|
|||||||||||||||||||||
Энергообеспечение: | |||||||||||||||||||||
Теплоснабжение от заводской котельной |
2 котла ПТВМ-30 и 2 котла ДЕ 16-14 ГМ |
||||||||||||||||||||
расходы на нужды завода |
25Гкал/час |
||||||||||||||||||||
водоснабжение от городской системы |
2 ввода |
||||||||||||||||||||
водопотребление: на хозяйственные нужды |
854 куб. м. сутки |
||||||||||||||||||||
на производственные службы |
1080 куб. м. |
C 1992 года на предприятии осуществляется конверсионная перестройка, то есть постоянное снижение доли оборонной продукции во все объеме выпуска. С 1 ноября 1998 года предприятие включено в перечень конверсионных предприятий республики. Основные рынки сбыта микросборок находятся в России и Украине. Ресурсы для их производства также находятся в России и частично на Украине.
По состоянию на начало 1999 года в ОАО “Ритм” входило 4 структурных подразделений:
-ОСП “Ритм-Керам” по производству абразивных кругов;
-ОСП “Подсобное хозяйство Ритм” по производству свежих овощей открытого и закрытого грунта;
-ОСП “ЭМП-Ритм”-производство теплоэнергии и услуги связи;
-магазин “Крама-Ритм” по реализации промышленных и продовольственных товаров в промышленной упаковке, а также товаров собственного производства;
Но в целях ужесточения контроля за производством и движением финансовых средств произведена реорганизация структуры акционерного общества.
Так, по состоянию на 1 января 2000 года, обособленным осталось энерго-механическое производство “Ритм”, в состав которого входит котельная. Со всех остальных подразделений снят статус “Обособленное структурное подразделение” с закрытием счетов.
1.2 Организационная структура предприятия.
Важным фактором, определяющим эффективность организации деятельности любого субъекта хозяйствования является организационная структура управления.
Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность служб, отделов, подразделений и отдельных должностных лиц, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и выполняющих определенные управленческие функции [3, стр. 15].
ОАО «Ритм», подобно подавляющему большинству других отечественных предприятий имеет линейно – функциональную структуру управления. По сути, она сочетает в себе две первичные организационные структуры: линейную и функциональную. Сочетание этих двух форм привело к гибкой по характеру действия и направленности организационной структуре управления, являющейся базой для формирования других структур. Как и любая другая, данная структура имеет свои достоинства и недостатки.
Достоинства:
1. Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников.
2. Освобождение главного линейного руководства от необходимости глубокого анализа периферийных, узкоспециализированных проблем.
3. Возможность привлечения консультантов и экспертов.
Недостатки:
1. Отсутствие тесной взаимосвязи на горизонтальном уровне и между производственными подразделениями.
2. Недостаточно четкая ответственность за готовящиеся решения.
3. Чрезмерно развитая система взаимодействий по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления, т.е. существует тенденция к излишней централизованности.
Организационная структура ОАО на февраль 2000 года представлена в Приложении.
Однако для более глубокого анализа данного типа организационной структуры, для фундаментального понимания механизма ее функционирования целесообразно, на мой взгляд, рассмотреть ее сквозь призму теории информации. Условно представим хозяйствующий субъект как совокупность адресантов, адресатов, информационных носителей и информационных каналов. Необходимо отметить тот факт, что любое линейное и (или) функциональное подразделение одновременно является и источником и потребителем информации, а передача информации является непрерывным процессом. Упрощенно представим схему передачи информации при помощи рисунка 1.2.1.
Рисунок 1.2.1 Блок-схема передачи информации
Представим совокупность двусторонних информационных связей предприятия, использующего линейно-функциональную структуру управления в виде таблицы 1.2.1
Таблица 1.2.1
Анализ информационных связей ЛФСУ
Подразделение
Источник информации
Входная информация
Реципиент (получатель информации)
Выходная информация
Директор
1. Все функциональные подразделения предприятия
2. Внешняя среда
1. Общие показатели работы предприятия
2. Экономическая конъюнктура рынка
Все функциональные подразделения предприятия
Разработка целей и общей направленности развития предприятия
Гл. инженер
Подразделения основного производства
Информация о производстве, технологических процессах
Директор, ПЭО
Планы и нормативы технической работы предприятия
Коммерческая служба
Внешняя среда
Экономическая конъюнктура рынка
ПЭО
Планы объемов производства продукции
ПЭО
1. Коммерческая служба
2. ООТиЗ
3. БФО
4. Отдел кадров
1. Планы объемов производства продукции
2. Отчет по труду, штатное расписание
3. Финансовый план предприятия
4. Потребность в кадрах, их текучесть
Все функциональные подразделения предприятия
1. Калькулирование себестоимости продукции
2. Внедрение новой продукции
3. Бизнес – планирование
БФО
1. Отдел маркетинга
2. ООТиЗ
3. ПЭО
1. Хозяйственные и финансовые операции
2. Отчет по труду, штатное расписание
3. Калькуляция себестоимости продукции
ПЭО
1. Финансовый план предприятия
2. Бухгалтерский баланс
ООТиЗ
Отдел кадров
1. ЕТС и ЕТКС
2. Лицевые карточки
3. Другие первичные документы по организации труда на предприятии
ПЭО
Отчет по труду, штатное расписание
Конечно, сразу стоит оговориться, что выделены лишь основные функциональные единицы, т. к. все подразделения на различных уровнях связаны между собой разветвленной сетью информационных связей. Тем не менее, представленная информация дает возможность понять принципиальную схему функционирования данной организационной структуры управления.
1.3 Оценка финансового состояния предприятия
Анализ показателей ликвидности
Коэффициенты ликвидности позволяют определить способность предприятия оплатить свои краткосрочные обязательства в течение отчетного периода. Наиболее важными среди них для анализа финансового состояния являются следующие:
1. Коэффициент текущей ликвидности
2. Коэффициент срочной ликвидности
3. Коэффициент абсолютной ликвидности
4. Чистый оборотный капитал
Рассчитаем основные показатели ликвидности, используя, приведенные выше таблицы.
1.
2.
3.
4.
Из приведенных расчетов видно, что ни один из показателей ликвидности не соответствует нормативному значению. Тенденция изменения всех показателей говорит об ухудшении финансового состояния предприятия. При этом положительное значение изменения ЧОК говорит лишь о повышении номинального размера капитала без учета инфляции и, соответственно, не показывает реального положения. При более подробном анализе данных коэффициентов становится очевидным, что причиной столь низких значений коэффициентов срочной и абсолютной ликвидности при относительно высоком коэффициенте общей ликвидности говорит о нерациональной структуре активов. Действительно, значения коэффициентов говорят о значительной доле неликвидных активов (запасов) наряду с явно недостаточными активами высокой ликвидности.
Показатели деловой активности
Коэффициенты деловой активности позволяют проанализировать, насколько эффективно предприятие использует свои средства. Как правило, к этой группе относятся различные показатели оборачиваемости.
Показатели оборачиваемости имеют большое значение для оценки финансового положения компании, поскольку скорость оборота средств, т. е. скорость превращения их в денежную форму, оказывает непосредственное влияние на платежеспособность предприятия. Кроме того, увеличение скорости оборота средств при прочих равных условиях отражает повышение производственно-технического потенциала фирмы.
В финансовом менеджменте наиболее часто используются следующие показатели оборачиваемости:
1. Оборачиваемость активов
2. Оборачиваемость дебиторской задолженности
3. Оборачиваемость кредиторской задолженности
4. Оборачиваемость материально- производственных запасов
Copyright © 2012 г.
При использовании материалов - ссылка на сайт обязательна.