Розробка організаційної структури управління на транспортному підприємстві

Розробка організаційної структури управління на транспортному підприємстві

Міністерство Освіти та Науки України

Національний Транспортний Університет

кафедра економіки менеджменту та права

КУРСОВА РОБОТА

за дисципліною: Основи менеджменту

Виконав

студент групи ЛГ-ІІІ-2 :

Казарінов Т.О.

Київ 2008

Вступ

На кожному етапі розвитку економіки переважне поширення одержують ті або інші типи виробничих організацій. Як у народному господарстві так і на транспорті відбувається безупинне удосконалювання чинних організаційних структур управління і пошук нових, більш раціональних форм організації управління. Пізнання закономірностей і теоретичне пояснення цих процесів мають велике значення для підвищення ефективності промислового виробництва. Сучасна економічна реформа в Україні, яка здійснюється у напрямі ринкових перетворень, докорінно змінює характер, принципи та процес управління. Суттєво змінюються й вимоги до професійного та кваліфікаційного рівня управлінських працівників (менеджерів).

Організаційна структура управління — це форма поділу праці, що закріплює певні функції управління за відповідними структурними підрозділами апарата управління. У широкому розумінні задача менеджерів полягає в тому, щоб обрати ту організаційну структуру, яка найкраще відповідає цілям і задачам підприємства, а також внутрішнім і зовнішнім факторам, що впливають на неї. Найкраща структура — це та, яка найкращим чином дозволяє підприємству ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітників і таким чином задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей із високою ефективністю.

В даний час накопичений значний досвід теоретичного обґрунтування еволюції організаційних структур управління. Розроблені й успішно застосовуються на практиці різноманітні методологічні підходи до вивчення закономірностей їхнього формування і розвитку. Основні розходження між цими підходами полягають у неоднозначному тлумаченні організаційних структур управління, що в одному випадку розглядаються як механізм, побудований для розв’язання конкретних задач, в іншому — як соціальний організм, що чуйно реагує на потреби членів трудового колективу, у третьому — як складна соціально-економічна система і т.п.

Дана тема є актуальною практично для кожного підприємства. За умов адміністративно-командної економіки проблема відповідності організаційної структури управління цілям і задачам підприємства, а також внутрішнім і зовнішнім факторам, які впливають на неї не вивчалась. Існували оргструктури бюрократичного типу з жорсткими ієрархічними зв’язками, високим рівнем формалізації, централізованим прийняттям рішень. Дана структура вважалася ефективною для будь-яких умов і форм. В той же час, зовсім не зверталася увага на те, що оргструктура і управління нею не можуть бути стабільними, вони постійно змінюються і удосконалюються в залежності від умов. В умовах ринкової економіки підприємствам необхідно швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища й адаптувати оргструктури відповідно до змін.

1.1 Реалізація функцій менеджменту на підприємстві

1.1.1 Планування

1.1.1.1 Характеристика транспортної галузі

Вигідне географічне положення України на шляху основних транзитних потоків між Європою та Азією, наявність незамерзаючих чорноморських портів, розвинутої мережі залізниць, автомобільних доріг, трубопроводів у широтних та меридіональних напрямах створює всі необхідні передумови для збільшення обсягів транзиту вантажів.

Через Україну пролягають потужні трансконтинентальні трубопровідні магістралі: газопроводи "Союз" (з Уралу в країни Європи) та "Уренгой - Ужгород" (із Західного Сибіру в країні Європи), а також нафтопровід "Дружба" (Західний Сибір - країни Європи). За 2002 рік через територію України пройшло 181,6 млн. т транзитних вантажів, серед яких переважають енергетичні матеріали, нафта та продукти її перегонки, бітумні речовини та мінеральний віск (до 84,6% у загальному обсязі транспортування). Серед видів транспорту провідну роль відіграє трубопровідний (58,6% загального обсягу транзиту), залізничний (26,6%) та морський (13,6%) транспорт.

Інтенсивно використовується повітряний простір. Річна кількість транзитних польотів літаків іноземних авіакомпаній за останні п'ять років зросла на 31%.

50 міст світу зв'язані з Києвом прямим авіаційним сполученням. Найбільші аеропорти: Бориспіль, Сімферополь, Донецьк, Одеса, Львів, Харків. Повітряні рейси виконують 19 українських авіакомпаній, найбільші з яких "Аеросвіт", "Міжнародні авіалінії України". Регулярні польоти до Києва виконують 33 іноземні авіакомпанії.

