%=140 %

Таким образом рентабельность данного предприятия приближается к

200 %, таким образом оно высокорентабельное.

Далее рассчитывается расчет сравнения рентабельности (2 вариант).

ROI= ,                        (3)

где П – прибыль, тыс. руб.;

 - объем продаж, тыс. руб.;

А – активы, тыс. руб.

Рассчитаем эффективность капиталовложения по показателю расчет сравнения рентабельности (2 вариант) за 2006 г.:

ROI = 5016/90000*90000/21055=0,055*4,27*100 %=23 %

Поскольку минимальный уровень показателя ROI=15 %, а показатель на уровне – 23 %, то предприятие можно считать высокорентабельным.

Рассчитаем эффективность капиталовложения по показателю расчет сравнения рентабельности (2 вариант) за 2007 г.:

ROI = 5216/90000*90000/21255=0,057*4,23*100 %=24 %

Поскольку минимальный уровень показателя ROI=15 %, а показатель на уровне – 24 %, то предприятие можно считать высокорентабельным.

Рассчитаем рентабельность при инвестициях на расширения:

Расчет рентабельности при инвестициях расширения. При инвестициях расширения рентабельности определяют с помощью отношения годовой прибыли (I) к среднему капиталу (K).

R=I/K *100 %,                                   (4)

Рассчитаем рентабельность инвестиций на рационализацию за 2006 г.:

R= 5000/27355=0,18*100 %=18 %

Таким образом, рентабельность данного предприятия при инвестициях на рационализацию составляет 18 %.

Рассчитаем рентабельность при инвестициях на расширения за 2007 г.:

R= 40980/28355=144 %

Таким образом, расчет показывает, что рентабельность предприятия при инвестициях расширения составляет более 100 %, то есть данная инвестиция выгодна.

Расчет рентабельности при инвестициях на рационализацию. При инвестициях на рационализацию рекомендуется применять экономию издержек (S), таким образом:

R=S/K *100 %,                                  (5)

Рассчитаем рентабельность инвестиций на рационализацию за 2006 г.:

R= 37980/27355=138 %

Таким образом, расчет показывает, что рентабельность предприятия при инвестициях расширения составляет более 100 %, то есть данная инвестиция выгодна.

Рассчитаем рентабельность инвестиций на рационализацию за 2007 г.:

R= 7000/28355=0,24*100 %=24 %

Таким образом, рентабельность данного предприятия при инвестициях на рационализацию составляет 24 %.

Вывод: на основании проведенного исследования можно сказать, что данное предприятие является рентабельным. На основании проведенного анализа можно сказать, что рентабельность предприятия по сравнению с предыдущем годом не снизилась, а наоборот увеличилась, что говорит об эффективности работы финансовой политики данного предприятия.

Заключение

В курсовой работе была рассмотрена тема «Финансовая среда предприятия и ее регулирование на примере Бубновского ЛПУМГ».

В курсовой работе были освещены вопросы о понятии и роли финансовой политики в экономическом механизме. Также было дано понятие финансовой среды предприятия, как одной из составляющих финансовой политики предприятия и ее составляющие.

Следовательно, первоочередной задачей оперативного управления финансовой политики выступает обеспечение его рентабельности. Опасными последствиями неплатежеспособности являются объявление о банкротстве и прекращение существования предприятия. Все стратегические, и оперативные решения нужно проверять на предмет того, способствуют ли они сохранению равновесия или нарушают его. Для поддержания платежеспособности предприятия необходимо эффективно управлять его денежными потоками. Денежные средства — наиболёе ограниченный ресурс в условиях перехода к рыночным механизмам хозяйствования, и успех предприятия во многом определяется эффективностью их использования. Поэтому задачи планирования и контроля потоков (движения) денежных средств предприятия приобретают исключительное значение.

Также было описано особенности деятельности Бубновского ЛПУМГ. Особое внимание было уделено финансовой политики данного предприятия.

В исследовательской части предлагаемой курсовой работы была составлена методика и проведено исследование по показателям рентабельности. Объектом данного исследования являлось финансовое состояние Бубновского ЛПУМГ.

В качестве методики были выбраны такие показатели, как: расчет рентабельности при инвестициях на рационализацию, расчет сравнения рентабельности (1 вариант), расчет сравнения рентабельности (2 вариант), расчет рентабельности при инвестициях расширения, статичный расчет амортизации за 2006г. и 2007г.

