Сканированный текст Марр, Шмидт. Управление персоналом
p>лизируемая позиция) систематически следят за действиями груп-пы участников и оценивают их. Совокупность результатов обра- батывается в рамках "конференции наблюдателей", и после окончания деятельности "Центра оценки" результаты сообща- ются в индивидуальном порядке участникам в ходе консульта- тивной беседы. Широко распространено мнение, что использование метода "Центра оценки" оправдало себя при отборе и повышении ква- лификации руководящего состава ввиду следующих преимуществ'. - гибкость метода позволяет применить его к профилям требо- ваний самых разнообразных целевых позиций; - готовность использовать этот метод как оцениваемыми уча- стниками, так и проводящими оценку менеджерами; - исследования точности прогнозов показали вполне удовле- творительные результаты; - участие руководящих сотрудников в разработке и примене- нии этого метода, а также в ходе связанного с ним тренинга по- зволяет лучше обучить этих сотрудников системному наблюде- нию, выработать у них умение выносить на основе наблюдения обоснованные суждения, побудить их уделять больше внимания целям и программам развития персонала. Кроме того, в процессе применения этого метода становится возможным активно обсу- дить различные представления об управлении и соответствую- щие требования к руководителям. К недостаткам и проблемам, связанным с использованием ме- тода "Центр оценки", в первую очередь относятся: - большие организационные и финансовые расходы; - иллюзия объективности: в большинстве случаев оценку про- водят руководители, которые играют существенную роль в ус- пешной карьере положительно прошедшего тестирование уча- 176
стника, и эти руководители могут просто "подогнать" результаты оценки под свое уже сформировавшееся ранее мнение; - "эффект проигравшего": участники, получившие отрица- тельную оценку и в результате этого утратившие перспективу, теряют всякую мотивацию к работе; - предпочтение отдается кандидатам, умеющим выставить себя в выгодном свете: определенные личные характеристики, напри- мер умение красиво выражать свои мысли, динамичность, уве- ренная манера держать себя, раскованность и т.д., как правило, оказывают очень положительное влияние на совокупный итого- вый результат оценки, а другие свойства, такие как восприимчи- вость, владение собой, вежливая сдержанность и вниматель- ность, либо едва отмечаются, либо оцениваются отрицательно — как недостаточная уверенность в себе или пассивность. Таким образом, несмотря на то что метод "Центр оценки" позволяет достаточно точно спрогнозировать успешное продви- жение по службе того или иного сотрудника, он не дает все же возможности предсказать степень успешности, с которой этот сотрудник будет выполнять управленческие функции. Из вышесказанного вытекает, что оценка потенциала не долж- на строиться на использовании только лишь какого-нибудь од- ного метода тестирования, а должна опираться на комбинацию различных методов (например, метод "Центр оценки" может быть совмещен со структурированным интервью и пробной ра- ботой). Кроме того, должны приниматься во внимание и другие источники информации и суждения (например, оценка качества выполнения рабочего проекта, мнение непосредственного на- чальника и др.). Такое комбинированное использование методов должно позволить получить наиболее точные и реалистичные прогнозы потенциала. Данные о частоте применения различных методов оценки по- тенциала на практике, полученные проф. Шулером (университет Штутгарт—Гогенхайм) в результате анализа 105 предприятий на территории Германии, обобщены в табл. 14 и 15. Степень достоверности результатов, а также степень практи- ческой пригодности самих методов и степень их приемлемости Для оцениваемых сотрудников характеризуются специально рас- считанными по результатам практического применения коэффи- циентами, сведенными в диаграммы на ил. 23 и 24. 12.3.3. Тренинг руководящих сотрудников Главный капитал любого предприятия — это работающие на нем люди. Такие факторы, как забота о человеческих ресурсах, повышение квалификации и развитие, заслуживают поэтому са- 177
