Системный анализ управленческих решений в организации

·          слабо структурированные (ill-structured), или смешанные проблемы, которые содержат как качественные элементы, так и малоизвестные, неопределенные стороны, которые имеют тенденцию доминировать.

Методы решения.

Для решения хорошо структурированных количественно выражаемых проблем используется известная методология исследования операций, которая состоит в построении адекватной математической модели (например, задачи линейного, нелинейного, динамического программирования, задачи теории массового обслуживания, теории игр и др.) и применении методов для отыскания оптимальной стратегии управления целенаправленными действиями.

Процедура принятия решений.

Для решения слабо структурированных проблем используется методология системного анализа, системы поддержки принятия решений (СППР). Рассмотрим технологию применения системного анализа к решению сложных задач.

Процедура принятия решений включает следующие основные этапы:

1.     формулировка проблемной ситуации;

2.     определение целей;

3.     определение критериев достижения целей;

4.     построение моделей для обоснования решений;

5.     поиск оптимального (допустимого) варианта решения;

6.     согласование решения;

7.     подготовка решения к реализации;

8.     утверждение решения;

9.     управление ходом реализации решения;

10.проверка эффективности решения.

Для многофакторного анализа, алгоритм можно описать и точнее:

1.     описание условий (факторов) существования проблем, И, ИЛИ и НЕ связывание между условиями;

2.     отрицание условий, нахождение любых технически возможных путей. Для решения нужен хотя бы один единственный путь. Все И меняются на ИЛИ, ИЛИ меняются на И, а НЕ меняются на подтверждение, подтверждение меняется на НЕ-связывание;

3.     рекурсивный анализ вытекающих проблем из найденных путей, т.е. п.1 и п.2 заново для каждой подпроблемы;

4.     оценка всех найденных путей решений по критериям исходящих подпроблем, сведенным к материальной или иной общей стоимости.

2.3 Области применения системного анализа в экономике и управление

Вряд ли возможно классифицировать все ситуации экономического управления, при которых возникает потребность в системном анализе. Следует отметить наиболее распространенные типы ситуаций управления, в которых возможно применение системного анализа:

1.Решение новых проблем. С помощью системного анализа формулируется проблема, определяется, что и о чем нужно знать, кто должен знать.

2. Решение проблемы предусматривает увязку целей с множеством средств их достижения.

3. Проблема имеет разветвленные связи, вызывающие отдаленные последствия в разных отраслях народного хозяйства, и принятие решения по ним требует учета полной эффективности и полных затрат.

4. Решение проблем, в которых существуют различные трудно сравнимые друг с другом варианты решения проблемы или достижения взаимосвязанного комплекса целей.

5. Случаи, когда в народном хозяйстве создаются совершенно новые системы или коренным образом перестраиваются старые системы.

6. Случаи, когда осуществляется улучшение, совершенствование, реконструирование производства или экономических отношений.

7. Проблемы, связанные с автоматизацией производства, а особенно управления, в процессе создания автоматизированных систем управления в любом звене.

8. Работа по совершенствованию методов и форм экономического управления, ибо известно, что ни один из методов экономического управления не действует сам по себе, а только в определенном сочетании, во взаимосвязи.

9. Случаи, когда совершенствование организации производства или управления проводится на объектах уникальных, нетипичных, отличающихся большой спецификой своей деятельности, где нельзя действовать по аналогии.

10. Случаи, если принимаемые на будущее решения, разработка плана или программы развития должны учитывать фактор неопределенности и риска.

11. Случаи, когда планирование или выработка ответственных решений о направлениях развития принимается на достаточно отдаленную перспективу.

Таким образом, системный анализ — это совокупность методологических средств, используемых для подготовки и обоснования решений по сложным проблемам политического, военного, социального, экономического, научного, технического характера. Центральной процедурой в системном анализе является построение обобщенной модели (или моделей), отображающей все факторы и взаимосвязи реальной ситуации, которые могут проявиться в процессе осуществления решения. Полученная модель исследуется с целью выяснения близости результата применения того или иного из альтернативных вариантов действий к желаемому, сравнительных затрат ресурсов по каждому из вариантов, степени чувствительности модели к различным нежелательным внешним воздействиям.

