Системный анализ организации и определение направлений совершенствования управления
Высшее
образование имеют только три человека, которые и являются руководителями на
предприятии.
Анализ
ответов работников представлен в таблицах 3 и 4.
Таблица
3
Сводная
анкета результатов оценки мотивов работников к труду в данной организации
Мотивы
трудового поведения
|
Степень
влияния
|
Общее
количество опрашиваемых
|
Большое
влияние
|
Среднее
влияние
|
Незначительное
влияние
|
Не
имеет значения
|
Стремление
к получению большого материального вознаграждения
|
20
|
-
|
-
|
-
|
20
|
Стремление
избежать наказаний и взысканий
|
5
|
2
|
-
|
13
|
20
|
Боязнь
потерять работу
|
3
|
-
|
-
|
17
|
20
|
Стремление
к хорошим отношениям с коллегами
|
-
|
20
|
-
|
-
|
20
|
Стремление
к признанию и уважению со стороны начальника и коллег
|
2
|
11
|
4
|
3
|
20
|
Чувство
ответственности за выполняемую работу
|
3
|
-
|
-
|
17
|
20
|
Понимание
значимости и необходимости выполняемой работы
|
3
|
-
|
3
|
14
|
20
|
Стремление
к продвижению по службе
|
1
|
5
|
8
|
6
|
20
|
Удовлетворение
от хорошо выполненной работы
|
3
|
-
|
12
|
5
|
20
|
Стремление
к самовыражению в труде, желание проявить творчество в работе
|
1
|
-
|
-
|
19
|
20
|
Из
таблицы 3 мы видим, что мотивация к труду наблюдается только у руководящего
состава, обычные работники не имеют особо заметной мотивации к труду, из все не
боятся потерять работу, что говорит о том, что на предприятии плохо поставлена
работа с кадрами и явно не выше чем в других аналогичных предприятиях
заработная плата работников.
Таблица
4
Сводная
таблица результатов оценки степени удовлетворенности сотрудников работой в
изучаемой организации
Факторы
удовлетворенности
|
Степень
удовлетворения
|
Аспекты,
состояние которых за последний год
|
Общее
количество опрашивае-мых
|
Совершенно
удовлетворен
|
Пожалуй,
удовлетворен
|
Не
удовлетворен
|
улучшилось
|
ухудшилось
|
Выбранной
профессией
|
3
|
-
|
17
|
-
|
-
|
20
|
Содержанием
работы
|
3
|
11
|
6
|
-
|
-
|
20
|
Организацией
труда
|
6
|
8
|
6
|
-
|
-
|
20
|
Отношениями
в коллективе
|
20
|
-
|
-
|
-
|
-
|
20
|
Стилем
и методами работы руководителя
|
-
|
5
|
15
|
-
|
-
|
20
|
Отношением
к администрации к нуждам работников
|
3
|
-
|
17
|
-
|
-
|
20
|
Перспективами
профессионального роста
|
4
|
2
|
14
|
-
|
-
|
20
|
Объективностью
оценки работы руководителем
|
4
|
13
|
3
|
-
|
-
|
20
|
Возможностью
влиять на дела в коллективе
|
9
|
5
|
6
|
-
|
-
|
20
|
Социально-бытовыми
условиями в организации
|
2
|
-
|
18
|
-
|
-
|
20
|
Таким
образом, из таблицы 4 мы видим, что степень неудовлетворенности работниками слишком
велика для относительно небольшого предприятия.
2.3
Основные направления совершенствования мотивации сотрудников в организации
Успешная работа той или
иной организации складывается из нескольких факторов и, прежде всего, из
слаженного и грамотно выстроенного взаимодействия сотрудников и начальства. При
этом большая часть ответственности за последнее лежит на плечах руководства. Здесь
в ход должны идти все возможные и не возможные методы и средства, способные
дать сотрудникам ощущение «хорошего начальника» и «любимой работы». Именно от
этих психологических категорий будет зависеть уровень рабочего настроя,
атмосфера в коллективе, а также конечный результат выполняемых действий[10].