мого высокого внимания. Методически эффективная, ориенти- рованная на требования рынка и гибкая по отношению к изме- нениям целей фирмы система тренинга персонала значительно укрепляет ее позицию в конкурентной борьбе. В то же время программы тренинга должны служить интере- сам не только фирмы, но и работников. Фирма получает возмож- ность повысить эффективность и производительность своей дея- тельности благодаря расширению профессиональных знаний и навыков, а также повышению степени мотивации сотрудников и их трудовой отдачи. Каждому отдельному сотруднику тренинг позволяет более тщательно подготовиться к выполнению новых заданий и решению новых проблем на рабочем месте. Кроме того, приобретение более высокой квалификации в результате участия в программах тренинга позволяет сотрудникам впослед- ствии претендовать и на занятие более высокой должности. Немецкий исследователь Вайнерт выделяет следующие цели проведения программ тренинга: а) дальнейшее развитие профессиональных знаний и навыков сотрудников; б) передача информации в целях улучшения ориентации со- трудников в рамках организации и в мире труда в целом; в) изменение внутренних установок и повышение уровня мо- тивации сотрудников; г) улучшение межличностной коммуникации и взаимодействия. Внедрению системы обучения, дальнейшего развития и повы- шения квалификации на предприятии должна предшествовать оценка потребности в образовании. Такого рода оценку целесооб- разно проводить и в дальнейшем через определенные интервалы времени (например, каждые три года), обеспечивая таким обра- зом гибкую адаптацию квалификации сотрудников к происходя- щим переменам, в первую очередь к изменениям на рынке. Анализ потребностей в образовании охватывает три области: 1) анализ фирмы, т.е. анализ целей, ресурсов, технологий, а также и анализ перемен в социально-экономической среде функ- ционирования фирмы; 2) анализ функций, т.е. анализ рабочего места, включающий в себя изучение текущих и перспективных требований к рабочему месту; 3) анализ сотрудников, т.е. анализ их знаний, способностей и навыков и выявление "пробелов". Такая оценка позволяет определить количественные и качест- венные потребности в создании структур подготовки и тренинга, ориентированных на ту или иную професионнальну область, а 178 ???
также выходящих за пределы отдельной профессиональной об- ласти. Целесообразно учитывать при этом анализе и вопросы планирования будущих изменений организационной структуры, а также изменений целей фирмы и процессов производства и реализации фирмой товаров и услуг. Мероприятия по повышению квалификации на предприятии должны обладать достаточной гибкостью, чтобы их можно было легко приспособить к ожидаемым переменам в следующих об- ластях: - работа (индивидуализация построения работ и оплаты тру- да, новые технологии); - образование (изменение сфер потребностей, быстрое устаре- вание знаний, образование как вклад в стратегическое управле- ние фирмой); - руководство (делегирование полномочий, координация и ин- формирование вместо контроля и прямых инструкций; ответст- венное отношение сотрудников к работе; автономные рабочие группы). Совершенно очевидно, что включение внутрифирменной сис- темы образования и повышения квалификации в организацион- ную структуру зависит от специфики каждого отдельного пред- приятия. Однако общеприменимыми являются следующие прин- ципы: 1) внутрифирменная система повышения квалификации явля- ется частью обшей концепции развития персонала; 2) эта система должна входить в сферу компетенции отдела персонала; 3) в рамках организационной иерархии ответственность за данную систему должны нести менеджеры на самых высоких уровнях управления, чтобы продемонстрировать тем самым то высокое значение, которое на фирме придается повышению ква- лификации сотрудников. Ниже на примере немецкой компании "Люфтганза" показана структура и систематика программ по повышению квалификации и тренингу, разработанных для руководящего состава и молодых специалистов, которым в будущем предстоит занять посты ме- неджеров. Методика. При выборе методов и способов проведения заня- тий и тренинга необходимо, с одной стороны, основываться на научных принципах обучения, а с другой — четко определить Цели конкретной учебной программы. Любая программа в области обучения должна быть построена таким образом, чтобы она ориентировалась на заранее четко 183