3. Практическая часть. Разработка управленческого решения создания службы управления персоналом в соответствии с технологией применения системного анализа к решению сложных задач

I. Общая информация:

1. ООО "Компьюсервис"

2. Дата создания 01.07. 2005г

3. Московская область, г. Раменское, Ул. К. Маркса 22, оф.3 Тел.47-09-63 Факс 47-09-64

4. Руководство:

- Завыленков Михаил Александрович - генеральный директор; специалист в сфере менеджмента;

- Ростов Александр Валерьевич - директор в сфере маркетинга; специалист в сфере сбыта;

- Зорин Андрей Александрович – директор финансового отдела; специалист в сфере бухгалтерии;

- Медков Александр Валерьевич – директор по производству; специалист в сфере высоких технологий.

II. Предприятие:

1. Предприятие специализируется по оказанию услуг и сервиса в сфере информационных технологий, а так же продаже компьютеров. Опыт работы персонала в данной отрасли не менее 3-х лет.

2. Основные виды продукции: фирма специализируется на оказании услуг в сфере информационных технологий: разработка веб-сайтов, монтажа видео и цифровых фото снимков, установке и настройке программного обеспечения, подготовке презентаций; Кроме вышеперечисленных услуг фирма занимается IT консалтингом (монтаж локальных сетей под ключ, автоматизация бизнес процессов и т.д.)

3. Основные потребители: основными потребителями услуг нашей фирмы являются граждане, преимущественно со средним или высоким доходом, имеющие ПК, но не являющимися профессионалами в области информационных технологий. Потенциальными потребителями услуг являются мелкий и средний бизнес, имеющий или желающий приобрести компьютерную технику, но не располагающие в штате специалистами по обслуживанию компьютерной техники.

II. Разработка службы управления персоналом.

Необходимость в создании подразделения по управлению персоналом в данной организации стала очевидной.

Данная организация спокойно существует уже несколько лет без службы персонала. Оформлением трудовых книжек занимается бухгалтерия; поиск новых сотрудников ведется исключительно через знакомых; собеседования с претендентами на открытые вакансии проводят непосредственно руководители подразделений. Казалось бы, система, в определенном смысле, отлажена, и, вроде бы, даже все довольны.

Однако, в какой-то момент обнаруживается, что самые высококвалифицированные специалисты постепенно уходят, а найти им адекватную замену не удается: резерв «по знакомым» давно исчерпан; текучка усиливается и на менее значимых позициях; понятие «трудовой дисциплины» постепенно растворяется в дыму бесконечных перекуров; между подразделениями и отдельными сотрудниками то и дело вспыхивают конфликты. Нередко, к сожалению, именно в такой, уже до предела накаленной ситуации руководство предприятия и принимает, наконец, решение о создании службы персонала.

Итак, в первую очередь необходимо определить численность будущего подразделения. Количество специалистов по управлению персоналом на предприятии зависит не только от общего штата, но и от системы разделения обязанностей в самой службе персонала. Так, например, в небольшой компании, где в ближайших планах развития не значится глобальное расширение, вполне оправданным может быть существование одного менеджера — «универсала», одновременно решающего вопросы, как технические, так и идеологические: от оформления документов до разработки кадровой стратегии.

Но если в соответствии с изначально большой численностью работников планируется создание целого подразделения по управлению персоналом, перед руководителем предприятия на первом же этапе возникает два традиционных вопроса: сколько менеджеров должно быть в составе подразделения и кто должен стать главным менеджером по управлению персоналом (обладатель диплома психолога, менеджера или юриста). Разницу во мнениях по этому поводу можно обнаружить, заглянув в текст объявлений о вакансиях для менеджеров по персоналу: если в одном случае требуется работник со строго психологическим образованием, то в другом — обладателей подобной специальности просят не беспокоиться.

