Системний підхід до управління персоналом фірми

1) управління;

2) координації;

3) контролю.

Цілі – це стимул для поведінки, тому вони керують поведінкою. Вони дозволяють і стимулюють взаємоузгоджену поведінку і в цьому розумінні виконують координуючу функцію. Цілі визначають критерії для контролю.

Управління персоналом здійснюється в процесі виконання певних цілеспрямованих дій і передбачає: визначення цілей і основних напрямків роботи з персоналом; визначення засобів, форм і методів досягнення поставлених цілей; організацію роботи по виконанню прийнятих рішень; координацію і контроль виконання запланованих заходів; постійне удосконалення системи роботи з персоналом.

Коли загальна стратегія організації визначена, з’являється можливість встановити індивідуальні, конкретні функції управління персоналом, які будуть узгоджуватись з цією стратегією найкращим чином.

В практичному розрізі можна виділити такі основні функції управління персоналом:

> чітке розуміння і реалізація стратегічних і тактичних цілей своєї фірми;

> прогнозування ситуації на ринку праці і у власному колективі для прийняття упереджуючих заходів;

> аналіз кадрового потенціалу і планування його розвитку з урахуванням перспектив;

> мотивація персоналу: оцінка і навчання кадрів, сприяння адаптації працівників до нововведень, створення соціально комфортних умов в колективі, рішення особистих питань психологічної сумісності працівників тощо.

При цьому зберігаються і традиційні задачі по адміністративній роботі з кадрами.

Функції управління персоналом дуже тісно пов’язані між собою і утворюють в сукупності певну систему роботи з персоналом, де зміни, які відбуваються в кожній з функцій, викликають необхідність коригування всіх інших функціональних задач і обов”язків. Так, наприклад, широке розповсюдження в світовій практиці контрактної форми найму персоналу привело до значної зміни функціональних обов”язків. За таких умов найму, природно, підвищується значення функціональних обов”язків, пов’язаних з забезпеченням трудових відносин, рішення соціальних питань, розширюється коло обов”язків в межах функцій найму, працевлаштування, матеріального винагородження.

В теорії управління зазвичай виділялось вісім основних функцій: планування потреб, відбір і найом, розвиток і орієнтація, просування по службі, оцінка і винагорода.

На підприємствах України до останнього часу функції управління персоналом були розподілені між відділами: кадрів, підготовки і технічного навчання, організації праці і зарплати. До них ще можна додати юридичний відділ, відділ головного технолога, плановий відділ, відділ охорони праці і техніки безпеки, відділ соціального розвитку та соціологічну службу.

Щоб ефективно керувати, необхідно знати механізм функціонування процесу, що вивчається, всю систему факторів, що впливають на його зміну, а також засобів впливу на ці фактори. Тобто можна говорити про певний механізм функціонування системи управління персоналом і про використання різноманітних інструментів впливу на робітника, тобто про певну технологію роботи з кадрами.

В самому загальному вигляді технологія являє собою прийом, навички або послуги, які використовуються щоб здійснити певні зміни в будь-якому матеріалі. Соціолог Чарльз Перрод описує технологію як засіб перетворення сировини – будь то ягоди, інформація або фізичні матеріали – в продукти або послуги. Льюїс Дейвіс дає більш широке визначення технології:
“Технологія – це поєднання кваліфікованих навичок, обладнання, інфраструктури, інструментів і, відповідно, технічних знань, необхідних для здійснення бажаних перетворень в матеріалі, інформації або людях”.

Розрізняють декілька видів технологій:

* багато ланцюгові, під якими розуміють серію взаємопов’язаних задач, виконуваних послідовно;

* посередницькі – надання послуг одними групами людей іншим в вирішенні конкретних завдань;

* індивідуальні – з конкретизацією прийомів, навичок і послуг по кожному окремому працівнику.

Прикладом реалізації багато ланцюгових технологій в управлінні персоналом є прийняття управлінських рішень на кожному етапі трудового життя працівника на підприємстві (найом, підготовка, адаптація, безпосередня трудова діяльність і т.д.) з притаманними їм специфікою, відповідними задачами і методами керівною впливу.

Посередницькі технології використовуються в ході взаємодії кадрової служби з керівниками структурних підрозділів підприємств з питань реалізації кадрової політики.

Індивідуальні технології значною мірою орієнтовані на управління поведінкою людей в ході трудової діяльності і спираються на використання методів мотивації праці, соціальної психології, і перш за все, методів регулювання між особистих відносин.

