Сфера управленческой компетентности руководителя

Вот один из них. Знакомство с опытом, таких экономических гигантов, как США и Япония, обнаруживает, что одним из признаков развитой организационной культуры является наличие у коллектива своеобразного делового кредо – некоторой совокупности целей, стоящих перед ним. Фактически деловое кредо организации есть концентрированное выражение ее философии и политики, в первую очередь провозглашаемых и реализуемых, конечно, администрацией, высшим руководством. Причем формулируемое кредо не исчезает в коридорах организационной власти. Оно находит место в специальных брошюрах, основные его положения регулярно повторяются на собраниях персонала, смотрят на работников со стен производственных и административных помещений. Я обращаюсь к данным, представленным Т.Коно в его работе о японских предприятиях. Выполненный им анализ делового кредо 269 компаний содержится в табл.1[2].

Прежде всего заслуживают внимания базовые цели организаций, в особенности такая из них, как «служение обществу», имеющая высокую частоту упоминаний в деловом кредо японских компаний и обнаруживающая отчетливый элемент патриотизма.

Таблица 1 - Цели японских организаций (частотные характеристики отдельных положений деловых кредо 269 компаний)

Другая существенная особенность представленных целей – их выраженная инновационная направленность. Об этом свидетельствуют формулировки отдельных базовых целей и всего блока целей «общей политики». И наконец, важная составляющая делового кредо японских компаний – поведенческий кодекс, ориентирующий человека в организации на вполне определенное отношение к ней, работе, персоналу и к самому себе.

Однако формулирование делового кредо – лишь часть «культурной политики» компании. Далее его необходимо, что называется, довести «до ума» каждого члена организации, включить в систему его личной мотивации, что является достаточно трудной задачей. Вспомним хотя бы собственный опыт. Ведь в стенах отечественных предприятий и учреждений в минувшие десятилетия под видом всевозможных лозунгов тоже провозглашалось немало красивых и полезных целей, но что сталось с их реализацией? Престиж продукции наших предприятий на мировом рынке, пожалуй, красноречивее всего отвечает на этот вопрос.

Впрочем возможны и другие пути поддержания ценностей компании. Мифология, ритуалы, традиции, особый язык – вот средства сохранения организационной культуры, ее воспроизводства в условиях смены поколений руководителей и рядовых служащих. Ведь вряд ли стоит подчеркивать, сколь важна ее роль не только в выживании коллектива, организации, но главное в эффективности функционирования социального организма. И ключевая фигура в процессе формирования культуры, безусловно руководитель. Он не только создает рациональные и осязаемые аспекты организации, такие, как структура и технология, но он также творец символов, идеологий, языка, верований, ритуалов и мифов[3].

2.2 Социальный контроль

Категория «социальный контроль» часто понимается неправильно, так как обычно слово «контроль» ассоциируется с применением силы. Но физический контроль – это лишь небольшая часть картины. Люди рассматриваются как объекты социального контроля прежде всего потому, что они не свободны поступать так как им хочется. Участвуя в коллективных действиях, каждый человек должен постоянно приспосабливаться к требованиям окружающих. Он вынужден подавлять некоторые свои импульсы или направлять их по другим каналам. Эти каналы обычно предопределены не биологической или физической необходимостью, а обязанностями, которые ощущают друг перед другом участники коллективных действий[4].

Социальный контроль осуществляется посредством определенных регламентаций поведения членов группы или групповых норм. В простейшем истолковании норма есть поведенческое правило. И устанавливаемые в коллективе (официально или неофициально) поведенческие стандарты являются, как свидетельствуют материалы специальных обзоров одним из важнейших условий эффективного его функционирования. В чем же конкретно обнаруживает себя позитивная сторона регуляции поведения человека в группе (коллективе)?

Прежде всего нормы информируют о том, как вести себя в той или иной группе, какое поведение следует ожидать от ее членов, занимающих разные позиции в групповой иерархии, на что ориентироваться в первую очередь, что не входит в систему важнейших групповых ценностей и т.п. иными словами, знание норм уменьшает энтропию и упорядочивает представления об особенностях внутригрупповой жизни.

