Система управления коллективом в ООО "Ранн Билдинг"

Система косвенного материального стимулирования (социального стимулирования) отражена в Коллективном договоре ООО «Ранн Билдинг» и включает различные виды социальных льгот, гарантий и компенсаций. Часть льгот и компенсаций предоставляется в соответствии с Трудовым Кодексом Республики Беларусь (например, оплата отпуска по беременности и родам, выплата пособия по уходу за ребенком до 3 лет). Кроме того, ООО «Ранн Билдинг» предоставляет работникам на определенных условиях льготы, сверх положенных законодательством (см. таблицу 2.1).

Таблицы 2.1 - Состав социального пакета ООО «Ранн Билдинг»

Источник: собственная разработка

Кроме того, предприятие и руководство ООО «Ранн Билдинг» выделяют средства на культурно-массовые и спортивные мероприятия. Также в данных целях используются средства профкома предприятия, ежемесячные отчисления которому составляют не менее 0,5% от фонда оплаты труда.

Мотивирующий эффект кадровой политики выражается в повышении лояльности сотрудников к компании, укреплении трудовой и производственной дисциплины, поддержании системы материального и нематериального (административного) стимулирования.

Состав методов действующей системы стимулирования позволяет отразить большинство направлений мотивации сотрудников. Однако эффективность использования стимулирующего эффекта по разным элементам системы стимулирования различная.

Так, наиболее низкая эффективность наблюдается в использовании переменной части прямого материального стимулирования. В первую очередь, это связано с низким размером выплат премиального характера, который является несущественным для работника и не дает работодателю материальных рычагов воздействия на результаты труда сотрудника.

Отсутствие формализованных правил распределения дополнительного вознаграждения между конкретными сотрудниками и доведения до них принципов такого распределения (во многих случаях отсутствие обратной связи от руководителей) также снижает эффективность данного вида стимулирования.

Также следует отметить, что в структуре элементов прямого материального стимулирования отсутствуют формализованные рычаги регулирования уровня оплаты труда с учетом конкурентоспособности и состояния спроса на рынке труда.

В отношении таких элементов системы стимулирования, как косвенное материальное и нематериальное стимулирование, необходимо отметить низкую степень формализации (регламентации) методов нематериального стимулирования, а также неразвитую систему учета применения таких методов. Это не позволяет вести полноценную статистику по стимулирующим воздействиям в разрезе конкретных сотрудников, подразделений, категорий персонала, что снижает эффективность данной формы стимулирования.

Основную часть заработной платы сотрудников составляет тарифная часть, которая в соответствии с данными учета видов выплат в рамках фактического фонда оплаты включает как непосредственно тариф (оклад), так и надбавку за выслугу лет. Размер данной надбавки закреплен в трудовых договорах с каждым сотрудником и в штатном расписании предприятия. Закрепление размера надбавки в данных документах превращает ее в существенные условия труда (уровень оплаты) по Трудовому Кодексу Республики Беларусь.

Изначальные принципы установления размеров надбавки (пропорционально тарифам/окладам по всем профессиям/должностям) в настоящее время утрачены: надбавка может увеличиваться за счет высокой квалификации, дефицитности профессии на рынке труда и т.д. Другими словами, надбавка является рудиментом в структуре заработной платы и усложняет процедуру расчета, поскольку большинство дополнительных выплат премиального характера начисляются на тариф без учета надбавки. С учетом разных пропорций тарифа и надбавки в структуре заработной платы различных категорий персонала такой подход приводит к неравномерному распределению дополнительного вознаграждения и ущемлению интересов отдельных категорий сотрудников.

Доля выплат за работу в ночное время, выходные и праздничные дни в целом соответствует плановым данным, основанным на производственном календаре (около 3,5% ФОТ - за работу в ночное время и около 1% - за работу в выходные и праздничные дни).

Доля выплат премиального характера в структуре ФЗП невелика и составляет порядка 4,5-6,5%. Такой уровень премиальных выплат носит минимальный стимулирующий характер и не способен сыграть роль связующего звена между результатами труда и размерами материального вознаграждения. Для того чтобы переменная часть вознаграждения была значимой и существенной для сотрудника, он должна составлять не менее 30% от постоянной части оплаты.

Система стимулирования ООО «Ранн Билдинг» отражена на настоящий момент в следующих регламентирующих документах:

- Устав ООО;

- Положение о премировании;

- Трудовой кодекс.

В целом, действующая система регламентации содержит необходимый и достаточный набор документов, отражающих большинство сложившихся на практике методов и форм стимулирования (в первую очередь, материального). Среди недостатков (содержательного плана) действующей системы регламентации целесообразно отметить следующие моменты:

В регламентирующих документах не отражены принципы и порядок индексации окладов/ тарифных ставок, надбавки, премиальных выплат и пересмотра системы стимулирования. Как следствие, изменения уровня оплаты производятся ситуативно, под воздействием текущих потребностей, без учета планов развития и экономической ситуации в регионе. Четко не определены условия предоставления социальных льгот, гарантий и компенсаций. Отсутствуют документы/разделы документов, описывающие систему нематериального стимулирования сотрудников.