Действительно,
мотивационная составляющая в трудовом процессе играет самую важную роль. В
теории менеджмента отмечается, что отсутствие мотива у сотрудников может
привести к следующим негативным тенденциям[11]:
1)
некачественный
труд и частый брак;
2)
долговременные
и частые сбои в производственном процессе;
3)
низкий
профессиональный уровень персонала;
4)
безынициативность
сотрудников;
5)
неудовлетворительный
морально психологический климат в коллективе;
6)
чрезмерно
высокая текучесть кадров;
7)
низкий
уровень исполнительской дисциплины;
8)
негативное
и халатное отношение к труду;
9)
организационная
неразбериха;
10)
нежелание
сотрудников повышать свою квалификацию и совершенствовать свой труд;
11)
деятельность
руководства негативно оценивается персоналом;
12)
неудовлетворенность
работой сотрудников;
13)
низкая
эффективность воздействия руководителей на подчиненных;
Заинтересовать служащих
в успехе общего предприятия и цветущем будущем организации можно несколькими
слагаемыми. И тут на первый план выходит мотивация работников.
Мотивы формируются в
процессе индивидуального развития. Необходимо выяснить на основании каких
возможностей и активирующих воздействий среды возникают индивидуальные различия
в мотивах, а также выяснить возможности изменения мотивов служащих путем
целенаправленного вмешательства руководства. В данном случае мы имеем дело с
проблемой развития и изменения мотивов.
Любая деятельность
должна быть мотивирована, то есть, направлена на достижение цели мотива, однако
ее не следует смешивать с мотивацией. Деятельность складывается из отдельных
функциональных компонентов – восприятия, мышления, научения, воспроизведения
знаний, речи или моторной активности, а они обладают собственным накопленным в
ходе жизни запасом возможностей (умений, навыков, знаний). От мотивации
зависит, как и в каком направлении будут использованы различные функциональные
способности сотрудников. Мотивацией также объясняется выбор между различными
возможными действиями, между различными вариантами восприятия и возможными
содержаниями мышления, кроме того, ею объясняется интенсивность и упорство в
осуществлении выбранного действия и достижении его результатов. В данном случае
мы сталкиваемся с проблемой многообразия влияний мотивации на наблюдаемое
поведение и его результаты.
Люди различаются по
индивидуальным проявлениям (характеру, темпераменту, силе воли и так далее) тех
или иных мотивов. У разных людей возможны различные иерархии мотивов. В любом
случае перед каждым руководителем должны вставать проблемы измерения мотивов[12].
Поведение человека в
определенный момент времени мотивируется не любыми или всеми возможными его
мотивами, а тем из самых высоких мотивов в иерархии, который при данных
условиях ближе всех связан с перспективой достижения соответствующего целевого
состояния (выполнение работы) или, наоборот, достижение которого поставлено под
сомнение (невыполнение работы). Такой мотив активируется, то есть становится действенным.
В данном случае мы сталкиваемся с проблемой актуализации мотива, то есть с
проблемой выделения ситуационных условий, приводящих к такой актуализации.
Мотив остается
действенным, до тех самых пор, пока либо не достигается конечная цель мероприятия,
либо индивид к нему не приблизится, насколько позволят условия ситуации, либо
изменившиеся условия ситуации не сделают другой мотив более насущным, в
результате чего последний активируется и становится доминирующим.
Действие, как и мотив,
нередко прерывается до достижения желаемого состояния или распадается на
разбросанные во времени части; в последнем случае оно обычно спустя
определенное время возобновляется. Здесь мы сталкиваемся с проблемой выделения
в потоке поведения частей действия, т. е. с проблемой смены мотивации,
возобновления или последействия уже имевшей место мотивации.
Кроме того, для
мотивации достижения характерен постоянный пересмотр целей. Если посмотреть на
последовательность действий, важность постоянного пересмотра целей с течением
времени становится очевидной, поскольку цепь действий может прерываться на
часы, дни, недели, месяцы или даже годы. Еще одной характеристикой мотивации
достижения является постоянное возвращение к прерванному заданию, к чему-то
прежде оставленному, возобновление основной направленности действий[13].
Так, создаются сложные и долгое время существующие структуры из основной,
побочной и входящей в их состав деятельности, которые ведут посредством
достижения серии второстепенных к главной, пусть даже очень отдаленной
(покорение рынка). Планирование становится необходимым для достижения упорядоченной
последовательности и функциональной организации цепи действий[14].
