Сетевая организация

Схожие формы горизонтальных деловых сетей, интегрированный вертикально через финансовый контроль, характеризуют, как было показано Николь Биггарт, операции прямых продаж в Америку и снабжают информацией децентрализованные структуры многих бизнес-консалтинговых фирм во Франции, организованные под «зонтиком» контроля качества.

2. Корпоративные стратегические альянсы

Шестая организационная структура, возникающая в последние годы, относятся к переплетению крупным корпораций в том, что стало известным под именем стратегических альянсов[19]. Такие союзы очень отличаются от традиционных картелей и других олигополистических соглашений, так как они касаются конкретных сроков, рынков, продуктов и процессов и не исключают конкуренции во всех областях (в их большинстве), не охвачены соглашениями[20]. Они особенно важны в высокотехнологических отраслях, ибо стоимость исследований и разработок взлетает до небес, а доступ к привилегированной информации всё более затрудняется в отрасли, где инновации являются главным конкурентным оружием[21]. Доступ к рынкам и ресурсам капитала часто обмениваются на технологию и производственное мастерство; в других случаях две компании или более предпринимают совместные усилия по разработке нового продукта или совершенствованию новой технологии часто под финансовым покровительством правительства или государственных агентств. В Европе Европейский Союз даже вынуждал компании различных стран к сотрудничеству, как условию получения субсидий. Так было в случае с Philips, Thomas-SGS и Siemens и программе по микроэлектронике JESSI. Мелкие и средние фирмы получают поддержку Европейского Союза и программы EUREKA в области исследований и разработок на базе создания совместных предприятий между фирмами более чем одной стороны[22]. Структура высокотехнологичных отраслей представляет собой всё более сложную паутину союзов, соглашений и совместных предприятий, в которой большинство крупных корпораций связано между собой. Такие связи не препятствуют растущей конкуренции. Стратегические альянсы скорее являются решающим оружием такой конкуренции, где сегодняшние партнёры становятся завтрашними врагами, в то время как сотрудничество на данном рынке контрастирует с ожесточённой борьбой за долю рынка в другом регионе мира[23]. Кроме того, поскольку крупные корпорации являются вершинами пирамид обширной сети субподрядчиков, структуры их союзов и конкуренции включают также и этих субподрядчиков. Нередко такая практика, как гарантирование снабжения со стороны фирм-субподрядчиков или закрытие доступа в сеть, является оружием конкуренции. В ответ на это субподрядчики используют любую долю свободы, которую имеют, чтобы диверсифицировать своих клиентов и перестраховаться, поглощая технологию и информацию для собственного использования. Вот почему собственность на информацию и авторские права на технологию так важны в новой глобальной экономике.

В общем, крупная корпорация в такой экономике не является и не будет больше самостоятельной и самодостаточной. Самонадеянность IBM, Philips и Mitsui стали достоянием истории культуры[24]. Фактические операции они ведут с другими фирмами: не только с сотнями или тысячами субподрядных и вспомогательных предприятий, но с дюжинами относительно равных партнёров, с которыми они в одно и то же время сотрудничают и конкурируют в этом смелом новом экономическом мире, где друзья и враги идентичны.

3. Горизонтальная корпорация и глобальные деловые сети

Сама корпорация изменила свою организационную модель, чтобы приспособиться к условиям непредсказуемости, создаваемой быстрыми экономическими и технологическими изменениями[25]. Главный сдвиг можно охарактеризовать как сдвиг от вертикальных бюрократий к горизонтальным корпорациям. Горизонтальная корпорация характеризуется семью главными тенденциями:

–                   организацией, строящейся вокруг процесса, а не задачи;

–                   плоской иерархией;

–                   командным менеджментом;

–                   измерением результатов по удовлетворённости покупателя;

–                   вознаграждением, основанным на результатах работы команды;

–                   максимизацией контактов с поставщиками и покупателями;

–                   информированием, обучением и переподготовкой сотрудников на всех уровнях[26].