Другая существенная функция норм – стандартизация моделей индивидуального и группового поведения. То есть мы стандартно, не задумываясь, ведем себя соответствующим образом в различных ситуациях групповой жизни, не рискуя при этом попасть в затруднительное положение или создать его для других. Наиболее ярким примером в этом отношении могут служить образцы (разумеется позитивные) армейского поведения.

Ну и, кроме того, наличие достаточно четких норм обеспечивает членам группы необходимую психологическую комфортность. Человек избавляется от неопределенности в выборе поведенческих моделей, у него снижается чувство тревоги в связи с ожидаемым поведением партнеров, возрастает уверенность в собственных действиях. Понятно, что в такой ситуации лучше чувствуют себя не только ветераны, опытные работники, но и новички, быстрее адаптирующиеся к коллективу.

Однако, как показывают наблюдения и экспериментальные данные[5] эффекты социального контроля обнаруживают и оборотную сторону медали. Дело в том, что влияние норм, вырабатываемых в коллективе, на отдельных его членов может быть столь сильным, что побудит человека принять их, т.е. вести себя в соответствии с ними вне зависимости от подлинного к ним отношения. По сути дела, подобное влияние нередко носит характер принуждения. Нередко люди соглашаются абсолютно бездумно, даже не пытаясь сколько-нибудь рационально объяснить свое поведение (как правило, этот тип согласия объясняется большой внушаемостью личности); во-вторых согласие может носить продуманный чисто внешний характер при внутреннем полном несогласии с группой (так называемое «подчинение» по Г.Келмену); в-третьих, согласие может основываться на доброжелательном отношении к членам группы; в-четвертых, причину согласия следует искать еще и в совпадении системы жизненных ценностей данного члена группы с мнением ее большинства («интернализация» по Г.Келмену).

Однако как же все-таки отнестись к конформности, если иметь в виду не частные случаи согласия или несогласия кого-то из членов группы с мнением большинства и не причины, лежащие в их основе, а более фундаментальный (практический по своей сути) вопрос – эффективность функционирования коллектива? Иными словами, что делать руководителю: культивировать в своем коллективе конформность или нет?

Безусловно в ряде ситуаций, особенно экстремального плана, следование людей единым поведенческим стандартам способно не только обеспечить выживание группы в социальной (и иной) среде, но и привести ее к успешному достижению поставленных ранее целей. Более того, следование некоторым из этих стандартов и в повседневной жизни любой промышленной или торговой организации может быть позитивным (единый деловой костюм сотрудников).

Но вот что касается единообразия мнений, взглядов по тем или иным вопросам организационной жизни, принимаемым решениям, то его мне кажется следует избегать. Руководство любой компании нуждается в том, чтобы его критиковали изнутри, и в каждой компании должны быть критики, не дающие руководству «обрасти жирком», потерять форму и скатиться к потаканию собственным желаниям. Переводя ситуацию на психологический язык, мы фактически имеем дело с положительным эффектом феномена влияния группового меньшинства.

Имея в коллективе конструктивных критиков, способных предложить не только обдуманный анализ проблемы, но и выверенный подход к ее решению, можно добиться наиболее эффективной работы коллектива.

2.3 Сплоченность, коммуникации

С феноменами социального контроля, в частности, конформностью, тесно соседствует другой феномен групповой жизни – сплоченность.

Согласно теоретической модели Д. Картрайта сплоченность детерминируется четырьмя факторами личностного и группового характера:

1.                мотивационной основой тяготения человека к группе, включающей в себя совокупность его потребностей и ценностей, под влиянием которых он стремится войти в ту или иную социальную группу;

2.                побудительными свойствами группы, отраженными в ее целях, программах, характеристиках ее членов, способе действия, престиже и других признаках, важных для мотивационной основы человека, т.е. созвучных его потребностям, ценностям;

3.                ожиданиями личности или субъективной вероятностью того, что членство в группе будет иметь для нее благоприятные последствия;

4.                индивидуальным уровнем сравнения – некоей средней субъективной оценкой последствий пребывания человека в разных социальных группах, с которой он сопоставляет возможные свои достижения в данной конкретной группе.