В управлінні персоналом необхідно знати, які цілі можуть бути досягненні за допомогою тих чи інших засобів впливу, як і через що ці впливи здійснюються.

2.Побудова дерева цілей і виділення функціональних задач

Цільове управління – це своєрідна форма побудови процесу управління і його організаційно-практичного здійснення. Вона характеризується визначним і активним впливом цілі управління на всі його характеристики.

Основний зміст цільового управління включає в себе такі положення: o логічно обґрунтовану документацію головної цілі на цілі більш низького рівня – побудову дерева цілей; o узгодження дерева цілей з системою управління; o використання цілей більш низького рівня як вихідної позиції і основи всіх послідуючих управлінських впливів.

Цільове управління має величезні потенційні можливості:

. покращує управління, оскільки дозволяє детально конкретизувати цілі і задачі для всіх ланок і рівнів;

. допомагає виробити ефективні методи контролю і спрощує сам контроль;

. базуючись на системному підході в більшій мірі, ніж інші типи управління, систематизує його;

. дозволяє оцінити імовірність досягнення як нижчих так і вищих цілей, виходячи з наявних ресурсів;

. дозволяє встановити пріоритет цілей.

Побудова дерева цілей починається з формулювання головної мети, яка може бути кількісною або якісною. Цілі більш низького рівня можна розглядати як засіб досягнення цілей більш високого рівня.

Кожну ціль більш високого рівня можна представити як самостійну систему, яка включає в себе цілі більш низького рівня як її елементи
(підсистеми). При цьому важливо встановити найбільш повний склад підсистем.
Наприклад, треба виробити рішення по удосконаленню прийняття і реалізації управлінських рішень. головну ціль можна сформулювати як підвищення ефективності виробництва за рахунок удосконалення процесів прийняття і реалізації управлінських рішень (мал. 4). Ця ціль розбивається на цілі другого рівня:

1. удосконалення методів прийняття рішень;

2. використання обчислювальної техніки для обробки інформації в процесі прийняття рішень;

3. удосконалення організації прийняття рішень;

4. удосконалення реалізації рішень;

5. підвищення кваліфікації кадрів в галузі прийняття рішень.

Цілі другого рівня можуть бут розчленовані на цілі третього і послідуючих рівнів, як це представлено на мал. 4.

Ознакою завершення побудови дерева цілей є формування таких цілей, які далі не розчленовуються і дають кінцеві результати, визначені головною ціллю.

Мал.4. Дерево цілей по удосконаленню прийняття і реалізації управлінських рішень.

Цілі третього рівня:

1. удосконалення і розширення сфери використання експертних методів;

2. впровадження прогресивних формально логічних методів ;

3. впровадження математичних методів прийняття рішень;

1.2.1. використання ЕОМ для збирання інформації і прийняття рішень;
1.2.2. використання ЕОМ для обробки експертних оцінок;
1.2.3. використання ЕОМ для моделювання процесів прийняття рішень;

1.3.1. уточнення розподілу прав і відповідальності прийняття рішення;
1.3.2. упорядкування організації колективної роботи по прийняттю рішень;

1.4.1. забезпечення своєчасного доведення рішень до виконавців;
1.4.2. використання ЕОМ для обліку і контролю реалізації рішень;
1.4.3. забезпечення регулювання реалізації;
1.4.4. систематична оцінка ефективності реалізованих рішень;

1.5.1. підвищення кваліфікації;
1.5.2. підвищення кваліфікації спеціалістів та технічних виконавців.

Для формулювання цілей і оцінки їх значимості широко використовуються експертні методи. Важливість цілей по відношенню одна до одної оцінюється а другому і послідуючих рівнях за допомогою методу ранжування і зважування.

При ранжуванні кожній цілі приписується порядковий номер, який показує її відносну важливість для досягнення цілі більш високого рівня.
При зважуванні встановлюється коефіцієнт значущості кожної цілі в частках одиниці або в процентах по відношенню до цілі більш високого рівня і по відношенню до головної цілі. При визначенні коефіцієнтів значущості питання ставиться так: на скільки буде досягнута головна ціль (1) якщо вдасться повністю досягнути цілі 1.1.