Эта трансформация корпорационной модели, особенно заметна в 1990-х годах в некоторых ведущих американских компаниях (таких как АТТ), следует за реализацией предельных возможностей модели «подтянутого производства» (lean production), испытанной в 1980-х годах. Эта «подтянутая модель» (справедливо названная критиками «тощей и пошлой» (lean and mean)) была в основе своей сосредоточена на экономии затрат путём сочетания автоматизации, компьютеризованного контроля над рабочими, «выкладывания» на работе, экономии на производстве. В своём самом крайнем проявлении она создала то, что было названо «полой корпорацией», т. е. бизнес, специализированный на посредничестве между финансированием, производством и рыночными продажами, на базе установленной торговой марки или индустриального имиджа. Прямое выражение капиталистической реструктуризации с целью преодоления кризиса прибыльности 1970-х годов – «подтянутая модель» сокращала затраты, но также увековечивала устаревшие организационные структуры, коренившиеся в логике модели массового производства в условиях олигополистического контроля рынка. Чтобы маневрировать в новой глобальной экономике, характеризующейся непрестанными лавинами новых конкурентов, использующих новые технологии и приёмы сокращения затрат, крупные корпорации должны бытии стать прежде всего более эффективными, а не более экономными. Сетевые стратегии добавили системы гибкости, но они не решили для корпорации проблему приспособляемости. Чтобы быть в состоянии усваивать выгоды сетевой гибкости, корпорация сама должна была стать сетью и пропитать динамизмом каждый элемент своей внутренней структуры: в этом, в сущности, и заключается смысл и цель модели «горизонтальной корпорации», которая часто подразумевает децентрализацию её единиц и наделения каждой из этих единиц растущей автономией, позволяющей им даже конкурировать друг с другом, хотя и в рамках общей стратегии[27].

Кенъичи Имаи – вероятно, тот организационный аналитик, который зашёл дальше всех в выдвижении и обосновании тезиса о трансформации корпораций в сети[28]. На основе своих исследований японских и американских мультинациональных корпораций он утверждает, что процесс интернационализации деловой активности продвигается в фирмах по трём различным стратегическим путям. Первый и наиболее традиционный относится к стратегии ведения операций на множестве внутренних национальных рынков для компаний, инвестирующих капиталы за рубежом со своего национального плацдарма. Вторая стратегия нацелена на глобальный рынок и организует различные функции компании в разных странах, функции, которые интегрируются в тщательно разработанной глобальной стратегии. Третья стратегия, характерная для наиболее передовой экономической и технологической стадии, основана на сетях, пересекающих границы. При этой стратегии компании, с одной стороны, связаны с многообразием внутренних национальных рынков; с другой стороны, эти разнообразные рынки обмениваются информацией между собой. Компании не контролируют рынки извне, но скорее пытаются интегрировать свои доли рынка и рыночную информацию, игнорируя государственные границы. Таким образом, в старой стратегии прямые иностранные инвестиции нацелены на достижение контроля. В самой новейшей стратегии инвестиции нацелены на строительство сети отношений между компаниями, оперирующими в разной институциональной среде. Глобальной конкуренции сильно помогает «информация с мест» с каждого рынка, так, что проектировать стратегию сверху вниз в постоянно меняющейся среде и при весьма разнообразной рыночной динамике означает навлекать на себя неудачу. Решающий фактор – информация, поступающая в конкретное время с конкретного места. Информационная технология позволяет одновременно децентрализовать извлечение такой информации и интегрировать её в гибкой системе выработки стратегий. Эта игнорирующая границы структура даёт возможность мелким и средним фирмам связываться с крупными корпорациями, формируя сети, способные неустанно вводить инновации и осуществлять адаптацию. Таким образом, фактической оперативной единицей становится скорее деловой проект, осуществляемый сетью, чем индивидуальная компания или формальная группа компаний. Деловые проекты осуществляются в разных областях деятельности, таких, как продуктовые линии, организационные задачи, территории. Необходимая информация имеет решающее значение для результатов компании. А самая важная информация в новых экономических условиях – это та, которая обрабатывается в процессе обмена между компаниями на основе опыта, полученного из каждой области. Информация циркулирует в сетях:

–                   в сетях между компаниями;

–                   в сетях внутри компаний;

–                   в персональных сетях;

–                   в компьютерных сетях.

Новые информационные технологии играют тут решающую роль, позволяя такой гибкой, адаптивной модели фактически работать. По мнению Имаи, эта игнорирующая границы сетевая модель, которая ближе к опыту японских корпораций, а не американских корпораций, обычно цепляющихся за старую модель единой глобальной стратегии, и есть фундамент конкурентоспособности японских фирм.