Таким образом, в
организации должны присутствовать[15]:
стабильное и своевременное материальное стимулирование и планомерное повышение
зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации работников;
регулярная (не слишком частая) смена ориентиров, приоритетов и целей (от
меньшей к большей) коллектива; поощрение совершенствования мастерства,
квалификации работников; учёт индивидуальных особенностей мотивации
сотрудников; воссоздание условий рабочего места, благоприятствующих росту
мотивации; предоставление возможности саморазвития и повышения
профессионализма; предоставление инициативы в новаторстве и усовершенствовании
способов решения сложных индивидуальных и коллективных задач; самостоятельность
и автономность служащих (в разумных пределах, разумеется); уважение личности
сотрудников; стимулирование сотрудников к поиску новых, перспективных идей по
совершенствованию деятельности организации и материальное (моральное) поощрение
креативности на рабочем месте[16].
На
основе полученных данных из опроса работников изучаемой организации автором
были сделаны некоторые выводы и сформированы следующие предложения по внедрению
системы мотивации к труду на ООО «Рассвет»:
1.
На ООО «Рассвет» необходимо установить оплату за работу сверх нормы труда. К
ней относятся различные виды стимулирующих выплат: доплата за совмещение
профессий, за работу с меньшей численностью работников, за расширение зон
обслуживания, премии за высокое качество работы, за экономию различных видов
ресурсов и т.п.
2.
Условия оплаты труда должны фиксироваться в коллективном договоре предприятия и
сообщаться работнику при поступлении на работу. Однако реализация этого на
практике является очень сложной задачей. Если работодатель официально установит
работнику реальную заработную плату, то соответственно увеличатся налоговые
отчисления в бюджеты разных уровней: единый социальный налог, страховые взносы
на обязательное пенсионное страхование и т.д. Увеличение подобного рода
расходов может существенным образом сказаться на финансовом положении изучаемой
организации. Однако проводить такую работу необходимо, чтобы повысить мотивацию
работника к труду и защитить организацию от проверки налоговыми органами и
доначислении налогов.
3.
Оплата труда зависит не только от непосредственного выполнения работы, но и
многих других факторов, в современных условиях приобретающих особую важность.
-
система материального стимулирования на предприятии должна основываться на
сопоставлении эффективности деятельности отдельных подразделений и на этой
основе распределения части полученной прибыли (фонда материального поощрения);
-
надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к
труду, повышения качества продукции и эффективности производства. Различия
между надбавками и премиями в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом
размере каждый месяц в течение установленного периода, а премии могут быть
нерегулярными, и их величина существенно меняется в зависимости от достигнутых
результатов;
-
доплаты за уровень занятости в течение смены должны вводиться преимущественно
для ремонтного персонала. Этот вид позволяет учитывать различия в затратах
труда, обусловленные степенью использования сменного фонда времени рабочих;
-
надбавка за высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных
заданий выплачиваются из фонда руководителя подразделения. Величина и период
установления этой надбавки определяются соответствующими руководителями.
Таким
образом, для более эффективного управления персоналом на предприятии ООО «Рассвет»
необходимо внести существенные изменения в практику управления персоналом, в
первую очередь проводить кадровую работу в соответствии со стратегией развития
фирмы в современных условиях.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В первой главе представленной курсовой работе автором была дана
краткая характеристика объекта исследования (ООО «Рассвет»); проведен анализ
внешней и внутренней среды предприятия; определены основные направления
совершенствования управления организацией.
Вторая глава курсовой работы посвящена исследованию и разработке
рекомендаций по развитию мотивации сотрудников изучаемой организации. В рамках
указанного исследования автором проведен опрос работников организации в
количестве 14 человек, и на основе полученных данных сделаны выводы о состоянии
системы управления персоналом. Также на основе данных, полученных в ходе опроса
работников предприятия автором разработаны рекомендации по развитию мотивации
работников.
В процессе написания данной курсовой работы автором сделаны основные
выводы.
Отечественная
практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной
системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общий
мировой процесс. Концепцию управления персоналом в настоящее время составляет
возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок,
умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед
предприятием (организацией).
Предприятие может успешно работать только при наличии рациональной
системы управления.
Качественно новый
уровень развития экономики и, в частности, конкретной организации не может быть
достигнут без эффективного использования персонала.
Автором выработаны
следующие рекомендации по развитию мотивации работников ООО «Рассвет»:
1)
установить оплату за работу сверх нормы труда (стимулирующие выплаты);
2)
условия оплаты труда должны фиксироваться в коллективном договоре предприятия и
сообщаться работнику при поступлении на работу.
