Система управления коллективом в ООО "Ранн Билдинг"

Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носит оперативный характер, всегда конкретно, так как ориентировано на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы, не требует больших расходов на обучение, сокращает период адаптации работника. В процессе обучения используются такие методы, как работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постепенное усложнение задания, ротация (смена) рабочих мест, делегирование части функций, ответственности и др.

Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения - это лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы, в том числе и на базе ПЭВМ, обмен опытом и др.

Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

Для выявления результатов образовательной деятельности рекомендуется проведение аттестации руководителей, специалистов, перетарификации рабочих основных строительных профессий не реже одного раза в 3 года. Это дает возможность оценить профессионализм, деловой уровень работников предприятия, своевременно принять корректирующие меры по устранению недостатков. Для работников - поддерживания профессионального уровня на должном уровне, продвижение по работе, включение в резерв, увеличение заработной платы.

Анализ результатов профессионального обучения, итогов аттестации специалистов, перетарификации рабочих является обязательным, он позволяет внести необходимые коррективы в дальнейший процесс повышения квалификации и профессиональной переподготовки каждого работника. Такой анализ является составной и завершающей частью проекта профессионального обучения, который позволяет гибко и точно реагировать на все изменения в производстве и потребностях в обучении каждого работника. Сроки и график проведения аттестации утверждаются генеральным директором, по согласованию с профсоюзным комитетом и доводятся до сведения аттестуемых работников не менее чем за два месяца до начала аттестации.

Помимо всего вышеперечисленного необходимым видится осуществление укрепления трудовой дисциплины и повышение ответственности сотрудников за результаты своей работы. Внутрифирменные правила и нормы трудового распорядка для работников ООО «Ранн Билдинг» регулируются и будут регулироваться «Правилами внутреннего трудового распорядка», которые определяют порядок приема и увольнения, основные обязанности работников и администрации предприятия, трудовой распорядок дня. Соблюдение указанных Правил является обязательным для каждого работника предприятия.

В соответствии с коллективным договором предприятие в 2009 г. предоставит работникам следующие льготы: частичную оплату путевок в детские оздоровительные лагеря, выплату единовременных пособий при достижении пенсионного возраста, материальная помощь одиноким и многодетным родителям, материальная помощь неработающим пенсионерам, единовременная материальная помощь по заявлениям и др.

Все вышеуказанные мероприятия призваны повысить эффективность работы трудового коллектива ООО «Ранн Билдинг» в условиях кризисного состояния.

Рассмотрим направления совершенствование мотивации работников ООО «Ранн Билдинг».

Одним из самых действенных стимулов к труду является материальный стимул. Совершенствование системы материального стимулирования может проводиться: на всем предприятии и охватывать сотрудников всех иерархических уровней - от руководителей до рабочих; в отдельных подразделениях (например, разработка оплаты труда сотрудников отдела продаж); по уровням управления; для решения проектных задач.

Этапы совершенствования системы стимулирования персонала.

1. Диагностика действующей системы стимулирования.

2. Анализ соответствия действующей системы стимулирования целям организации, ее взаимосвязь с результатами работы сотрудников, оценка удовлетворенности сотрудников уровнем и системой оплаты труда, прозрачности системы для сотрудников, оценка затрат на фонд оплаты труда.

3. Совершенствование системы материального стимулирования.

4. Формирование требований руководства организации к новой системе стимулирования. Разработка системы базовых выплат (окладов), разработка системы переменных выплат, критериев оценки деятельности сотрудников организации, разработка системы компенсационных выплат и льгот сотрудников организации.

5. Внедрение изменений.

6. Разработка и проведение мероприятий по снижению сопротивления персонала изменениям. Внесение изменений в нормативные документы, регламентирующие систему материального вознаграждения. Результаты: прозрачность формирования фонда оплаты труда, повышение эффективности деятельности сотрудников, зависимость вознаграждения от результатов труда и уровня развития компетенций, повышение привлекательности организации на рынке труда, привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников.

Методы экономического стимулирования работников в целях совершенствования системы стимулирования персонала в целом:

- непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, снижения затрат на производство, выраженного в процентах для каждого работника в организации;

- заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

- соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех конкретного проекта

- каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями;

- с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

- не должно быть никаких выплат, не зависящих от результатов работы;

- никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов.

Мероприятия по совершенствованию стимулирования труда в учреждении:

1. Заработная плата, характеризующая оценку вклада в результаты деятельности учреждения. Заработок работника должен определяться в зависимости от уровня его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включать различные доплаты и премии.

2. Система внутриорганизационных льгот работникам учреждения: субсидирование и льготное питание; предоставление права пользования транспортом учреждения; эффективное премирование, за рационализаторские предложения по повышению производительности труда.