Основными критериям управляемости системы стимулирования являются:

- формализованный и ясный состав используемых элементов системы стимулирования (состав заработной платы, состав соцпакета, состав методов нематериального стимулирования);

- адекватный механизм изменения действующей системы стимулирования в целом и отдельных ее частей;

- согласованность и централизация систем планирования и учета состава ФЗП и соц. пакета;

- гибкость и развернутость аналитической работы по труду и заработной плате;

- высокая степень регламентации системы стимулирования;

- периодический мониторинг регионального рынка труда;

- периодический мониторинг удовлетворенности персонала трудом.

Анализ системы стимулирования ООО «Ранн Билдинг» по данным критериям позволяет получить следующие выводы (см. таблицу 2.2).

Из данных таблицы 2.2 следует, что на данный момент управляемость системы стимулирования предприятия снижена в силу изложенных в описании текущего состояния причин и требует совершенствования.

Таблица 2.2 - Анализ системы стимулирования по критериям управляемости

Источник: собственная разработка

Совершенствование необходимо проводить по следующим направлениям:

- оптимизация структуры прямого материального стимулирования/заработной платы (с точки зрения корректировки как состава элементов заработной платы, так и соотношения между постоянной и переменной частями оплаты труда);

- внедрение системы оценки результатов труда - как базового принципа в системном подходе к определению размеров переменной части заработной платы;

- внедрение системного подхода к анализу рынка труда и удовлетворенности персонала предприятия трудом.

2.2 Разработка политики управления коллективом для ООО «Ранн Билдинг»

Рассмотрим направления оптимизации кадровой структуры и кадровой политики ООО «Ранн Билдинг».

На текущий момент в ООО «Ранн Билдинг» существует линейно-функциональная структура организации с высоким уровнем централизации (директор). Основная линейная сфера деятельности - производство и строительство - не это указывает тот факт, что практически 83% из всего количества трудового коллектива составляют рабочие. Непосредственно генеральному директору подчиняется 4 службы - сбытовая, производственная, строительно-конструкторская, планово-экономическая. Это в некоторой степени лишает директора возможности заниматься стратегическим планированием и заставляет его сосредотачиваться на текущих делах. В то же время каждый из вышеупомянутых отделов имеет своего начальника.

Помимо этого на предприятии существует еще 3 отдела, каждый из которых возглавляется начальником, начальник имеет заместителя. 4 заместителя имеет также генеральный директор. Все вышеуказанные факторы, а также то, что удельный вес работников управления составляет практически 10% от всего количества работников указывает на то, что административный аппарат слишком расширен и требует сокращения.

На предприятии четко не определены диапазоны ответственности, поскольку общую ответственность несет генеральный директор. Он же разбирает непосредственное большинство возникающих в процессе вопросов.

В результате анализа действующей организационной структуры управления можно сделать следующие выводы.

Организационная структура предприятия не отвечает современным рыночным условиям, требует принципиальной переработки - развития рыночных блоков и повышения гибкости.

Предприятие не использует всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклы изделий, не уделяет достаточного внимания качеству и технологии производства продукции.

Существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению.

Отсутствует политика по сохранению кадрового потенциала, не задействованы эффективные механизмы мотивации работников.

Отсутствует официально сформулированная и утвержденная организационная культура предприятия.

Недостаточное использование среднего и низового звеньев управления.

Первой задачей на пути формирования новой организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Если прежде к такой сфере относилось только производство, то в условиях рыночной экономики сюда относятся маркетинг, финансы, производство, персонал. А это значит, что вся организационная структура управления должна строиться вокруг них.

Для этого необходимо ставить стратегические, а не оперативные цели перед персоналом. Данную задачу должен взять на себя генеральный директор. Поэтому необходимо освободить его от текущей работы. Планируется передать полномочия по руководству сбытовой, производственной, проектно-строительная, планово-экономической служб 4 заместителям директора (заместитель по сбыту, заместитель по производству, заместитель по строительству, заместитель по экономическим вопросам).

На данном этапе планируется также временно исключить из штатного расписания должности начальников соответствующих отделов. После проведения аттестации соответствующих кадров, и при условии ее успешного прохождения планируется перевести соответствующих лиц на должности главных специалистов соответствующих отделов. Это позволит частично сократить руководящий штат, а также несколько снизить зарплату.