Серед послуг, які надавалися Україною країнам світу в 2002 році, найбільшу питому вагу становили саме транспортні послуги - 83,5% (3,4 млрд. доларів США), з них 57,1% - трубопровідного, 14,2% - морського, 13,4% - залізничного та 7,8% - повітряного транспорту.

В Україні налічується 18 морських торговельних, 4 рибних та 13 річкових портів, якими переробляється 128,7 млн. т вантажів. У вантажопотоці, що проходить через українські порти, переважають експортні вантажі (50,5%) і транзитні (35,6%). Основні морські порти України: Іллічівськ, Південний, Маріуполь, Одеса, Рені, Херсон, Миколаїв. Основна внутрішня річкова магістраль - Дніпро. Для експортно-імпортних операцій використовується також Дунай. Морськими і річковими портами надаються послуги майже 24,5 тис. суден, з яких 11,3 тис. - закордонні та іноземних фрахтувачів.

За січень-лютий 2007р. підприємствами транспорту перевезено 136,6 млн. т вантажів, що на 13,7% більше, ніж за січень-лютий 2006р. ткм.

Перевезення вантажів залізницями порівняно з січнем - лютим 2006р. зросло на 19,5%, у т.ч. відправлення вантажів - на 15,0%.

Вітчизняний морський та річковий торговельний флот збільшив перевезення вантажів на 32,7%, у цілому замовникам доставлено 2,3 млн. т вантажів.

Підприємствами автомобільного транспорту (з урахуванням перевезень фізичними особами-підприємцями) за січень-лютий 2007р. перевезено 20,8 млн. т вантажів, що на 42,3% більше порівняно з січнем-лютим 2006р., та виконано вантажообіг у обсязі 3,7 млрд. ткм, який зріс за цей же період на 22,4%.

Магістральними трубопроводами транспортовано 37,0 млн. т вантажів, що на 7,1% менше, ніж за січень-лютий 2006р. Перекачка газу зменшилася на 13,0%, аміаку - на 9,1%, транспортування нафти зросло на 19,4%. Транзит нафти зріс на 28,9%, а газу та аміаку скоротився відповідно на 9,9% та на 10,6%.

За січень-лютий 2007р. пасажирським транспортом перевезено 1,3 млрд. пасажирів, виконано пасажирську роботу в обсязі 20,0 млрд. пас. км, що відповідно на 0,7% та на 1,3% більше порівняно з січнем-лютим 2006р. Залізничним транспортом за січень-лютий 2007р. відправлено 68,5 млн. пасажирів, що на 1,7% більше, ніж за січень-лютий 2006р. Відправлення пасажирів зросло на Південно-Західній залізниці на 1,4%, Придніпровській - на 3,7%, Південній - на 3,4%, Донецькій - на 1,0% та Львівській - на 0,7%. На Одеській залізниці відправлення пасажирів знизилося на 1,1%. Послугами автомобільного транспорту (з урахуванням перевезень фізичними особами-підприємцями) скористалися 0,6 млрд. пасажирів, що на 6,0% більше, ніж за січень-лютий 2006р. Перевезення пасажирів автотранспортом фізичних осіб-підприємців зросло на 9,8%. Перевезення пасажирів морським транспортом за січень-лютий 2007р. знизилися на 41,2% порівняно з січнем-лютим 2006р. Підприємства м. Севастополя, які виконують 94,0% загальних обсягів морських перевезень пасажирів, зменшили перевезення пасажирів на 43,5%. Закордонні морські перевезення пасажирів зросли на 64,0%. Підприємства Автономної Республіки Крим, які виконують 94,0% всіх морських закордонних перевезень, збільшили перевезення пасажирів за січень-лютий 2007р. на 54,8%. Перевезення пасажирів річковим транспортом у січні-лютому 2007р. порівняно з січнем-лютим 2006р. зросли у 3,0 рази. Авіаційним транспортом перевезено 0,6 млн. пасажирів, що на 20,3% більше порівняно з січнем-лютим 2006р. Міським електротранспортом за січень-лютий 2007р. перевезено 587,2 млн. пасажирів, що на 4,5% менше, ніж за січень-лютий 2006р.