3)
оплата труда должна зависеть не только от непосредственного выполнения работы,
но и от следующих факторов:
-
система материального стимулирования на предприятии должна основываться на
сопоставлении эффективности деятельности отдельных подразделений и на этой
основе распределения части полученной прибыли (фонда материального поощрения);
-
надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к
труду, повышения качества продукции и эффективности производства;
-
доплаты за уровень занятости в течение смены должны вводиться преимущественно
для ремонтного персонала в целях учета различия в затратах труда, обусловленные
степенью использования сменного фонда времени рабочих;
-
надбавка за высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных
заданий.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.
Алавердов А.Р. Управление
персоналом. – М.: Соминтэк, 2007. – 403 с.
2.
Бизюкова И.В. Кадры
управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. – М.: Экономика, 2008. –
378 с.
3.
Бойдаченко П.Г. Служба
управления персоналом. – Новосибирск: ЭКО, 1997. – 495 с.
4.
Волгин А.П., Митирко В.И. и
др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. – М.: Дело, 2002. –
345 с.
5.
Гончаров В.В. В поисках
совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. –
М.: МНИИПУ, 2006. – 562 с.
6.
Дмитриев Ю., Краев А. Управление персоналом в современных
условиях.– Владимир, Собор, 2006. – 272 с.
7.
Дуракова И.Б. Управление
персоналом: отбор и найм. – Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2001. –
687 с.
8.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред.
А.Я. Кибанова. – М.: ПРИОР, 2008. – 468 с.
9.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г.,
Пихало В.Т. Управление персоналом:
Учебник. – М.: Издат. центр «Академия», 2000. – 356 с.
10. ЕгоршинА. П. Управление персоналом.
– Н. Новгород: НИМБ, 2007. – 378 с.
11. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. –
М.: Экзамен, 1999. – 410 с.
12. Зайцев Г.Г. Управление
персоналом: Учеб. пособие. – СПб.: Северо – Запад, 1998. – 345 с.
13. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. – М.:
ГАУ, 2005. – 420 с.
14. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. –
М.:ИНФРА‑М, 2005.-567 с.
15. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом
организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие. – М.:
Экзамен, 2004. – 658 с.
16. Кибанов А.Я., Федорова Я.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для
студентов заочного обучения. – М, Финстатинформ. 2000. – 520 с.
17. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред.
А.Я. Кибанова. – 3‑е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА‑М,
2007. – 638 с.
18. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов вузов/ Под
ред. проф. П.Э. Шлендера. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2005. – 320 с.
19. Экономика организаций (предприятий): Учебник для средних
профессиональных учебных заведений/ Под. ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф.
В.А. Швандара. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 431 с.
[[1]] Волгин А.П., Митирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики.
– М.: Дело, 2002. – 345 с.
[[2]]Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. –
М.: ГАУ, 2005. – 420 с.
[[3]]Дмитриев Ю., Краев А. Управление персоналом в
современных условиях.– Владимир, Собор, 2006. – 272 с.
[[4]]Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. –
М.: ГАУ, 2005. – 420 с.
[[5]]Управление персоналом: Учебное пособие для студентов вузов/
Под ред. проф. П.Э. Шлендера. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2005. – 320 с.
[[6]]Алавердов А.Р. Управление
персоналом. – М.: Соминтэк, 2007. – 403 с.
[[7]]Бойдаченко П.Г. Служба
управления персоналом. – Новосибирск: ЭКО, 1997. – 495 с.
[[8]] Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред.
А.Я. Кибанова. – М.: ПРИОР, 2008. – 468 с.
[[9]]Дуракова И.Б. Управление
персоналом: отбор и найм. – Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2001. –
687 с.
[[10]]Кибанов А.Я., Федорова Я.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие
для студентов заочного обучения. – М, Финстатинформ. 2000. –
520 с.
[[11]]Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К.,
Одегов Ю.Г. Технология управления
персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 1999. – 410 с.
[[12]]Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г.,
Пихало В.Т. Управление персоналом:
Учебник. – М.: Издат. центр «Академия», 2000. – 356 с.
[[13]]Бизюкова И.В. Кадры
управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. – М.: Экономика, 2008. –
378 с.
[[14]]Гончаров В.В. В
поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала.
– М.: МНИИПУ, 2006. – 562 с.
[[15]]ЕгоршинА. П. Управление
персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2007. – 378 с.
[[16]]Экономика организаций (предприятий): Учебник для средних
профессиональных учебных заведений/ Под. ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф.
В.А. Швандара. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 431 с.
Страницы: 1, 2, 3
|