В свете необходимости разработки и реализации стратегических решений планируется организовать стратегический центр предприятия. Данный центр планируется создать в рамках планово-экономического отдела. Для этого старшему экономисту планово-экономического отдела будут переданы полномочия по сбору и обработке информации для разработки и реализации стратегии; разработке и внедрению инновационных проектов в различных сферах деятельности предприятия путем создания временных творческих коллективов; планированию и координации работы временных проектных структур. Это позволит значительно повысить гибкость и адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям.

В производстве рекомендуется осуществить подчинение главного инженера заместителю директора по производству для оперативности решаемых вопросов. Главный прораб будет подчиняться заместителю директора по строительству.

Планируется расширить сферу деятельности планово-экономического отдела, в рамках которого необходимым видится осуществление финансового планирования. Финансовый менеджмент и оптимизация денежных потоков для предприятия в кризисной ситуации являются особо перспективными направлениями, поскольку позволяют вовремя диагностировать будущие проблемы и оставляют время на поиск их решения.

Дефицит оборотных средств, рост кредиторской задолженности, низкая оборачиваемость капитала, чрезмерные затраты на производство и реализацию продукции - такие показатели постоянно волнуют руководство предприятия. Именно разработка и внедрение финансового менеджмента должны стать ключевыми для стабилизации состояния предприятия, поскольку рационально организованные финансовые потоки позволяют функционировать экономической структуре во всех сферах хозяйственной деятельности - снабжении, производстве, сбыте, трудовых отношениях. В данном отделе планируется ввести должность менеджера по финансовой стратегии. Для этого планируется привлечь одного из экономистов отдела после соответствующей аттестации.

В ходе проведенного анализа в ООО «Ранн Билдинг» можно сделать вывод, что для укрепления кадрового состава организации, повышения эффективности деятельности аппарата управления в организации необходимо создать команду менеджеров, которая помогла бы найти выход из тяжелого состояния. Данную цель можно достичь путем использования командного менеджмента, вовлекая существующих работников предприятия.

В связи с необходимостью снижения расходов по всем сферам деятельности предприятия в кризисных условиях планируется рассмотреть возможность сокращения штата рабочих либо затрат на оплату их труда. Здесь видится возможным осуществление двух вариантов.

В первом случае можно сократить непосредственное количество рабочих и таким образом снизить расходы на оплату их труда, сохранив при этом размер заработной платы для остальных рабочих. Во втором случае, можно сохранить все рабочие места, однако снизить расходы на оплату труда путем сокращения премиальных выплат, установки неполного рабочего дня, сокращенной рабочей недели, предоставление рабочим неоплачиваемых либо частично оплачиваемых отпусков.

Следует отметить, что самым важным аспектом при проведении таких мероприятий является необходимость сохранения моральной устойчивости и удовлетворенности коллектива рабочими условиями. Для того, чтобы подготовить рабочих к структурной перестройке и возможным сокращениям вначале необходимо убедиться, а если необходимо, то и создать положительный образ руководителя. Руководитель должен ассоциироваться с надежностью, устойчивостью, профессионализмом.

Далее необходимо, чтобы работники осознали и прочувствовали положение, в котором находится организация. Для этого рекомендуется провести общее собрание и на нем доступным языком объяснить коллективу возникшие перед предприятием проблемы. Следует помнить, что необходимо избегать возможности возникновения у собравшихся чувства паники и безысходности. Для этого необходимо наметить пути выхода предприятия из кризиса и также в доступной манере довести их до рабочих предприятия.

На следующем этапе рекомендуется провести аттестацию промышленного персонала для выявления потенциальных лидеров, перспективных работников, людей, не достаточно использующих свой потенциал и рабочих, работа которых осуществляется на неудовлетворительном уровне. Помимо профессионального рекомендуется провести психологическое тестирование рабочих для выявления возможных проблем при внедрении антикризисной программы, определения уровня лояльности к нынешнему руководству и готовности к внутриорганизационным изменениям.

Кадровая политика должна быть направлена на совершенствование профессионализма всех сотрудников, рост их образовательного уровня. Помимо непосредственной пользы высокообразованных специалистов для предприятия это принесет пользу также в том, что люди будут чувствовать моральное удовлетворение от повышения уровня своего образования, а следовательно будут более устойчивы к сокращению штата либо снижению заработной платы в необходимых случаях.

С целью реализации поставленной задачи планируется в 2009 году увеличить число специалистов, имеющих высшее образование на 3 человека, специалистов, имеющих среднее специальное образование на 2 человека. В соответствии с планом продолжиться обучение работников предприятия по различным направлениям деятельности предприятия, посредством проведения семинаров, курсов повышения квалификации. В целях сокращения затрат видится возможным привлечения консультантов, преподавателей непосредственно в здание ООО «Ранн Билдинг». Почасовая оплата за проведение консультаций, семинаров такими специалистами будет значительно ниже, чем оплата курсов работникам с отрывом от производства.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5