Для визначення коефіцієнтів значущості по відношенню до головної цілі необхідно послідовно перемножити коефіцієнти для всього ланцюга по всіх ланках цілей більш високого рівня. Наприклад,

g 1 1.1.1. = g 1.1. * g 1.1.1.

Зважування цілей дає орієнтири для розподілу ресурсів в залежності від ступеня важливості цілі.

Метод побудови дерева цілей використовується для розробки цільових програм і рішення проблем, які мають ієрархічну структуру.

Цілями управління персоналом підприємства є :

o підвищення конкурентноздатності підприємства в ринкових умовах; o підвищення ефективності виробництва і праці, досягнення максимального прибутку; o забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу.

3.Розробка математичної моделі задачі.

Як було зазначено в попередньому розділі, однією з найголовніших функціональних задач управління підвищення продуктивності системи.

Продуктивність має на увазі ефективне, раціональне використання не тільки однієї праці, але й успіх інших ресурсів-капіталу, землі, сировини, матеріалів, енергії, інформації. Ось чому при визначенні стратегії і тактики будь-якого підприємства аналіз продуктивності обов’язково передбачає співставлення результатів виробництва з рівнем використання факторів виробництва. Разом з цим, якість більшості та продуктивність всіх цих факторів безпосередньо залежить від якості трудових ресурсів та рівня використання їх потенціалу.

Рівень продуктивності праці визначається кількістю продуктивності
(обсягом робіт чи послуг), що виробляється одним працівником за одиницю робочого часу (годину, зміну, добу, місяць, квартал, рік) або кількістю робочого часу, що витрачається на виробництво одиниці продукції
(використання робіт чи послуг).У практиці реального управління підприємством великого значення набуває необхідність кількісного визначення впливу окремих факторів на рівень продуктивності праці. Розрахунки базуються на виявлені резервів (невикористаних можливостей) зростання продуктивності праці, що виявляються як у просторі (за всіма ділянками підприємства), так у часі (за календарним графіком їх можливого використання).

Для аналізу впливу окремих факторів використовуються різні економіко- статистичні методи. Найбільш зручним є метод елімінування. Суть цього методу полягає у тому, що абстрагуючись від взаємовпливу факторів, послідовно розглядається вплив кожного фактора на результативний показник за незмінності інших факторів.

Розглянемо метод ланцюгових підстановок. З метою визначення факторів будують таблицю, в якій зверху перелічують всі необхідні фактори, починаючи з кількісних і завершуючи якісними. Потім наводиться “добуток факторів”, або результативний показник і нарешті, графа для розрахунку величини впливу факторів. В перший рядок таблиці (кульова підстановка) записуються планові
(базові) показники. Для розрахунку впливу першого фактора проводять заміну його величини з планової (базової) на фактичні, а інші дані залишають незмінними. різниця між одержаним розрахунковим показником (Д1) і плановим
(базовим) Дn становить величину першого фактора. Для розрахунку другого фактора його величину у другій підстановці також замінюють на фактичну величину (перший при цьому тут і далі залишається також на фактичному рівні), а величину впливу фактора, що аналізується, визначають як різницю між першим, другим і розрахунковим показниками. така процедура заміщення вихідних планових показників на фактичну величину здійснюється доти, доки в останньому рядку не будуть усі фактичні значення факторів, що вивчаються, а їхня величина впливу не буде визначена як відповідна різниця розрахункових добутків факторів.

Такий процес розрахунку наведено в таблиці 1.

Таблиця 1. Сема виявлення факторів способом ланцюгових підстановок

|Номер підстановки та |Фактори, які впливають |Добуток |Величина |
|назва фактора |на показник |факторів |впливу |
| | | |факторів |
| |1й |2й |3й |4й | | |
|Нульова підстановка | | | | | | |
| |П |П |П |П |Дn |- |
|Перша підстановка, | | | | | | |
|перший фактор |Ф |П |П |П |Д1 |Д1-Дn |
|Друга підстановка, | | | | | | |
|другий фактор |Ф |Ф |П |П |Д2 |Д2-Д1 |
|Третя підстановка, | | | | | | |
|третій фактор |Ф |Ф |Ф |П |Д3 |Д3-Д2 |
|Четверта підстановка, | | | | | | |
|четвертий фактор |Ф |Ф |Ф |Ф |Дф |Дф-Д3 |

Примітки:

1.Умовні позначення: П – планові, Ф – фактичні значення факторів.

2. 1-й, 2-й, 3-й – кількісні фактори, 4-й (останній) – якісний фактор.