На первоначальном этапе численность будущего подразделения определяется исходя из финансовых возможностей предприятия и общего количества работников. При этом, отталкиваться можно, например, от того, что по нормативам ведения кадровой документации в сфере учета одного инспектора по кадрам должно находиться не более 150 личных дел. Окончательное же решение по комплектации кадрового подразделения целесообразно принимать уже после утверждения руководителя этой структурной единицы.

Изначально, в качестве одной из потенциальных моделей, можно принять, например, такое вероятное разделение обязанностей. На предприятии с общей численностью порядка 100-150 человек и службой персонала 3 человека — функциональные задачи между менеджерами по персоналу могут распределяться следующим образом:

1) руководитель, осуществляющий общий контроль за работой подразделения и стратегическое планирование кадровой работы в целом;

2) менеджер, отвечающий параллельно за подбор нового персонала и организацию обучения сотрудников;

3) инспектор, в ведении которого находится оформление кадровой документации.

Что же касается изначальной специализации и, соответственно, профессионального образования потенциального руководителя кадрового подразделения, очевидно, имеет смысл исходить из того, какие непосредственные задачи в первую очередь будут поставлены перед ним на данном предприятии. Если первоочередной акцент делается на быстрый количественный рост предприятия, а значит, планируется масштабный и оперативный набор новых работников, создание индивидуальных схем поощрения, прогноз возможных кадровых перемещений, наверняка, наилучшим образом с этим справится человек с психологическим или социологическим образованием. Если же речь идет, прежде всего, о постановке кадрового учета и делопроизводства, а для ведения обучающих мероприятий и подбора новых сотрудников на данном этапе привлекаются внешние консультанты, то для организации документооборота лучше пригласить человека с базовым юридическим или экономическим образованием.

Следующий вопрос относится к категории уже не столько стратегической, сколько сугубо практической: где найти будущих сотрудников, и кто этим будет заниматься. «Зона поиска» на сегодня еще более или менее понятна: существуют специализированные печатные издания по поиску персонала, общедоступные сайты в Интернете, и, наконец, те же рекрутинговые агентства. Но с решением вопроса кому же поручить подбор специалистов по персоналу до тех пор, пока ни одного такого специалиста в фирме еще нет, нередко возникают трудности.

Не вызывает сомнения, что непосредственно руководитель предприятия должен не только самым пристальным образом рассмотреть кандидатуру будущего руководителя подразделения (если планируется отдел из нескольких человек), но и, по возможности, лично побеседовать с каждым «рядовым» менеджером по персоналу. При этом, собственно, поиск и подбор специалистов по персоналу так называемого middle-уровня, возможно, имеет смысл возложить уже непосредственно на самого руководителя отдела персонала; «головная боль» директората будет состоять, в таком случае, только в определении его кандидатуры.

Из вышесказанного составим модель службы управления персоналом (СУП).

После того как была построена модель службы управления персоналом, нужно оценить эффективность её работы.

Работа службы (отдела) управления персоналом может быть оценена по ряду ключевых показателей эффективности. Среди этих показателей:

1)     производительность труда в компании;

2)     затраты на содержание персонала;

3)     рентабельность инвестиций в персонал (в т.ч. эффективность обучения);

4)     точность оценки персонала;

5)     удовлетворенность персонала;

6)     уровень текучести кадров;

7)     время исполнения заявок на подбор персонала;

8)     время выполнения всех типовых операций кадрового учета - от приема на работу до увольнения;

9)     количество фактов утечки закрытой информации о персонале;

10)           затраты на управление персоналом;

11)           многие другие показатели.

Среди этих показателей выявим наиболее значимые. По-моему мнению, таковыми являются:

- производительность труда в компании;

- затраты на содержание персонала;

- рентабельность инвестиций в персонал (в т.ч. эффективность обучения);

- точность оценки персонала;

- удовлетворенность персонала.

Выявим эффективность по данным критериям для данной модели СУП.

1.     Производительность труда в компании. Сравним производительность труда до появления СУП и после внедрения её в модель управления организации.

2.     Затраты на содержание персонала. Рассмотрим ниже приведенную таблицу.

3.     Рентабельность инвестиций в персонал.