Таким образом, в основе сплоченности как единения людей лежит сочетание двух начал – личностного и группового. Причем определенные характеристики группы будут иметь побудительную силу для личности лишь в том случае, если они отвечают соответствующим потребностям, входящим в ее мотивационную основу тяготения к группе.

Это замечание имеет, на мой взгляд, принципиальное значение. Дело в том, что руководитель может, как ему кажется, делать немало полезных вещей для коллектива, резонно полагая, что итогом его усилий явится наряду с прочим и рост сплоченности его сотрудников. Но если он забывает при этом об их личных интересах (и не вообще персонала, а имея в виду конкретных людей), его усилия по сплочению коллектива могут не дать результата.

Еще один весьма существенный фактор сплочения коллектива, во многом зависящий от самого руководителя, - используемый им управленческий стиль со всеми вытекающими отсюда последствиями: включенностью (невключенностью) членов коллектива в процесс выработки решений; делегирование (замыкание на самом руководителе) управленческих функций ответственности; способствованием появления у сотрудников чувства сопричастности к делам коллектива (отчужденности от происходящих в нем процессов) и т.д.

Рассматривая побудительные свойства группы, как мне кажется, следует уделить внимание вопросу коммуникативных сетей для лучшего понимания причин сплоченности коллектива и целого ряда развертывающихся в нем процессов (в частности межличностного влияния).

В самом простом варианте модели коммуникативных сетей могут иметь двоякий вид: централизованные и децентрализованные.

Модели коммуникативных сетей выглядят достаточно упрощенно. Реальная коммуникация гораздо сложнее и исследователи, естественно, попытались дать более адекватное ее описание. Это удалось сделать путем гипотетического конструирования четырех коммуникативных ролей, моделирующих, по мнению специалистов[6], основные виды коммуникативного поведения в организации:

-                     «Сторож». Человек в коммуникативной сети контролирующий течение коммуникации к другому человеку в этой же сети. Часто его действия зависят от организационных предписаний или конкретных условий. Эту роль обычно выполняют секретари, диспетчеры и т.д.

-                     «Лидер мнений». Человек в коммуникативной сети часто способный оказывать влияние на установки и поведение некоторых других людей в этой же сети. Влияние обычно носит неформальный характер и не подкрепляется позицией того же человека в формальной организации.

-                     «Связной». Человек, который служит связующим звеном между двумя или более группировками в коммуникативной сети. Подлинный «связной» выполняет эту функцию, не примыкая к какой-либо из группировок. Подобная роль может иметь место как в формальных, так и в неформальных отношениях.

-                     «Пограничник». Человек в коммуникативной сети, имеющий высокую степень связи с организационным окружением.

Совершенно очевидно, что умелое использование руководителем указанных коммуникативных ролей (подбор исполнителей, оптимальное распределение функций и т.д.) вдет к оптимизации внутриколлективных коммуникаций (усиливает связи между сотрудниками, обеспечивает их большей информацией, интенсифицирует контакты с другими коллективами и т.д.) и, следовательно, «работает» в конечном счете на сплочение коллектива.

Теперь рассмотрим каковы последствия сплоченности для отдельного члена группы. Они заключаются в следующем.

Во-первых, по мере роста сплоченности члены коллектива активнее включаются в его жизнь, в различные виды совместной деятельности, словом более решительно и уверенно демонстрируют свою сопричастность к происходящему в коллективе.

Во-вторых, следствием усиления сплоченности является рост индивидуальной адаптации к группе и переживание человеком чувства личной безопасности. В значительной мере это обусловлено так называемым квазитерапевтическим эффектом, вызванным сплочением, единением людей и выражающимся в повышении их самооценки и снижении уровня тревожности.

