скачать рефераты

МЕНЮ


Сканированный текст Марр, Шмидт. Управление персоналом

p>лизируемая позиция) систематически следят за действиями груп-

пы участников и оценивают их. Совокупность результатов обра-

батывается в рамках "конференции наблюдателей", и после

окончания деятельности "Центра оценки" результаты сообща-

ются в индивидуальном порядке участникам в ходе консульта-

тивной беседы.

Широко распространено мнение, что использование метода

"Центра оценки" оправдало себя при отборе и повышении ква-

лификации руководящего состава ввиду следующих преимуществ'.

- гибкость метода позволяет применить его к профилям требо-

ваний самых разнообразных целевых позиций;

- готовность использовать этот метод как оцениваемыми уча-

стниками, так и проводящими оценку менеджерами;

- исследования точности прогнозов показали вполне удовле-

творительные результаты;

- участие руководящих сотрудников в разработке и примене-

нии этого метода, а также в ходе связанного с ним тренинга по-

зволяет лучше обучить этих сотрудников системному наблюде-

нию, выработать у них умение выносить на основе наблюдения

обоснованные суждения, побудить их уделять больше внимания

целям и программам развития персонала. Кроме того, в процессе

применения этого метода становится возможным активно обсу-

дить различные представления об управлении и соответствую-

щие требования к руководителям.

К недостаткам и проблемам, связанным с использованием ме-

тода "Центр оценки", в первую очередь относятся:

- большие организационные и финансовые расходы;

- иллюзия объективности: в большинстве случаев оценку про-

водят руководители, которые играют существенную роль в ус-

пешной карьере положительно прошедшего тестирование уча-

176 стника, и эти руководители могут просто "подогнать" результаты

оценки под свое уже сформировавшееся ранее мнение;

- "эффект проигравшего": участники, получившие отрица-

тельную оценку и в результате этого утратившие перспективу,

теряют всякую мотивацию к работе;

- предпочтение отдается кандидатам, умеющим выставить себя

в выгодном свете: определенные личные характеристики, напри-

мер умение красиво выражать свои мысли, динамичность, уве-

ренная манера держать себя, раскованность и т.д., как правило,

оказывают очень положительное влияние на совокупный итого-

вый результат оценки, а другие свойства, такие как восприимчи-

вость, владение собой, вежливая сдержанность и вниматель-

ность, либо едва отмечаются, либо оцениваются отрицательно —

как недостаточная уверенность в себе или пассивность.

Таким образом, несмотря на то что метод "Центр оценки"

позволяет достаточно точно спрогнозировать успешное продви-

жение по службе того или иного сотрудника, он не дает все же

возможности предсказать степень успешности, с которой этот

сотрудник будет выполнять управленческие функции.

Из вышесказанного вытекает, что оценка потенциала не долж-

на строиться на использовании только лишь какого-нибудь од-

ного метода тестирования, а должна опираться на комбинацию

различных методов (например, метод "Центр оценки" может

быть совмещен со структурированным интервью и пробной ра-

ботой). Кроме того, должны приниматься во внимание и другие

источники информации и суждения (например, оценка качества

выполнения рабочего проекта, мнение непосредственного на-

чальника и др.). Такое комбинированное использование методов

должно позволить получить наиболее точные и реалистичные

прогнозы потенциала.

Данные о частоте применения различных методов оценки по-

тенциала на практике, полученные проф. Шулером (университет

Штутгарт—Гогенхайм) в результате анализа 105 предприятий на

территории Германии, обобщены в табл. 14 и 15.

Степень достоверности результатов, а также степень практи-

ческой пригодности самих методов и степень их приемлемости

Для оцениваемых сотрудников характеризуются специально рас-

считанными по результатам практического применения коэффи-

циентами, сведенными в диаграммы на ил. 23 и 24.

12.3.3. Тренинг руководящих сотрудников

Главный капитал любого предприятия — это работающие на

нем люди. Такие факторы, как забота о человеческих ресурсах,

повышение квалификации и развитие, заслуживают поэтому са-

177 мого высокого внимания. Методически эффективная, ориенти-

рованная на требования рынка и гибкая по отношению к изме-

нениям целей фирмы система тренинга персонала значительно

укрепляет ее позицию в конкурентной борьбе.