1.1.1.2 Стратегічне планування

Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягнути своїх цілей.

Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його задача - забезпечити нововведення і зміну в організації в достатній мірі. Точніше кажучи, процес стратегічного планування є тією парасолькою, під якою ховаються всі управлінські функції.

Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей.

Стратегічній план повинен розроблятися швидше з точки зору перспективи всієї корпорації, а не конкретного індивіда. Хоч, на особистих підприємствах фундатор підприємства може дозволити собі відносну розкіш поєднувати особисті плани зі стратегією організації.

Стратегічній план повинен влаштовуватися величезними дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу, фірма повинна постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, ринок, конкуренцію і інші чинники.

Стратегічній план додає фірмі визначеність, індивідуальність, що дозволяє їй залучати певні типи працівників, і, в тій же година, не залучати працівників інших типів. Цей план відкриває перспективу для організації, яка направляє її співробітників, залучає нових працівників і допомагає продавати вироби або послуги.

Нарешті, стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів годині, але і бути досить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їх модифікацію і переорієнтацію.

1.1.1.3 Цілі автотранспортного підприємства

Першим і, можливо, найістотнішим рішенням при плануванні буде вибір цілей організації.

Рис.1. Розробка цілей.

Загально фірмові цілі формулюються і встановлюються на основі загальної місії організації і певних цінностей і цілей, на які орієнтується вище керівництво. Щоб внести істинний внесок в успіх організації, цілі повинні володіти рядом характеристик.

1. По-перше, цілі повинні бути конкретними і вимірними. Виражаючи свої цілі в конкретних вимірних формах, керівництво створює чітку базу відліку для подальших рішень і оцінки ходу роботи.

2. Конкретний горизонт прогнозування являє собою іншу характеристику ефективних цілей. Цілі звичайно встановлюються на тривалі або короткі тимчасові проміжки. Довгострокова мета має горизонт планування приблизно рівний п'яти рокам. Короткострокова мета в більшості випадків представляє один з планів організації, який потрібно завершити в межах долі. Середньострокові цілі мають горизонт планування від одного до п'яти років.

3. Мета повинна бути досяжною, - щоб служити підвищенню ефективності організації.

4. Щоб бути ефективними, множинні цілі організації повинні бути взаємно підтримуючими - дії і рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей.

Цілі будуть значущою частиною процесу стратегічного управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильне їх сформулює, потім ефективно їх інституціоналізує, інформує про них і стимулює їх здійснення у всій організації. Процес стратегічного управління буде успішним в тій мірі, в якій вище керівництво бере долю в формулюванні цілей і в якій мірі ці цілі відображають цінності керівництва і реалії фірми.

1.1.1.4 Місія організації

Основна загальна мета організації - чітко виражена причина її існування - означається як її місія. Цілі виробляються для здійснення цієї місії. Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрям і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії організації повинне містити наступне:

1. Задача фірми з точки зору її основних послуг або виробів, її основних ринків і основних технологій. Простіше кажучи, якою підприємницькою діяльністю займається фірма?

2. Зовнішнє середовище по відношенню до фірми, яка визначає робочі принципи фірми.

3. Культура організації. Якого типу робочий клімат існує всередині фірми? Якого типу людей залучає цей клімат?

Щоб розробити ефективну стратегію, фахівцеві зі стратегій варто відповісти на ряд базових питань. Roth й Washburn стверджують, що процес розробки стратегії пов'язаний з пошуком відповідей на десять основних питань, що виходять за межі SWOT-аналізу:

1.                 Який саме продукт пропонує на продаж ваша фірма?

2.                 На яких споживачів, і на який ринок розрахована ваша продукція?

3.                 Чому покупці мають потребу в пропонованому вами обслуговуванні?

4.                 Хто ваші основні конкуренти? Яка їхня частка ринку?

5.                 У чому виявляються головні сильні сторони ваших конкурентів?

6.                 Які основні слабкі сторони ваших конкурентів?

7.                 Які технічні альтернативи вашого продукту (послуги)?

8.                 У чому виявляється сила вашої фірми?

9.                 У чому виявляється її слабість?

10.            У світлі відповідей на попередні питання, які стратегії варто застосувати, щоб найбільш повно використати ваші сильні сторони й скористатися перевагою слабкості ваших конкурентів?