В-третьих, возрастание сплоченности усиливает влияние, оказываемое группой на своих членов. В высоко сплоченных группах нередки проявления конформного поведения. В таких случаях личность испытывает большой психологический дискомфорт, подавляется ее творческое начало.

В-четвертых, члены сплоченных групп, как правило, не спешат их покидать, что означает малую текучесть рабочей силы.

Таким образом, сплоченность, если только она не чрезмерна, способствует формированию для личности благоприятной психологической атмосферы.

Глава 3. Человеческий фактор: психологический ракурс

3.1 Цели нашей жизни

Психологический смысл понятия «уровень притязаний» фактически раскрыт в названии параграфа. Под уровнем притязаний понимается постановка человеком жизненных целей или, выражаясь несколько иначе, жизненное целеполагание.

Уровень притязаний человека в трудовой деятельности обусловлен множеством причин. Значительная группа детерминантов трудовых притязаний работников представлена их биографическими характеристиками, включающими возраст, пол, образование, социально-экономический статус личности.

Согласно обобщающим данным Л.Л. Свеницкого с увеличением возраста (до определенного периода) уровень притязаний, связанных с удовлетворением так называемых «творческих» (отражающих стремление человека к реализации своих потенций) потребностей, повышается, а затем начинает постепенно снижаться. Причем переломная точка различна для разных категорий работников: для инженеров она определена периодом 30-35 лет, для рабочих – 19 – 25 лет. Отмечается также, что наибольший процент инженерно-технических работников и служащих, уходящих с предприятия по собственному желанию, приходится на возраст 29 – 34 года[7].

Таким образом, судя по приведенным данным, если по достижении определенного возраста человеку не удается реализовать себя путем достижения соответствующих целей, наступают (по крайней мере в тенденции) апатия, спад творческой активности, возрастает готовность плыть по течению.

Образовательный уровень работника – еще один из факторов роста профессиональных притязаний. По данным, собранным исследователями на отечественных предприятиях[8], с ростом общего и специального образования усиливается ориентация работников на творческие компоненты деятельности. И если профессия не содержит условий для творческой реализации работника, он по мере накопления знаний может сменить специальность.

Помимо биографических детерминант уровня притязаний трудящегося человека, выделяется группа организационно-психологических факторов, также влияющих на этот компонент нашего Я.

Первое, о чем здесь следует сказать, так это о роли организационного контекста (подразумевая под ним прежде всего организационную культуру, философию, ценности). Действительно его влияние на формирование уровня притязаний работника чрезвычайно велико. Стоит только обратиться к описанию деятельности «образцовых компаний», например опросы работников всемирно известной фирмы «Сони Корпорэйшн» показали, что 75 - 85% опрошенных считают себя одной «командой», усиленные совместные действия которой принесут всем ее членам пользу.

Что же касается детерминантов «делового» уровня притязаний, носящих психологический характер, то к ним можно отнести, например, неформальный статус человека в коллективе, некоторые его личностные особенности.

Следует заметить, что с ростом социального (в том числе и организационного) статуса возрастают и притязания личности. Ставя нереалистические, в смысле собственных возможностей и объективных условий достижения, цели, люди с повышенным чувством ответственности будут тем не менее стремиться к их реализации. Вполне естественная в таких случаях неудача может иметь особенно неприятные последствия, проявляющиеся в форме неврозов, стрессовых состояний, психосоматических расстройствах, особенно для людей с недостаточно развитой социально-психологической компетентностью, т.е. характеризующихся слабой способностью к дифференцированной и точной ориентировке в социальной микросреде, упрощенностью схем межличностного восприятия.

3.2 Стимулы и мотивация трудовой деятельности

Со стимулами человечество знакомо очень давно. Как известно, в Древнем Риме «стимулами» называли длинные палки, с помощью которых возница погонял лошадей, управляя движением колесницы. С тех пор, однако, представления о стимулах претерпели немалые изменения. Во всяком случае значительно расширился их диапазон, хотя от «палки» (как стимула) люди, увы, не отказались и по сию пору.

К каким же стимулам следует обратиться, чтобы побудить к эффективной работе далеко не совершенного по своим возможностям индивидуума.