При условии, что крупная корпорация способна реформировать себя, трансформируя свою организацию в отчётливую сеть мультинациональных центров принятия решений, она могла бы быть высшей формой менеджмента в новой экономике. Это обусловлено тем, что самая важная проблема менеджмента в высокодецентрализованной, крайне гибкой структуре – это исправление ошибок, которые организационный теоретик Гай Бенвенисте назвал «ошибками несовпадения» (articulation errors). Я согласен с его определением: «Ошибки несовпадения есть частичная или полная несовместимость между тем, чего хотят, и тем, что доступно»[29]. С растущей взаимосвязанностью и крайней децентрализацией процессов в глобальной экономике, становится труднее избежать ошибок несовпадения, а их микро- и макроэкономические воздействия приобретают большую интенсивность. Гибкая производственная модель в различных своих формах максимизирует реакцию экономических агентов и единиц на быстро меняющуюся среду. Но она также и увеличивает трудность контроля и исправления ошибок несовпадения. Крупные корпорации с адекватным уровнем информации и ресурсов могли бы справляться с такими ошибками лучше, чем фрагментированные, децентрализованные сети, при условии, что гибкость дополняется приспособляемостью. Это подразумевает способность корпорации перестраиваться, не просто устраняя лишнее, но давая возможность перепрограммироваться всем своим сенсорам и в то же время реинтегрируя всеохватывающую логику корпорационной системы в центре принятия решений, работающем on-line с сетевыми единицами в реальном времени. Многие дебаты и эксперименты, касающиеся трансформации больших организаций, будь эти организации частными или государственными, ориентированными на бизнес или на миссию, есть попытки объединить гибкость и способность к координации, обеспечить одновременно и инновацию и преемственность в быстро меняющейся среде. «Горизонтальная корпорация» есть динамически и стратегически спланированная сеть самопрограммирующихся и самоуправляющихся единиц, основанная на децентрализации, участии и координации.

4.                Кризис модели вертикальной корпорации и возникновение деловых сетей

Различные тенденции в организационных изменениях информациональной экономики относительно независимы друг от друга. Создание субподрядных сетей с центром в крупных предприятиях и формирование горизонтальных сетей малых и средних предприятий – суть разные явления. Паутинная структура стратегических союзов между крупными корпорациями отличается от сдвига в сторону горизонтальной корпорации. Заинтересованность рабочих в производственном процессе не обязательно сводится к японской модели, основанной на канбан и тотальном контроле качества. Различные тенденции взаимодействуют друг с другом, влияют друг на друга, но все они являются различными измерениями одного фундаментального процесса: процесса распада вертикальной рациональной бюрократической модели, характерной для крупной корпорации в условиях стандартизованного массового производства и олигополистических рынков[30]. Время возникновения этих тенденций также различно, и временная последовательность их распространения крайне важна для понимания их социального и экономического знания. Например, канбан родился в Японии в 1948 г. и был спроектирован Оно Тайинчи, бывшим профсоюзным работником, который стал менеджером фирмы Toyota[31]. Тойотизм был постепенно усвоен японскими автомобилестроителями в тот исторический период (в 1960-х годах), когда они ещё не представляли конкурентной угрозы для остального мира[32]. Тойотизм смог развиться, используя преимущества двух специфических механизмов, исторически доступных для Toyota: контроль над рабочей силой со стороны фирмы и тотальный контроль над огромной сетью поставщиков, внешних для фирмы, но внутренних для кейрецу. Когда в 1990-х годах Toyota была вынуждена вынести за рубеж часть своего производства, оказалось, что воспроизвести модель канбан не всегда возможно (это не удалось сделать на заводе-символе NUMMI «Toyota-GM» во Фремонте, Калифорния). Таким образом, тойотизм есть переходная модель между стандартизованным массовым производством и более эффективной организацией труда, характеризуемой введением практик производства ремесленного типа (craft practices), а также заинтересованным включением рабочих и поставщиков в основанной на конвейере индустриальной модели.