Также эффективность можно рассчитать по следующей формуле:

Е= Э/З

Е= 2000000/1700000

Е=1,17

Таким образом, с внедрением СУП доход предприятия вырос на 300000 рублей или на 1,17.

4.     Точность оценки персонала.

Отдел стратегического планирования кадровой работы может самостоятельно и точно дать оценку работы персонала и отдельного работника в организации.

Оценку работы можно вычислить по следующим критериям:

- производительность труда персонала или отдельного работника;

- привлечение новых клиентов;

- отношения в коллективе.

5. Удовлетворенность персонала.

При внедрение отдела социо-культурной и психологической работы удовлетворенность работников на должном уровне. Создана благоприятная атмосфера в коллективе для работы, реже случаются межличностные конфликты. Высококвалифицированный психолог – неотъемлемая часть структуры организации.

После оценки эффективности работы отдела СУП можно с уверенностью сказать что, данная разработанная модель хорошо подходит как к данной организации, так и к другим предприятиям. В дальнейшем СУП может быть усовершенствована, исходя из предпочтений организации.

Резюмируя вышесказанное, необходимо еще раз отметить самое важное.

Служба персонала современного предприятия — это подразделение, ответственное, наряду с выполнением чисто «технических» задач, еще и за формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, а, следовательно, обеспечение высокой работоспособности. Соответственно, чем раньше возникнет на предприятии данная структурная единица, тем больше гарантий того, что в дальнейшем руководство и коллектив компании могут быть избавлены от многих «болезней роста», свойственных предприятиям, в которых кадровые подразделения были созданы существенно позже, либо отсутствуют вовсе.

Заключение

В развитых капиталистических странах, и прежде всего в США, применение системного анализа в сфере частного бизнеса началось с 50-х гг. 20 в. при решении таких задач как распределение производственных мощностей между различными видами изделий, определение будущей потребности в новом оборудовании и в рабочей силе той или иной квалификации, прогнозирование спроса на различные виды продукции и т. д. Одновременно системный анализ все шире проникает и в сферу управленческой деятельности государственного аппарата, прежде всего при решении проблем, связанных с развитием и техническим оснащением вооруженных сил и с освоением космоса. Методы системного анализа использовались в США при проведении программ создания реактивного бомбардировщика В-58, стратегических ракет и средств ПВО, при сравнительной оценке систем вооружения и др.

В 1972 в Лаксенбурге, близ Вены, создан Международный институт прикладного системного анализа (IIASA), в котором участвуют 12 стран ; он ведет работу по применению методов системного анализа преимущественно к решению проблем, требующих международного сотрудничества (например, охрана окружающей среды, освоение ресурсов Мирового океана, совместное использование пограничных водных бассейнов).

Несмотря на то, что диапазон применяемых в системном анализе методов моделирования и решения проблем непрерывно расширяется, системный анализ по своему характеру не тождествен научному исследованию: он не связан с задачами получения научного знания в собственном смысле, но представляет собой лишь применение методов науки к решению практических проблем управления и преследует цель рационализации процесса принятия решений, не исключая из этого процесса неизбежных в нем субъективных моментов.

В данной курсовой работе было разработано управленческое решение создания службы управления персоналом в соответствии с технологией применения системного анализа к решению сложных задач.

Итак, службы управления персоналом современных компаний выполняют обширный комплекс работ, связанных с кадровым составом предприятия; служба управления персоналом выполняет множество функций, связанных с анализом содержания труда на предприятии, подбором и адаптацией персонала, стимулированием развития работников, их обучением и урегулированием конфликтных ситуаций в коллективе организации.

В штате службы управления персоналом должны быть специалисты, способные выполнять все перечисленные функции, в том числе социологи, психологи, экономисты по труду, системные аналитики. Особый и достаточно обширный набор требований предъявляется к руководителю службы управления персоналом.