На сегодня имеются четыре основные системы методов улучшения мотивации работников и повышения результативности их труда, ранжированные ниже по силе вызываемого ими производственного эффекта:

1.                Экономические методы (сдельная и повременная оплата, премии и т.д.).

2.                Целевой метод (установка четких и достижимых целей, оценка достигнутых результатов).

3.                Метод проектирования и перепроектирования работ, обогащения труда (анализ различных систем стимулирования, спецификация и изменение работы с целью повышения мотивации).

4.                Метод соучастия (партисипативности) или вовлечения работников (консультации с работниками, поиск согласия, совместное принятие решений).

Исходя из вышеперечисленного можно сделать вывод, что руководитель заинтересован в высокой мотивации своих сотрудников. Но не в меньшей степени объектом подобных забот должен являться сам руководитель. Среди решаемых им в этой связи вопросов особое место занимает вопрос, связанный с поддержание собственной трудовой и жизненной мотивации.

Дело в том, что на протяжении всей нашей жизни ее уровень подвержен колебаниям. Известно, например, что одним из влиятельных факторов снижения трудовой мотивации является длительное пребывание человека в одной и той же должности. Трудности и потрясения, нередко сопровождающие нас при переходе от одного этапа служебной карьеры к другому, также не проходят бесследно. А разве не усиливают ее болезни, душевные травмы. Многие причины могут привести к утрате вкуса к жизни и работе. Хотя нередко можно наблюдать и обратный эффект. Человек оказывается вовсе не удручен событиями текущей жизни, но «вместо факторов мотивации, связанных с работой, мотивация рождается из эгоистических мотиваторов, как-то: путешествия, представительские мероприятия, хобби в рабочее время, пенсия, льготы для персонала»[9]. Другими словами, продуктивная, созидательная мотивация подменяется мотивацией потребительской, в каком-то смысле гедонистической.

Финские авторы (см.: Санталайнен и др.), уделившие этому вопросу значительное внимание, называют ряд организационных мероприятий, способных помочь решению обсуждаемой проблемы:

1.                систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом в 5-7 лет, желательно сделать престижным перемещение вниз в организационной иерархии на каких-то этапах служебной карьеры.

2.                Обогащение содержания работы и расширение ее рамок.

3.                Активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм.

4.                Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода.

5.                реализация новых форм организационного взаимодействия (например, неформальное общение руководителей и подчиненных).

Чтобы активизировать мотивацию персонала, организационные структуры опираются на систему стимулов. Использование последних предполагает знание основных человеческих потребностей. Их иерархичность во многом определяет специфику действия стимулирующих средств. Однако руководитель не только мотивирует своих подчиненных. Важный аспект его внимания – поддержание высокого уровня собственной трудовой и жизненной мотивации.

Заключение

Статистика дает крайне мало информации о масштабах, темпах и качестве изменений в социально-трудовой сфере на предприятиях разных форм собственности. В определенной степени этот пробел восполняют результаты социологических опросов. По их результатам выявлена тенденция к повышению конфликтности на предприятиях. Так, в апреле 2002 г. взаимоотношения на работе оценили как «напряженные, конфликтные» 18 % опрошенных (в 2001 г. - 11%), «нормальные, деловые» - 52% (в 2001 г. - 50%), «хорошие, дружеские» - 23% (в 2001г.-33%)[10].

Конфликты внутри предприятия протекают на двух уровнях: между руководством предприятия и трудовым коллективом; между отдельными работниками и их группами. Руководители среднего звена конфликтуют с подчиненными (1%) и с администрацией (7%), а специалисты и служащие с другими сотрудниками по работе (8% и 7% соответственно); квалифицированные рабочие - со своими руководителями и администрацией. Меньше других конфликтуют неквалифицированные рабочие, из них 81% вообще не вступает в конфликты.