В то же время программы тренинга должны служить интере-

сам не только фирмы, но и работников. Фирма получает возмож-

ность повысить эффективность и производительность своей дея-

тельности благодаря расширению профессиональных знаний и

навыков, а также повышению степени мотивации сотрудников и

их трудовой отдачи. Каждому отдельному сотруднику тренинг

позволяет более тщательно подготовиться к выполнению новых

заданий и решению новых проблем на рабочем месте. Кроме

того, приобретение более высокой квалификации в результате

участия в программах тренинга позволяет сотрудникам впослед-

ствии претендовать и на занятие более высокой должности.

Немецкий исследователь Вайнерт выделяет следующие цели

проведения программ тренинга: а) дальнейшее развитие профессиональных знаний и навыков

сотрудников; б) передача информации в целях улучшения ориентации со-

трудников в рамках организации и в мире труда в целом; в) изменение внутренних установок и повышение уровня мо-

тивации сотрудников; г) улучшение межличностной коммуникации и взаимодействия.

Внедрению системы обучения, дальнейшего развития и повы-

шения квалификации на предприятии должна предшествовать

оценка потребности в образовании. Такого рода оценку целесооб-

разно проводить и в дальнейшем через определенные интервалы

времени (например, каждые три года), обеспечивая таким обра-

зом гибкую адаптацию квалификации сотрудников к происходя-

щим переменам, в первую очередь к изменениям на рынке.

Анализ потребностей в образовании охватывает три области:

1) анализ фирмы, т.е. анализ целей, ресурсов, технологий, а

также и анализ перемен в социально-экономической среде функ-

ционирования фирмы;

2) анализ функций, т.е. анализ рабочего места, включающий в

себя изучение текущих и перспективных требований к рабочему

месту;

3) анализ сотрудников, т.е. анализ их знаний, способностей и

навыков и выявление "пробелов".

Такая оценка позволяет определить количественные и качест-

венные потребности в создании структур подготовки и тренинга, ориентированных на ту или иную професионнальну область, а

178 ??? также выходящих за пределы отдельной профессиональной об-

ласти. Целесообразно учитывать при этом анализе и вопросы

планирования будущих изменений организационной структуры,

а также изменений целей фирмы и процессов производства и

реализации фирмой товаров и услуг.

Мероприятия по повышению квалификации на предприятии

должны обладать достаточной гибкостью, чтобы их можно было

легко приспособить к ожидаемым переменам в следующих об-

ластях:

- работа (индивидуализация построения работ и оплаты тру-

да, новые технологии);

- образование (изменение сфер потребностей, быстрое устаре-

вание знаний, образование как вклад в стратегическое управле-

ние фирмой);

- руководство (делегирование полномочий, координация и ин-

формирование вместо контроля и прямых инструкций; ответст-

венное отношение сотрудников к работе; автономные рабочие

группы).

Совершенно очевидно, что включение внутрифирменной сис-

темы образования и повышения квалификации в организацион-

ную структуру зависит от специфики каждого отдельного пред-

приятия. Однако общеприменимыми являются следующие прин-

ципы:

1) внутрифирменная система повышения квалификации явля-

ется частью обшей концепции развития персонала;

2) эта система должна входить в сферу компетенции отдела

персонала;

3) в рамках организационной иерархии ответственность за

данную систему должны нести менеджеры на самых высоких

уровнях управления, чтобы продемонстрировать тем самым то

высокое значение, которое на фирме придается повышению ква-

лификации сотрудников.

Ниже на примере немецкой компании "Люфтганза" показана

структура и систематика программ по повышению квалификации

и тренингу, разработанных для руководящего состава и молодых

специалистов, которым в будущем предстоит занять посты ме-

неджеров.

Методика. При выборе методов и способов проведения заня-

тий и тренинга необходимо, с одной стороны, основываться на

научных принципах обучения, а с другой — четко определить

Цели конкретной учебной программы.