Проделанная мною работа была в большей степени интересна мне тем, что полученные знания могут быть непосредственно применены в будущем. К тому же к использованию системного подхода при принятии решений проявляется все более широкий интерес со стороны специалистов по управлению и хозяйственных руководителей. Его все чаще называли новым типом управленческого мышления. И в настоящее время практически в любой научной работе по экономическим, управленческим проблемам содержатся ссылки на использование системного подхода. Я считаю, что расширение применения системного подхода при принятии управленческих решений будет способствовать повышению эффективности функционирования экономической системы страны в целом и ее отдельных объектов.

Список использованной литературы

1.     Гиг Дж. Ван. Прикладная общая теория систем: В 2 т. М., 1981.

2.     Уемов А.И. Системный подход и общая теория систем. - М.: Мысль, 1978.

3.     Эшби У.Р. Введение в кибернетику. - М.: ИЛ, 1959.

4.     Акофф Р. Л., Планирование в больших экономических системах, пер. с англ., М., 1972;

5.     Основы системного подхода и их приложение к разработке территориальных автоматизированных систем управления / Под ред. Ф. И. Перегудова. — Томск: ТГУ, 1976. — 244 с.

6.     Волкова, В. Н. Из истории теории систем и системного анализа. — СПб.: Изд-во СПбГПУ, 2001 (2004).

7.     Никаноров, С. П. Системный анализ: этап развития методологии решения проблем в США // Системное управление – проблемы и решения. – 2001. – Выпуск 12. – С. 62–87.

8.     Волкова В.Н., Денисов А.А. Основы теории систем и системного анализа. СПб.: Изд. СПбГТУ, 1997. 510 с.

9.     Лямец В.И., Тевяшев А.Д. Системный анализ. - Харьков: ХТУРЭ, 1998 - 252 с.

10.                        Янг, С. Системное управление организацией / Пер. с англ. — М.: Советское радио, 1972.

11.                        Губанов В.А. и др. Введение в системный анализ: Учебное пособие /Под ред. Л.А. Петросяна. - Л.: Изд-во ЛГУ, 1988.

12.                        Моисеев Н.Н. Математические задачи системного анализа. М., 1981.

13.                        Перегудов Ф.И., Тарасенко Ф.П. Введение в системный анализ. М.: Высшая школа, 1989.

14.                        Антонов А.В. Системный анализ. — М.: Высшая школа, 2004. — 454 с.

15.                        Анфилатов В.С., Емельянов А.А., Кукушкин А.А. Системный анализ в управлении: Учебное пособие / Под ред. А.А. Емельянова. — М.: Финансы и статистика, 2002. — 368 с.

16.                        Бондаренко Н.И. Методология системного подхода к решению проблем: история, теория, практика. — СПб: Изд-во Санкт-Петербургского ун-та экономики и финансов, 1997. — 388 с.

17.                        Голубков Е.П. Использование системного анализа в принятии плановых решений. — М.: Экономика, 1982. — 160 с.

18.                        Губанов В.А., Захаров В.В., Коваленко А.Н. Введение в системный анализ: Учебное пособие. — Л.: Изд-во Ленинградского ун-та, 1988. — 232 с.

19.                        Квейд Э., Анализ сложных систем, пер. с англ., М., 1969.

20.                        Оптнер С. Л., Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем, пер. с англ., М., 1969.

21.                        Никаноров С. П., Системный анализ н системный подход, в кн.: Системные исследования. Ежегодник. 1971, М., 1972.

22.                        Янг С., Системное управление организацией, пер. с англ., М., 1972;

23.                        Клиланд Д., Кинг В., Системный анализ и целевое управление, пер. с англ., М., 1974.

24.                        Менеджмент в России и за рубежом №3 / 2003.

25.                        Вожаков О. Задачи службы персонала при проведении изменений в компании. ''Кадровый вестник''#4, 2000.

[1] Гиг Дж. Ван. Прикладная общая теория систем: В 2 т. М., 1981.

[2] Уемов А.И. Системный подход и общая теория систем. - М.: Мысль, 1978.

[3] Эшби У.Р. Введение в кибернетику. - М.: ИЛ, 1959.

[4] Акофф Р. Л., Планирование в больших экономических системах, пер. с англ., М., 1972

Страницы: 1, 2