сформулированные и операционализированные цели. Только в этом случае
удастся затем проконтролировать степень ее успеш- ности. Говоря об операционализации целей обучения, мы подра- зумеваем описание поведенческих характеристик, например: "Участник по окончании учебного курса стал уметь...", или: "Участник
освоил в ходе учебного курса ...", или "Участник те- перь знает, что...". Другой принцип, также очень сильно влияющий на эффек- тивность обучения, подразумевает активизацию участников пу- тем проведения групповых дискуссий, групповых занятий, роле- вых игр или просто путем опробования и усвоения новых видов действий ("учеба путем практики"). Вайнерт выделяет семь наиболее существенных принципов обу- чения при проведении тренинга: - создание целесообразных взаимосвязей между содержанием отдельных программ тренинга; - активное опробование приобретенных знаний на практике и повторение нового освоенного варианта поведения; - информация о результатах тренировочных упражнений и не- посредственная обратная связь; создание схем вознаграждения с целью укрепления воздействия обучения; - разделение содержания обучения на небольшие элементы, - создание возможностей для "обработки" и устранения кон- фликтов, которые могут возникнуть в том случае, если новое ус- военное поведение и приобретенные новые воззрения будут про- тиворечить прежним установкам; - учет индивидуальных различий между участниками при обу- чении (объем, быстрота, глубина и последовательность изложе- ния материала); - обеспечение применения освоенного в реальной рабочей ситуации, т.е. в повседневном трудовом процессе. В зависимости от того, какие цели преследуются отдельными программами тренинга и их сериями, можно выделить методы, ориентированные на содержание труда, которые служат приобре- тению знаний и умений, и методы, ориентированные на процессы, которые служат приобретению социальной восприимчивости и улучшению межличностных отношений. На занятиях, особенно на тех, которые выходят за пределы кон- кретной профессиональной области, например, в ходе тренинга в руководстве и коммуникации, курсов сервиса и т.д., оправдала себя методика,
направленная одновременно на изменение и воз- зрений, и поведения обучающихся. 184 ??? Следующие методы способны изменить воззрения сотрудников: - доклады, освещающие результаты научных исследований проблем
управления, мотивации и общения; - обсуждения-дискуссии; - изучение конкретных случаев (реальные ситуации из практики
руководства); - работа в группах. На изменение поведения воздействуют: - интенсивные упражнения с использованием видеозаписи конфликтных
разговоров (начальник — сотрудник); - ролевые игры; - групповые обсуждения; - обсуждение с вынесением оценок. Подход к проблемам управления сотрудниками, ориентиро- ванный на анализ поведения, базируется на предположении, что поведение в целом и поведение руководителей в частности под- дается обучению и изменению по меньшей мере в отдельных ас- пектах. Целенаправленный тренинг распространяется на два фундаментальных параметра поведения руководителя — ориен- тацию на сотрудников и ориентацию на задания. Ориентация на сотрудников предполагает со стороны руково- дителя поведение с ориентацией на человека, содействующее в отношениях с сотрудниками взаимному доверию, уважению, че- ловеческому теплу и т.п. Такое поведение руководителя включает в себя, в частности, следующие действия: руководитель показы- вает сотрудникам, что он их уважает и ценит, выражает им свою признательность, привлекает сотрудников к принятию решений, подробно и регулярно информирует их, устраняет дистанцию, ободряет сотрудников, разрешает конфликты и т.д. Ориентация на задания предполагает поведение начальника с ориентацией на выполнение рабочих заданий. Руководитель ока- зывает направляющее и решающее влияние на стиль работы со- трудников и четко отграничивает роль руководящего лица от роли сотрудников. Такое поведение начальства охватывает, в ча- стности, постановку целей и контроль за их достижением, коор- динацию функций и выдачу управленческих указаний, оценку сотрудников, исправление действий сотрудников в процессе ра- бот и при необходимости их критику. На практике эффективное поведение руководителя подразумевает