Любая программа в области обучения должна быть построена

таким образом, чтобы она ориентировалась на заранее четко

183 сформулированные и операционализированные цели. Только в этом случае удастся затем проконтролировать степень ее успеш-

ности. Говоря об операционализации целей обучения, мы подра-

зумеваем описание поведенческих характеристик, например:

"Участник по окончании учебного курса стал уметь...", или: "Участник освоил в ходе учебного курса ...", или "Участник те-

перь знает, что...".

Другой принцип, также очень сильно влияющий на эффек-

тивность обучения, подразумевает активизацию участников пу-

тем проведения групповых дискуссий, групповых занятий, роле-

вых игр или просто путем опробования и усвоения новых видов

действий ("учеба путем практики").

Вайнерт выделяет семь наиболее существенных принципов обу-

чения при проведении тренинга:

- создание целесообразных взаимосвязей между содержанием

отдельных программ тренинга;

- активное опробование приобретенных знаний на практике и

повторение нового освоенного варианта поведения;

- информация о результатах тренировочных упражнений и не-

посредственная обратная связь; создание схем вознаграждения с

целью укрепления воздействия обучения;

- разделение содержания обучения на небольшие элементы,

- создание возможностей для "обработки" и устранения кон-

фликтов, которые могут возникнуть в том случае, если новое ус-

военное поведение и приобретенные новые воззрения будут про-

тиворечить прежним установкам;

- учет индивидуальных различий между участниками при обу-

чении (объем, быстрота, глубина и последовательность изложе-

ния материала);

- обеспечение применения освоенного в реальной рабочей

ситуации, т.е. в повседневном трудовом процессе.

В зависимости от того, какие цели преследуются отдельными

программами тренинга и их сериями, можно выделить методы,

ориентированные на содержание труда, которые служат приобре-

тению знаний и умений, и методы, ориентированные на процессы,

которые служат приобретению социальной восприимчивости и

улучшению межличностных отношений.

На занятиях, особенно на тех, которые выходят за пределы кон-

кретной профессиональной области, например, в ходе тренинга в

руководстве и коммуникации, курсов сервиса и т.д., оправдала себя методика, направленная одновременно на изменение и воз-

зрений, и поведения обучающихся.

184 ???

Следующие методы способны изменить воззрения сотрудников:

- доклады, освещающие результаты научных исследований проблем управления, мотивации и общения;

- обсуждения-дискуссии;

- изучение конкретных случаев (реальные ситуации из практики руководства);

- работа в группах.

На изменение поведения воздействуют:

- интенсивные упражнения с использованием видеозаписи конфликтных разговоров (начальник — сотрудник);

- ролевые игры;

- групповые обсуждения;

- обсуждение с вынесением оценок.

Подход к проблемам управления сотрудниками, ориентиро-

ванный на анализ поведения, базируется на предположении, что

поведение в целом и поведение руководителей в частности под-

дается обучению и изменению по меньшей мере в отдельных ас-

пектах. Целенаправленный тренинг распространяется на два

фундаментальных параметра поведения руководителя — ориен-

тацию на сотрудников и ориентацию на задания.

Ориентация на сотрудников предполагает со стороны руково-

дителя поведение с ориентацией на человека, содействующее в

отношениях с сотрудниками взаимному доверию, уважению, че-

ловеческому теплу и т.п. Такое поведение руководителя включает

в себя, в частности, следующие действия: руководитель показы-

вает сотрудникам, что он их уважает и ценит, выражает им свою

признательность, привлекает сотрудников к принятию решений,

подробно и регулярно информирует их, устраняет дистанцию,

ободряет сотрудников, разрешает конфликты и т.д.

Ориентация на задания предполагает поведение начальника с

ориентацией на выполнение рабочих заданий. Руководитель ока-

зывает направляющее и решающее влияние на стиль работы со-

трудников и четко отграничивает роль руководящего лица от

роли сотрудников. Такое поведение начальства охватывает, в ча-

стности, постановку целей и контроль за их достижением, коор-

динацию функций и выдачу управленческих указаний, оценку

сотрудников, исправление действий сотрудников в процессе ра-

бот и при необходимости их критику.