 Итак, из наблюдений над главными организационными изменениями в последние два десятилетия ΧΧ в. вытекает не новый, «единственный и наилучший», способ производства, но кризис старой, мощной, но чрезмерно жёсткой модели, связанной с крупной вертикальной корпорацией и с олигополистическим контролем над рынками. Из этого кризиса возникло множество моделей и организационных схем, процветающих и распадающихся в зависимости от их приспособляемости к различным институциональным контекстам и конкурентным структурам. Как заключают в своей книге Пиоре и Сабель:

«Основана ли наша экономика на массовом производстве или на гибкой специализации – открытый вопрос. Ответы будут зависеть отчасти от способности наций и общественных классов представить себе то будущее, которое они хотят»[33].

Однако недавний исторический опыт уже дал некоторые ответы, касающиеся новых организационных форм информациональной экономики. При различных организационных схемах, через разные способы культурного выражения, все они основаны на сетях. Сети есть фундаментальный материал, из которого новые организации строятся и будут строиться. И они способны формироваться и распространяться по главным улицам и глухим переулкам глобальной экономики, поскольку они опираются на информационную мощь, предоставляемую новой технологической парадигмой.

Заключение

В заключении необходимо сказать о том, что организационные формы, особенно сетевые, должны противостоять провалам в деятельности предприятий и неспособности их руководителей справиться с новыми задачами. По своей природе сетевые организации всегда находятся в процессе обновления, а их основные элементы – в состоянии корректировки в соответствии с изменениями рынка, технологий и других факторов внешней среды. Процесс адаптации, ориентированный на результаты, должен помочь руководителям углубить понимание современных способов достижения целей организации в изменяющейся обстановке. Изучение сетевых организаций и принципов их деятельности должно внести вклад в лучшее понимание причин неудач предприятий всех организационных форм.

Список использованной литературы

1.         Кастельс, Мануэль – Информационная эпоха: экономика, общество и культура. М. 2000, стр. 165–175.

2.         Мильнер Б.З. – Теория организации: учебник, 2-ое издание, М., 1999, стр. 379–388.

3.         Майкл Мескон и др. – Основы менеджмента. М., 1995.

4.         Сердюк В.А. – Сетевые и виртуальные организации: состояние, перспективы развития. //Менеджмент в России и зарубежом, №5, 2002, стр. 91–104.

5.         Веханский О.С., Наумов А.И. – Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. Учебник, М., изд-во МГУ, 2002.

6.         Высшее образование в России. №9, 2006, стр. 47–56.

7.         Государственная служба. №6, 2004, стр. 113–117.

8.         Проблемы теории и практики управления. №12, 2006, стр. 61–62.

9.         Нефть, газ, бизнес. №12, 2006, стр. 30–33.

10.    Библиотека научной литературы. WWW.I-U.Ru

11.    #"#">#"#_ftnref1" name="_ftn1" title="">[1] McMillan (1984); Cusumano (1985).

[2] Dodgson (ed.) (1989)/

[3] Kotter and Heskett (1992); Harrington (1991).

[4] Hircshhorn (1985); Mowshowitz (1986).

[5] Shaiken (1985).

[6] Cohendet and Llerena (1989).

[7] Boyett and Conn (1991: 23).

[8] Shapira (1990); Hsing (1996).

[9] Whightman (1987).

[10] Fulk and Steinfield (eds) (1990); Business Week (1996).

[11] Bar and Borrus (1993).

[12] Ernst (1994).

[13] Castells et al. (1990); Sit et al. (1979); Sit and Wong (1988).

[14] Gold (1986).

[15] Hsing (1996).

[16] Ybarra (1989).

[17] Powell (1990).

[18] Belussi (1992); Harrison (1994).

[19] Imai (1980); Gerlach (1992); Ernst (1995): Cohen and Borrus (1995).

[20] Dunning (1993).

[21] Van Tulder and Junn (1988); Ernst and O'Connor (1992); Ernst (1995).

[22] Baranano (1994).

[23] Mowery (ed.) (1988).

[24] Bennet (1990).

[25] Drucker (1988).

[26] Business Week (1993); Business Week (1995).

[27] Goodman, Sproull and Associates (1990).

[28] Imai (1990).

[29] Benveniste (1994).

[30] Vaill (1990).

[31] Cusumano (1985).

[32] McMillan (1984).

[33] Piore and Sabel (1984).

Страницы: 1, 2, 3