3. Нематериальные льготы и привилегии персоналу: предоставление права на скользящий, гибкий график работы; предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе, стаж работы.

4. Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост. Привлечение работников к управлению учреждением также повышает их мотивацию. Всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления является организационной основой для мотивации работников.

5. Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, технологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. Моральное поощрение работников.

6. Продвижение работников по службе, планирование их карьеры и повышения квалификации.

Данные мероприятия по повышению и совершенствованию стимуляции и мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал учреждения и повысить его конкурентоспособность на рынке, способствуют повышению удовлетворенности работой в учреждении, улучшению взаимоотношений в коллективе, снижению текучести кадров, увеличению производительности труда, заинтересованности работников в конечных результатах деятельности конкретного подразделения и учреждения в целом. Способы улучшения мотивации труда объединяются в пять относительно самостоятельных направлений: материальное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления, неденежное стимулирование.

Для оценки мотивации труда в ООО «Ранн Билдинг» было проведено анкетирование работников. Исследование показало, что большинство работников - 65% не совсем удовлетворены своей работой. Большинство респондентов не удовлетворяет низкая оплата труда - 38,5%, у ряда работников неудовлетворенность трудом связана с тем, что работа, по их мнению, не интересная 9,9%. В полной мере реализуют свои способности на работе лишь 32 % работников. В ходе анкетирования выявлено, что 29 % работников объяснили неполную реализацию своих способностей отсутствием связи между размером оплаты труда и результатами работы. Низкий оклад как причина неполной реализации способностей была отмечена значительно меньшей частью опрошенных - всего 9%. Проведенное исследование о привлекательности работы показало, что возможность творчески работать выделило 38 % опрошенных работников.

В таблице 2.3 обозначены составляющие привлекательности служебной деятельности (исключая получение заработной платы).

В ходе исследования было проведено ранжирование факторов мотивации и демотивации. Можно выделить следующую структуру мотивирующих факторов (в порядке убывания): 1) положительный результат; 2) заработная плата; 3) хороший коллектив; 4) самостоятельность; 5) цель как таковая; 6) грамотный руководитель; 7) информированность и признание. Полученные данные показывают, что наиболее мотивирующими факторами являются положительный результат, заработная плата, хороший коллектив.

Таблица 2.3 - Привлекательность служебной деятельности

Источник: собственная разработка на основе анкетирования сотрудников ООО «Ранн Билдинг»

Проведенный в ходе исследования анализ выявил, что большой вес среди демотивирующих факторов имеет неинформированность. Для многих работников - 35 % из опрошенных - в высокой степени демотивирующим фактором являются неудачи в работе, на это могут косвенно влиять и критика, и отсутствие признания, и некорректность оценки работника руководителем.

Исследование показало, что одним из перспективных направлений совершенствования мотивационного механизма является моральное стимулирование: лишь 18,7% работников вполне удовлетворены системой морального стимулирования, а 39,6% - не удовлетворены совсем.

Условия труда «очень хорошо» оценили лишь 13,8% работников, «удовлетворительно» - 54,4% работников, «неудовлетворительно» - 31,8% работников. Условия для дальнейшего продвижения считают хорошими лишь 17,6% работников, поэтому продвижение по службе также относится к одному из перспективных направлений. Большая часть работников оценивают психологический климат в коллективе как нормальный - 54,9%, лишь 3,2% работников с полной занятостью считают психологический климат в коллективе неудовлетворительным. Некоторые отметили нездоровую обстановку в отделах как один из демотивирующих факторов. Выявлены следующие перспективные направления совершенствования мотивационного механизма (таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Перспективные направления совершенствования мотивационного механизма

Примечание: Источник: собственная разработка

Для славянской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно обеспечить высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе: признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу; применять программы обогащения труда и ротации кадров; предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путевками или путевками со скидками. Необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников. Важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Целесообразно организовать: «Витрину успеха» или «Доску почета», на которых вывешивать заметки, где положительно отмечается работа конкретных сотрудников. Необходимо регулярно проводить собрания, на которых похвально отмечать отличившихся сотрудников, вручать грамоты, «ставить в пример» лучших работников. Поощрения сотрудников туристическими путевками со скидками.