На практике эффективное поведение руководителя подразумевает сбалансированное совмещение обоих параметров поведе-

ния в зависимости от конкретной ситуации (например, в зависи-

мости от мотивации и способностей сотрудника).

185

В исследованиях фон Розенштиля отмечается, что в целях пре-

творения усвоенных знаний в сферу практического поведения следу-

ет учесть следующее:

- упражнения в ходе занятий должны содержать возможно

больше элементов деятельности, характерной для реальных рабо-

чих ситуаций,

- надо делать упор на возможности применения усвоенного в

повседневной профессиональной практике;

- необходимо продемонстрировать значение усвоенного для

повседневной работы, уделяя особенное внимание получаемой

от него конкретной пользе.

Усвоенные знания и поведенческие навыки нужно как можно

скорее опробовать в повседневной работе, приспособить их к ее

требованиям и закрепить.

В то же время как раз применительно к тренингу по пробле-

мам руководства и коммуникации часто приходится наблюдать,

что, несмотря на соблюдение всех методических приемов, изме-

нение в поведении, достигнутое в ходе занятий, сохраняется

лишь очень ненадолго. Проблема заключается в том, что в таких

программах, ориентированных на конкретных индивидуумов,

недостаточно учитываются особенности организационной струк-

туры фирмы, в которую интегрированы рабочие места участни-

ков тренинга.

Процесс управления подразумевает не только отношения ме-

жду руководителями и их сотрудниками, но и широкий организа-

ционный контекст. Иными словами, на процесс управления

влияют:

- ожидания вышестоящего начальника на следующей ступени

иерархии;

- ожидания сотрудников и коллег;

- сфера деятельности, вид заданий и характеристики органи-

зации;

- неофициальные правила и нормы поведения;

- загруженность работой, временной стресс, карьерные сооб-

ражения и т.д.

Эти факторы оказывают существенно более сильное и долго-

срочное влияние на поведение, чем тренинг по руководству.

Для решения подобных проблем, связанных с неудовлетвори-

тельным использованием руководителями в практической дея-

тельности того, что было усвоено ими в ходе программ тренинга,

можно предложить следующий подход.

186 ???

Система внутрифирменных занятии для руководителей на раз-

ных уровнях иерархии должна быть частью всеобъемлющей кон-

цепции развития руководящего состава, включающей такие це-

леориентированные мероприятия, как ротация, проектная рабо-

та, индивидуальное планирование развития и т.д. Кроме того,

она должна сопровождаться и поддерживаться в рамках всей

фирмы путем создания такой культуры управления, которая по-

стоянно подчеркивала бы необходимость ориентации на сотруд-

ников в процессе руководства. Этой цели способствует совмест-

ное воздействие следующих факторов:

1) личный пример членов высшего руководства фирмы;

2) мнение сотрудников о руководителях;

3) большое значение критериев типа "способности к руково-

дству персоналом" при принятии решений о повышении в долж-

ности, установлении оклада и т.д.;

4) необходимость учета интересов сотрудников должна быть

зафиксирована в принципах руководства сотрудниками и прин-

ципах деятельности фирмы.

12.3.4. Перспективы

Общественные, экономические, политические и культурные

перемены и в дальнейшем повлекут за собой серьезные измене-

ния в работе с персоналом. В том числе возрастут требования к

системе обучения и повышения квалификации на предприятиях,

программы которых должны быть построены таким образом, что-

бы научить своих слушателей:

- умению анализировать и решать комплексные проблемы,

мыслить во взаимосвязях;

- знаниям, охватывающим сферы за пределами собственной

деятельности;

- предпринимательскому мышлению и действию;

- самостоятельному принятию решений;

- пониманию увеличивающейся роли международных и меж-

культурных аспектов;

- учету растущей роли затрат;

- пониманию необходимости добровольного участия в программах повышения квалификации;

- интенсификации способности общаться и работать в "команде".

В заключение приведем некоторые статистические данные по

программам компании "Люфтганза", направленным на обучение,

развитие и повышение квалификации (табл. 16 и 17).

187


Страницы: 1, 2, 3, 4, 5


Copyright © 2012 г.
При использовании материалов - ссылка на сайт обязательна.