Коллективные договоры, которые заключались между работниками и администрацией предприятий еще во времена перестройки, по мнению 70% всех опрошенных и 66% рабочих недостаточно отражают участие рядовых работников в управлении производством, в распределении дохода предприятий. Аналогично оценивается роль профсоюзов. Лишь 11% опрошенных считают, что профсоюз активно защищает интересы работников предприятия.[11]

Хотя термин «человеческий фактор» активно замелькал на страницах наших массовых и специальных изданий сравнительно недавно, глубоко заблуждается тот, кто считает его одним из детищ перестройки. В мировой психолого-управленческой литературе этот термин прописался очень давно и по времени и пространству заселяет ее ничуть не меньше, чем такие его понятийные собратья, как «человеческие отношения», «стиль руководства» или «психологический климат».

При использовании этого термина речь идет о человеке (а если более конкретно – о человеке, включенном в организационный процесс) в многообразии его природных и социально-психологических характеристик. Последние, однако, берутся не сами по себе, а с учетом их влияния на организационный процесс, управленческую деятельность.

Для того чтобы овладеть наукой управления людьми, любому руководителю необходимо постоянно расширять свои знания, накапливать практический опыт, в том числе и знания психологии. В заключение хотелось бы привести высказывание немецкого педагога А. Дистервега: «Развитие и образование ни одному человеку не могут быть даны или сообщены. Всякий, кто желает к ним приобщиться, должен достигнуть этого собственными силами, собственным напряжением. Поэтому самостоятельность – средство и одновременно результат образования».

Список используемой литературы

1.     Гэлловей Л. Операционный менеджмент. – Спб: Питер, 2001. – 320 с.

2.     Грейсон Дж. Американский менеджмент на пороге ХХ в.М.: Экономика, 2001. с. 320.

3.     История менеджмента. Уч. пособие М.: «Академический проект». 2000. с. 352.

4.     Китов А.И. Психология хозяйственного управления. М.:1997. с.427.

5.     Ковалевский С. Руководитель и подчиненный. М.:1995 с.130.

6.     Кричевский Р.Л. Исследования малых групп в американской социальной психологии. М. 1976. с.254

7.     Мескон М. Основы менеджмента. М.: изд. «Дело», 1998. с. 800.

8.     Лебедев В.И. Психология и управление. М.:ВО «Агропромиздат», 1990.с. 176.

9.     Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М. 1996. – с.240.

10.            Попов Г.Х. Эффективное управление. – М.: Экономика, 1995. – с.336.

11.            Русинов Ф.М. Менеджмент. Учебник для ВУЗов. М.: НД ФБК-Пресс, 1999. с.504.

12.            Симоненко В.Д. Основы менеджмента. Изд-во БГУ, Брянск 1997 г. – с.90

13.            Свеницкий А.Л. Социальная психология управления. Л.:1996.

14.            Санталайнен и др. Управление по результатам, 1988. с.308.

15.            Современный менеджмент: принципы и правила. Дайджест зарубежной литературы. Москва – Нижний Новгород, 1998. – с.226.

16.            Файоль А., Тейлор Ф., Форд Г., Эмерсон Г. и др. Из истории развития менеджмента. - М.,1992.

17.            Шибутани Т. Социальная психология. М., 1999.- с.126.

[1] Китов А.и. Психология хозяйственного управления. М.:1997. с.70 - 76

[2] Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель. – М.: изд. Дело, 1997. – с.147 – 150

[3] Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М. 1996. – с.144-145

[4] Шибутани Т. Социальная психология. М., 1999. с.55 - 56

[5] Кричевский Р.Л. Исследования малых групп в американской социальной психологии. М. 1976 с.97-105

[6] Ковалевский С. Руководитель и подчиненный. М.:1995 с.70 - 89

[7] Свеницкий, 1996. с.42

[8] Свеницкий, 1996. с.68

[9] Санталайнен и др., 1988. с.68

[10]Увицкая Ю., Шувалова О. Производственные конфликты, как социальные индикаторы// Человек и труд 1994 №11.

[11] Колесников Н. Социально-трудовые отношения на предприятии. Опыт социологического обследования// Человек и труд 1994 №4.

Страницы: 1, 2