Эффективная система стимулирования трудового поведения и трудовой активности работника и коллективов включает не только совокупность мер поощрения, но и обоснованную систему санкций, применяемых для наказания в случае причинения материального ущерба, нарушений норм поведения в сфере труда. Такими санкциями могут быть замечание, выговор, увольнение, лишение премии, перевод на ниже оплачиваемую работу, возмещение стоимости ущерба и т.п. Эффективность системы стимулирования повышается за счет избирательного отношения к каждому работнику. Система материального стимулирования должна содержать показатели, которые позволяли бы определить ее эффективность. Несоответствие целевых показателей плановому уровню является сигналом для пересмотра разработанной системы материального стимулирования и проведения детального анализа создаваемого этой системой мотивационного эффекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основным видом деятельности анализируемого предприятия ООО «Ранн Билдинг» является строительство и производство кровельных изделий.

Анализ основных экономических показателей по итогам деятельности за последние два года показал, что произошло некоторое их улучшение и предприятие в 2008 г. даже получило положительную балансовую прибыль. Однако, наблюдается значительный рост убытков от внереализационных расходов, затрат на содержание объектов социальной сферы. Негативной тенденцией является замедление оборачиваемости всего капитала и готовой продукции. Это означает, что предприятие не достаточно развивает пути сбыта продукции. По результатам анализа основных финансовых коэффициентов, можно отметить, что у организации достаточно средств на оплату срочных долгов в случае предъявления их к оплате, однако в 2007 г. она не была достаточно обеспечена собственными оборотными средствами, что является одним из признаков кризисного состояния, однако в 2008 г. положение исправилось.

По итогам анализа трудовых ресурсов предприятия можно отметить, что абсолютное большинство (83%) сотрудников - это рабочие. На втором месте по численности - руководители - 10%. Наблюдается слишком большое количество руководящих работников. Помимо этого, следует отметить, что рост заработной платы руководящего состава практически в два раза превышает рост заработной платы рабочих. Таким образом, это может являться дополнительным фактором демотивации для промышленного персонала в кризисных условиях. Помимо этого отмечается более высокий рост производительности труда в сравнении с ростом заработной платы по предприятию. Однако, он все же меньше, чем рост средней заработной платы по предприятию, однако меньше роста средней заработной платы руководителей. Это еще раз подтверждает, что рабочие не имеют достаточного материального стимулирования для повышения эффективности их работы. Вместо этого повышаются заработные платы руководящего состава, что в условиях антикризисного управления является не самым рациональным решением.

Качественный анализ трудовых ресурсов показал, что лишь 8,4% работников имеют высшее образование. Основная масса имеет профессионально-техническое и среднее общее образование. В связи с наметившейся тенденцией технического перевооружения предприятия вопрос повышения образования кадрового состава является очень актуальным. С целью реализации поставленной задачи планируется в 2009 г. увеличить число специалистов, имеющих высшее образование на 3 человека, специалистов, имеющих среднее специальное образование на 2 человека.

В ООО «Ранн Билдинг» постоянно изыскиваются средства для дальнейшего технического развития производств. Согласно утвержденному плана организационно-технических мероприятий на 2008 г. было запланировано к внедрению - 17 мероприятий. Фактически полностью выполнено - 15 мероприятий; отменено - 1 мероприятие и перенесено выполнение на 2009 г. - 1 мероприятие, выполнено сверх запланированных - 5 мероприятий.

С помощью средств вычислительной техники в бухгалтериях ООО «Ранн Билдинг» функционирует следующее программное обеспечение, разработчиком, которого является центр автоматизации системы управления предприятия.

В соответствии с планом продолжиться обучение работников предприятия по различным направлениям деятельности предприятия, посредством проведения семинаров, курсов повышения квалификации. В целях сокращения затрат видится возможным привлечения консультантов, преподавателей непосредственно в здание ООО «Ранн Билдинг». Почасовая оплата за проведение консультаций, семинаров такими специалистами будет значительно ниже, чем оплата курсов работникам с отрывом от производства.

Система материального стимулирования работников основывается на Положении «О премировании сотрудников ООО «Ранн Билдинг». Помимо прямого материального стимулирования существует косвенное, которое включает различные виды социальных льгот, гарантий и компенсаций.

Анализ существующей организационной структуры показал на чрезвычайную раздутость административного аппарата, негибкость системы управления, ее оперативную направленность и сложность стратегического планирования. В системе управления прослеживается сильная загруженность генерального директора текущими вопросами. Не определены четко диапазоны ответственности. Слабая связь между подразделениями. В свете данных факторов предприятию рекомендуется провести реструктуризацию управленческой системы, усилить значение финансового планирования, сократить административный аппарат, создать команду менеджеров, которая помогла бы найти выход из тяжелого состояния. Данную цель можно достичь путем использования командного менеджмента, вовлекая существующих работников предприятия.