В результате было выявлено, что предприятие является рентабельным по всем показателям.

Для повышения рентабельности Бубновского ЛПУМГ начальнику предприятия можно порекомендовать:

- учитывать влияние основных фондов производства на финансовую политику предприятия;

- разработать комплексную стратегию управления финансами организации, которая обязательно должна в себя включить направления по повышению рентабельности производства (это и рационализация ценовой политики, сокращение издержек, экономия ресурсов, предоставление дополнительных прибыльных видов услуг);

- для повышения рентабельности предприятия ежемесячно составлять отчет о движении денежных средств. Вследствие чего будет просматриваться движение денежных средств, их поступление и их расходы.

Список используемой литературы

1.                       Панов, А.И. Стратегический менеджмент /А.И.Панов. – М.: Юрист, 2008. – 285 с.

2. Голубков, Е.П. Банки, деньги и кредит: теория, методология и практика: учебник / Е.П. Голубков. – М.: Финпресс, 2008. – 496с.

3. Котлер, Ф. Финансовый менеджмент / Ф. Котлер. – СПб.: Питер, 2006. – 464 с.

4.                             Шутов, А.В. Ключевые показатели эффективности на службе у руководителей / А.В. Шутов, В.В. Кучеряев // Газовая промышленность. – 2006. - № 6. – С. 56-59.

5. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – Изд. 4-е, перераб и доп. – М.: Экономист, 2005. – 670 с.

6. Романовский, М.В. Финансы, денежное обращение и кредит / Под ред М.В Романовского. – М.: Академический Проспект: Фонд «Мир», 2004. – 544 с.

7.                             Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. – М.: Дело, 2004. – 720 с.

8.                             Белбин, Р.М. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач / Р.М. Белбин; пер. с англ. – М.: HIPPO, 2003. – 455 с.

9.                             Веснин, В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. – Изд. 2-е, доп. и испр. – М.: ООО «Т.Д. “Элит – 2000”», 2002. – 560 с.

10.                          Кнорринг, В.И. Искусство управления / В.И. Кнорринг. – М.: БЕК, 2002. – 321 с.

11.                          Киллен, К. Вопросы управления / К. Киллен. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 376 с.

12.                         Петухова, И.В. Маркетинг в России и за рубежом / И.В. Петухова – М.: ИНФРА-М, 2000. – 492 с.

13.                          Романов, А.Н. Стратегический менеджмент / А.Н. Романова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. 1996. – 560с.

14.                         Багиев, Г.Л. Финансовый менеджмент / Г.Л. Багиев, О.У. Юлдашева. - СПб.: СПбУЭФ, 1994. - 238с.

15.                         Современный менеджмент: принципы и правила / под ред. В.И. Данилов-Данильян Н.; научное издание. – М.: НКУП, 1992. – 232 с.

16.                         Герчикова, И.Н. Маркетинг и международное коммерческое дело. Учебник / И.Н. Герчикова. - М.: Внешторгиздат, 1992. - 263с.

17.                         Акимов, И.У. Товароведение промышленного сырья и материалов/ И.У. Акимов - М.: Укитувчи, 1992. - 496с.

18.  Адибеков, М.Г. Кредитные операции: классификация, порядок привлечения и учет / М.Г. Адибеков – М.: Консалтиг-Банкир, 1992. – 456 с.

19.                          Лаврушина, О.И. Анализ экономической деятельности клиентов банка / О.И. Лаврушина – М.: Инфра-М, 1990. – 564 с.

20. Антонов, Н.Г. Денежное обращение, кредит и банки / Н.Г. Антонов – М.: Финстатинформ, 1990. – 231с.

21.Жукова, Е.Ф. Банки и банковские операции / Е.Ф Жукова – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1990. – 657 с.

 22.Гамидов, Г.М. Банковское и кредитное дело / Г.М. Гамидов – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1990. – 434 с.

23. Шеремет, А.Д. Методика финансового анализа / А.Д. Шеремет – М.: ИНФРА – М, 1990 – 278 с.

24. Киллен, К. Вопросы управления / К. Киллен. – М.: ИНФРА-М, 1989 – 376 с.

25.Мерсер, Д. ИБМ – управление в самой преуспевающей корпорации мира / Д. Мерсер – М.: Прогресс, 1989. – 312 с.

Страницы: 1, 2