сбалансированное совмещение обоих параметров поведе- ния в зависимости от конкретной ситуации (например, в зависи- мости от мотивации и способностей сотрудника). 185 В исследованиях фон Розенштиля отмечается, что в целях пре- творения усвоенных знаний в сферу практического поведения следу- ет учесть следующее: - упражнения в ходе занятий должны содержать возможно больше элементов деятельности, характерной для реальных рабо- чих ситуаций, - надо делать упор на возможности применения усвоенного в повседневной профессиональной практике; - необходимо продемонстрировать значение усвоенного для повседневной работы, уделяя особенное внимание получаемой от него конкретной пользе. Усвоенные знания и поведенческие навыки нужно как можно скорее опробовать в повседневной работе, приспособить их к ее требованиям и закрепить. В то же время как раз применительно к тренингу по пробле- мам руководства и коммуникации часто приходится наблюдать, что, несмотря на соблюдение всех методических приемов, изме- нение в поведении, достигнутое в ходе занятий, сохраняется лишь очень ненадолго. Проблема заключается в том, что в таких программах, ориентированных на конкретных индивидуумов, недостаточно учитываются особенности организационной струк- туры фирмы, в которую интегрированы рабочие места участни- ков тренинга. Процесс управления подразумевает не только отношения ме- жду руководителями и их сотрудниками, но и широкий организа- ционный контекст. Иными словами, на процесс управления влияют: - ожидания вышестоящего начальника на следующей ступени иерархии; - ожидания сотрудников и коллег; - сфера деятельности, вид заданий и характеристики органи- зации; - неофициальные правила и нормы поведения; - загруженность работой, временной стресс, карьерные сооб- ражения и т.д. Эти факторы оказывают существенно более сильное и долго- срочное влияние на поведение, чем тренинг по руководству. Для решения подобных проблем, связанных с неудовлетвори- тельным использованием руководителями в практической дея- тельности того, что было усвоено ими в ходе программ тренинга, можно предложить следующий подход. 186 ??? Система внутрифирменных занятии для руководителей на раз- ных уровнях иерархии должна быть частью всеобъемлющей кон- цепции развития руководящего состава, включающей такие це- леориентированные мероприятия, как ротация, проектная рабо- та, индивидуальное планирование развития и т.д. Кроме того, она должна сопровождаться и поддерживаться в рамках всей фирмы путем создания такой культуры управления, которая по- стоянно подчеркивала бы необходимость ориентации на сотруд- ников в процессе руководства. Этой цели способствует совмест- ное воздействие следующих факторов: 1) личный пример членов высшего руководства фирмы; 2) мнение сотрудников о руководителях; 3) большое значение критериев типа "способности к руково- дству персоналом" при принятии решений о повышении в долж- ности, установлении оклада и т.д.; 4) необходимость учета интересов сотрудников должна быть зафиксирована в принципах руководства сотрудниками и прин- ципах деятельности фирмы. 12.3.4. Перспективы Общественные, экономические, политические и культурные перемены и в дальнейшем повлекут за собой серьезные измене- ния в работе с персоналом. В том числе возрастут требования к системе обучения и повышения квалификации на предприятиях, программы которых должны быть построены таким образом, что- бы научить своих слушателей: - умению анализировать и решать комплексные проблемы, мыслить во взаимосвязях; - знаниям, охватывающим сферы за пределами собственной деятельности; - предпринимательскому мышлению и действию; - самостоятельному принятию решений; - пониманию увеличивающейся роли международных и меж- культурных аспектов; - учету растущей роли затрат; - пониманию необходимости добровольного участия в программах повышения
квалификации; - интенсификации способности общаться и работать в "команде". В заключение приведем некоторые статистические данные по программам компании "Люфтганза", направленным на обучение, развитие и повышение квалификации (табл. 16 и 17). 187
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
|