В связи с необходимостью снижения расходов по всем сферам деятельности предприятия в кризисных условиях планируется рассмотреть возможность сокращения штата рабочих либо затрат на оплату их труда. Это можно осуществить либо сократив непосредственно численность рабочих по итогам проведенной аттестации, либо снизив расходы на оплату труда при сохранении всех рабочих мест. Снижение расходов можно осуществить за счет сокращения премиальных выплат, установки неполного рабочего дня, сокращенной рабочей недели, предоставления рабочим неоплачиваемых либо оплачиваемых частично отпусков.

При проведении таких мероприятий необходимо сохранять высокий моральный дух коллектива путем сохранения удовлетворенности рабочих условиями труда, лояльности к вышестоящему руководству, уверенности в верности проводимой политики. Для этого рекомендуется провести общее собрание и на нем доступным языком объяснить коллективу возникшие перед предприятием проблемы. Следует помнить, что необходимо избегать возможности возникновения у собравшихся чувства паники и безысходности. Для этого необходимо наметить пути выхода предприятия из кризиса и также в доступной манере довести их до рабочих предприятия. Далее рекомендуется провести аттестацию рабочего персонала, а также психологическое тестирование для выявления возможных проблем при внедрении антикризисной программы.

В условиях трудности обеспечения высокой оплаты труда в кризисных ситуациях особое внимание рекомендуется уделить нематериальному стимулированию работников. Необходимо признавать личные достижения, указывать работнику на его ценность для организации, поощрять его развитие. Можно организовать своеобразную «Доску почета», поощрять труд почетными грамотами. Меры поощрения необходимо сочетать с обоснованной системой санкций для достижения наибольшей эффективности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.                 Антикризисное управление предприятием / В. П. Ельсуков, В. С. Каменков, Б. И. Конанов, А. И. Мирониченко. - Мн.: Аверсэв, 2003. - 574 с.

2.                 Базаров Т.Ю., Малиновский П.В. Управление персоналом в условиях кризиса. В кн.: Теория и практика антикризисного управления. - М.: Юнити, 2007. - 324 с.

3.                 Веренич И.Е. Управление персоналом в условиях кризиса / «Управление персоналом». - № 28. - 2008. - С. 32 - 37.

4.                 Демин Ю. М. Управление кадрами в кризисных ситуациях: учеб. / Ю. М. Демин. - Санкт-Петербург: Питер принт, 2004. - 219 с.

5.                 Кивачук В. С. Оздоровление предприятия: экономический анализ - Мн.: Амалфея, 2002. - 384 с.

6.                 Леонова, И. Оплата труда по результатам. Необходимые условия и противопоказания к внедрению / И. Леонова // Управление компанией. - 2003. - № 8. - С. 41-44.

7.                 Мазаева, Н. Качество трудовой жизни - важная составляющая менеджмента / Н. Мазаева // Проблемы теории и практики управления. - 2004. - № 3. - С. 115-121.

8.                 Настольная книга работника по кадрам. 7-е изд., перераб. И доп./ Бохан В. Ф. - Мн.: Новое знание, 2007. - 432 с.

9.                 Прокопчук Л. О. Стратегический менеджмент. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2004. - 510 с.

10.            Ракоти, В. Дифференциация в оплате труда: ее меры и пределы / В. Ракоти // Человек и труд. - 2002. - №1. - С. 77-82.

11.            Савицкая Г. В. Экономический анализ: Учеб. - 10-е изд., испр. - М.: Новое знание, 2004. - 640 с.

12.            Секержицкая, Е. И. Совершенствование состава заработной платы в организациях / Е. И. Секержицкая // Заработная плата. - 2009. - № 9 (45). - С. 12-17.

13.            Справочник по трудовому праву для работников кадровой и юридической службы / Кеник К. И. - Мн.: Амалфея, 2008. - 448 с.

14.            Стратегический менеджмент. Панов А. И., Коробейников И. О. - М.: Приор, 2004. - 285 с.

15.            Суша Г. З. Экономика предприятия: Учеб. пособие. - М.: Новое знание, 2003. - 384 с.

16.            Хрипач В. Я. и др. Экономика предприятия. - Мн.: Экономпресс, 2001. - 464 с.

17.            Шибалкин Ю.А. Основы управления персоналом: Учеб. пособие. - М.: МГИУ, 2008 - 456 с.

18.            Шкатулла В.И. Кадровая политика в современных условиях. Часть третья. Библиотека журнала “Кадры”. - 2005. - № 47. - С. 18-24.

19.            Экономика предприятия: Учеб. пособие / В. П. Волков, А. И. Ильин, В. И. Станкевич и др. - 2-е изд., испр. - М.: Новое знание, 2004 - 672 с.

20.            Юн Г.Б., Таль Г.К., Григорьев ГВ.В. Словарь по антикризисному управлению. - М.: Дело, 2007. - 448 с.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5