4.Розробка алгоритму рішення задачі.

Алгоритм - це точний опис (метод, правило), який визначає послідовність дій над початковими даними при рішенні задачі для отримання результатів.

Розглянемо алгоритм аналізу трудових факторів на обсяг виробництва продукції.

Аналіз впливу окремих факторів, як уже визначалося в розділі 3, здійснюється методом елімінування.

Крок 1. Визначення факторів впливу одночасно діючих трудових факторів на обсяг виробництва, виходячи з того, що обсяг виробництва розраховується як добуток взаємопов’язаних факторів.

|Обсяг |Чисельність |Середня |Середня |Середньо- |
|виробництва, = |робітників |кількість днів |тривалість *|годинний |
|грн. |* |* роботи 1 | |виробіток, |
| | |робітника |робочого дня |грн. |

Крок 2. Вибір звіту про працю показників: обсягу товарної продукції, середньоспискової чисельності, загальної кількості відпрацьованих усіма працівниками людино-годин, загальної кількості відпрацьованих усіма працівниками людино-днів.

Крок 3. Розрахунок за отриманими в кроці 2 даними показників: середнього числа днів роботи одного робітника, середньої тривалості робочого дня, середньомісячного, середньодобового та середнього динного виробітку одного працівника.

Крок 4. Визначення добутку факторів по підстановках (таблиця 1).

Крок 5. Визначення величини впливу факторів на обсяг виробництва.

Крок 6. Перевірка – сума впливів всіх факторів повинна дорівнювати зміні фактичного обсягу виробництва порівняно з плановим.

5.Аналіз результатів практичної реалізації алгоритму.

Розглянемо методику розрахунку впливу трудових факторів на практиці аналізу по конкретному підприємству.

Таблиця 2. Вихідні дані для розрахунку факторів

|№ |Показник |За |Фактично |Відхилення |% виконання|
| | |планом | |від плану |плану |
|1 |2 |3 |4 |5 |6 |
|1 |Товарна продукція за | | | | |
| |місяць, тис.грн. |312,8 |293,44 |-19,36 |93,81 |
|2 |Середспискова | | | | |
| |чисельність робітників |200 |180 |-20 |90,0 |
|3 |Загальна кількість | | | | |
| |відпрацьованих усіма | | | | |
| |робітниками | | | | |
| |людино-годин |36800 |30888 |-5912 |83,935 |
|4 |Загальна кількість | | | | |
| |відпрацьованих усіма | | | | |
| |робітниками людино-днів| | | | |
| | |4600 |3960 |-640 |86,086 |
|5 |Середнє число днів | | | | |
| |роботи одного робітника| | | | |
| | | | | | |
| |(рядок 4 : рядок 2) |23 |22 |-1 |95,6 |
|6 |Середня тривалість | | | | |
| |робочого дня | | | | |
| |(рядок 3: рядок 4), | | | | |
| |годин |8,0 |73,8 |-0,2 |97,5 |
|7 |Виробіток одного | | | | |
| |робітника: | | | | |
| |-середньомісячний, грн.|1564 |1630,2 |+66,2 |104,2 |
| | |68 |74,1 |+6,1 |109,0 |
| |-середньодобовий, грн. |8,5 |9,5 |+1,0 |111,8 |
| | | | | | |
| |-середньогодинний, грн.| | | | |

Розрахунок способом ланцюгових підстановок здійснюємо в таблиці 3, вибравши початкові дані з таблиці 1.

Таблиця 3. Розрахунок впливу трудових факторів на обсяг товарної продукції

|Номер |Чисель-|Середня |Середня |Середнього|Обсяг |Величина |
|підстановки |ність |кількість|тривалість|динний |товарної |впливу |
|та назва |робіт-н|днів |робочого |виробіток |продукції|фактора, |
|фактора |иків |одного |дня | |тис.грн. |тис.грн. |
| | |робітника| | | | |
| | | | | | | |
|Нульова | | | | | | |
|підстановка |200 |23 |8,0 |8,5 |312,8 |- |
|1.Вплив | | | | | |281,2-312|
|чисельності | | | | | |,8 = |
|робітників |180 |23 |8,0 |8,5 |281,52 |= -31,28 |
|2.Вплив | | | | | | |
|середньої | | | | | | |
|кількості | | | | | |269,28-28|
|днів роботи | | | | | |1,52 = = |
|1 робітника |180 |22 |8,0 |8,5 |269,28 |-12,24 |
|3.Вплив | | | | | | |
|середньої | | | | | | |
|тривалості | | | | | |262,55- |
|робочого дня| | | | | |269,28 = |
| |180 |22 |7,8 |8,5 |262,55 |= -6,73 |
|4.Вплив | | | | | | |
|середнього | | | | | |293,44 – |
|динного | | | | | |262,55 = |
|виробітку |180 |22 |7,8 |9,5 |293,44 |= +30,89 |
|РАЗОМ |- |- |- |- |- |-19,36 |