Отже, в інтересах розробки адекватної стратегії стратег повинен знайти відповіді на дані питання, з огляду на результати галузевого аналізу, ресурси фірми, а також беручи до уваги стратегічні цілі. Roth й Washburn додають до цього, що відповіді на ці питання можуть служити для фахівців зі стратегій вказівками, що допомагають в їхній практиці.

1.2 Використання методів менеджменту на підприємстві

Поділ праці — це процес, при якому різні види обробки продуктів відокремлюються один від одного, створюючи все нові виробництва й галузі.

Однак це визначення буде неповним, якщо не показати деякі особливості цього явища. По-перше, поділ праці є історичною категорією. Це означає, що він перебуває у постійному русі, безперервно змінюється, що відбиває певний рівень розвитку продуктивних сил. Далі будуть показані історичні етапи розвитку поділу праці. По-друге, поділ праці не обмежується мікроекономічними явищами — в межах одного підприємства. Це певна система суспільної праці, яка складається у результаті якісної диференціації трудової діяльності в процесі розвитку суспільства.

По-третє, поділ праці є причиною виникнення товарного виробництва. Проте він стає причиною тільки тоді, коли поділ праці відбувається одночасно з відчуженням виробників. А це означає, що виробники, між якими відбувся поділ праці, виступають як відокремлені власники. Обмежуючись певним видом виробничої діяльності, вони для задоволення своїх потреб змушені обмінювати власний продукт на інші продукти. Тільки у такий спосіб вони можуть задовольнити свої потреби. Обмін між різними власниками набуває форми товарообміну.

Розвиток поділу праці поглиблює товарний обмін, стає важливим процесом розвитку ринкової економіки.

Розрізняють дві форми поділу праці: горизонтальну та вертикальну. Перша – це поділ праці через поділ трудових операцій на окремі завдання. Результатом горизонтального поділу праці є формування підрозділів трансформаційного процесу. Оскільки роботу на підприємстві поділено між підрозділами та окремими виконавцями, хтось може координувати їхні дії, щоб досягти загальної мети діяльності.

Рівні управління. Великі організації мають потребу у виконанні дуже великих обсягів роботи. Це вимагає розподілу праці на горизонтальну й вертикальну.

Горизонтальний принцип поділу праці - це розміщення робітників на чолі окремих підрозділів, відділів. Вертикальний принцип поділу праці - це створення ієрархії рівнів управління, щоб скоординувати горизонтально розділену управлінську роботу для досягнення цілей організації.

Робітників поділяють на три категорії:

1. Робітники нижчої ланки (операційні працівники). Сама численна категорія. Вони здійснюють працю та контроль за виконанням виробничих завдань, за використанням ресурсів (сировини, устаткування, кадрів). До молодших робітників відносяться лінійний працівник, токар, швачка, майстер, завідувач лабораторією і т.п. Робота робітників нижчої ланки є найрізноманітнішою, характеризується частими переходами від одного виду діяльності до іншого. Ступінь відповідальності працівників нижчої ланки не дуже висока, іноді в роботі присутня значна доля фізичної праці.

2. Робітники середньої ланки. Вони контролюють роботу працівників нижчої ланки і передають оброблену інформацію для працівників та керівників вищої ланки. До даної ланки відносяться: завідувачі відділом, виконроби, декан і т.д. На працівників середньої ланки лягає істотно велика частка відповідальності.

3. Робітники вищої ланки. Сама нечисленна категорія. Вони відповідають за розробку й реалізацію стратегії організації, за прийняття особливо важливих для неї рішень.

До працівників (керівників) вищої ланки відносяться: президент компанії, міністр, ректор і т.д. Робота керівника вищої ланки є дуже відповідальною, тому що фронт роботи великий, а темп діяльності напружений. Їхня робота, в основному, полягає в розумовій діяльності. Вони постійно повинні приймати управлінські рішення.

Поділ праці, як уже зазначалось, є важливим чинником подолання суперечності між безмежними потребами й обмеженістю ресурсів. Однак цей чинник діє у певних межах і тому не стосується всіх економічних ресурсів, зокрема, тих, які обмежені природою і не відновлюються після виробничого споживання. Інакше кажучи, поділ праці не може відновити запаси нафти, газу, вугілля, залізної руди та інших природних ресурсів.

Страницы: 1, 2, 3