Проведений аналіз свідчить, що обсяг товарної продукції, виготовленої за місяць за рахунок зниження фактичної чисельності порівняно з плановою привів до зменшення фактичного обсягу виробництва на 31,28 тис.грн. порівняно з плановим.

Під впливом відхилення від плану фактичної середньої кількості днів роботи 1 робітника обсяг виробництва зменшився на 12,24 тис.грн.

Негативно вплинуло на обсяг виробництва і скорочення середньої тривалості робочого дня порівняно з плановою (обсяг виробництва знизився на
6,73 тис.грн.).

І тільки вплив середньогодинного виробітку збільшив обсяг виробництва на 30,89 тис.грн.

Визначення розміру впливу окремих трудових факторів дозволяє розробити конкретні заходи по усуненню причин, що негативно впливають на результати діяльності підприємства і визначити розміри резервів виробництва.

ВИСНОВКИ

Ефективність управління персоналом в умовах ринкової економіки є одним з визначних чинників економічного успіху підприємства. Воно покликане забезпечити сприятливе середовище, в якому реалізується трудовий потенціал, розвиваються особисті здібності, люди отримують задоволення від виконаної роботи і суспільне визнання своїх досягнень. В сфері управління кадрами відбувається послідовне зміщення акцептів від технологічних підходів, які регламентуються змістом трудового процесу до цілісного, системного підходу, в основі якого – довготривалий розвиток трудового потенціалу працівників. Це змістовно змінює “управління персоналом” від простого оперативного рішення проблем, що виникають до визначення майбутніх потреб людей і розвитку їх трудового потенціалу.

Зарубіжний досвід свідчить, що керівник служби управління персоналом підприємства має широкі повноваження, є членом правління акціонерного товариства, активно впливає на кадрову політику підприємства.

В наш час вкрай необхідна система підготовки і перепідготовки працівників центрів управління персоналом, оскільки в країні практично немає спеціальних вищих навчальних закладів, які б готували фахівців даного профілю.

Нагальним залишається і питання підвищення продуктивності праці, оскільки цей показник в Україні значно нижчий ніж в країнах з розвиненою ринковою економікою. Рівень продуктивності праці значною мірою залежить від рівня підготовки кадрів.

Список використаної літератури:

1.Болюх М.А., Іващенко В.І. Економічний аналіз господарської діяльності. – К.: Урожай, 1998.

2.Івахненко В.М. Курс економічного аналізу. – К.: “Знання-Прес”,
2001.

3.Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М., Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект). – М.: РЭП им Плеханова, 1993.

4. Киорринг В. Искусство управления. – М.: «БЕК», 1997.

5. Курочкин А.С. Управление предприятием. – К.: МАУП, 1998.

6.Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел- синтез», 1997.

7.Управление персоналом (Под ред.Кибанова А.) – М.: «Инфра-М», 1997.

8.Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: «Акалис», 1996.

____________

-----------------------

Ланки системи (блок формування програми)

Орган управління (блок ціле покладання)

Ланки системи (блок збору інформації і контролю)

Об’єкт управління

Верхній рівень

Система управління (рівень n-1)

Керуюча система

Апарат управління

Методи управління

технічні засоби

Інформація

Процес управління

Об’єкт управління

Виконавці (персонал)

Знаряддя праці

Предмети праці

Виробничий процес

Виробництво

Планування

Набір, відбір, звільнення

Організація роботи, її виконання

Оцінка виконання.

Атестація

Навчання і розвиток

Винагорода

1

1.5

1.4

1.3

1.2

1.1

1.5.2

1.5.1

1.1.3

1.1.2

1.1.1

1.3.2

1.3.1

1.4.4

1.4.3

1.4.2

1.4.1

1.2.1

1.???????2.3

1.2.2

Страницы: 1, 2